Henkilöstöarvioinnin avulla eri periaatteiden avulla voidaan selkeästi tunnistaa kaikki työntekijän heille osoitettujen tehtävien suorittamiseen liittyvät näkökohdat, määrittää organisaation työntekijöiden ominaisuudet ja henkilökohtaiset ominaisuudet.

Henkilöstön arvioinnin periaatteet perustuvat yhteisten kriteerien tutkimukseen, joista 25 riittää tunnistamaan henkilön ominaisuudet. Niitä voivat olla kyky yleistää suullisesti tai kirjallisesti, johtaminen, uran motiivit, sisäiset standardit, mukaan lukien eettiset periaatteet, henkilön itsetunto, hänen organisatoriset ja luovat kykynsä, organisointi, luotettavuus jne.

Usein yrityksen henkilöstön arviointijärjestelmässä käytetään arviointikeskusmenetelmää tai yleismaailmallista kokonaisvaltaista menetelmää. Jos henkilöstöarvioinnin tavoitteet ja tavoitteet ovat oikeat, voit tehokkaasti arvioida työntekijöiden työtä ottaen huomioon:

• työn tulosten jatkuva seuranta;
• mahdollisuus suorittaa sertifiointitoimia;
• jatkuvan seurannan ja sertifioinnin aikana saadut tulokset.

On erittäin tärkeää viestiä jatkuvan seurannan ja sertifioinnin tulokset jokaiselle työntekijälle oikea-aikaisesti.

Henkilöstön arvioinnin käsite ja tavoitteet liittyvät fokusoituun prosessiin, jonka avulla voit määrittää, vastaavatko kaikki työntekijän laadulliset ominaisuudet, mukaan lukien hänen taidot, motivaatio, kyvyt ja luonne, hänen suorittamansa roolin vaatimuksia.

Henkilöstön arvioinnin ja kehittämisen avulla voit saavuttaa seuraavat tavoitteet:

• tunnistaa työntekijän ammattitaidon taso (tiedot, taidot, kyvyt);
• tutkia psykologista valmiutta (ihmisen käyttäytymisen motiivit ja sen suunta, työntekijän temperamentti);
• arvioida työntekijän työn tehokkuutta tuottavuuteen ja työn laatuun liittyen, rationalisointihalua ja keksinnöstä;
• kehittää asianmukaisia ​​suosituksia työntekijöiden henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien kehittämiseksi;
• tunnistaa palkkatason ja työntekijöiden ponnistelujen vastaavuuden aste, suoritustaso ja odotettu tulos;
• vahvistaa suunnat henkilöstön kehittämiselle;
• luoda tehokas mekanismi työntekijöiden motivoimiseksi.

Menetelmät, joiden perusteella työntekijää arvioidaan

Laadullisten (kuvaavien) menetelmien avulla voit arvioida työntekijöitä käyttämättä kvantitatiivisia. Yleisin niistä on matriisimenetelmä, joka perustuu työntekijän ominaisuuksien vertaamiseen hänen tehtäviään vastaaviin mahdollisiin ihanteellisiin kriteereihin.

Voit korostaa vahvempien saavutuksia ja heikoimpien työntekijöiden virheitä käyttämällä mielivaltaisten ominaisuuksien järjestelmän menetelmää, joka sisältää näiden indikaattoreiden vertaamisen toisiinsa. Alkeismenetelmällä arvioidaan organisaation työntekijän toimintaa kokonaisuutena. Usein "360 asteen" menetelmän käyttö mahdollistaa sen, että muut työntekijät voivat arvioida työntekijää kaikilta puolilta johdosta yrityksen asiakkaisiin. Tietyn työntekijän tulevaisuudennäkymistä ja suorituskyvystä keskustellaan asiantuntijoiden ja johdon järjestämän keskustelun pohjalta.

Seka- tai kuvailevat menetelmät perustuvat kvantitatiivisiin näkökohtiin. Esimerkiksi testaus tai arviointien yhteenvetomenetelmä. Jokainen ominaisuus arvioidaan tietyn asteikon mukaan, minkä jälkeen määritetään keskimääräiset indikaattorit vertailua varten ihanteellisiin indikaattoreihin.

Kvantitatiiviset menetelmät mahdollistavat työntekijän ominaisuuksien arvioinnin mahdollisimman objektiivisesti kirjaamalla jokainen tulos numeroina. Ranking-menetelmä on yleisin määrällinen arviointi, joka on useiden esimiesten laatima luokitus työntekijän ominaisuuksista. Tämän jälkeen kaikkien työntekijöiden arvosanat täsmäytetään ja taulukon alareunassa olevia lasketaan. Jos pisteytysmenetelmää käytetään, työntekijä voi saada ennalta määrätyn määrän pisteitä - ne lasketaan yhteen koko jakson tulosten perusteella.

Kokonaisvaltaisen työntekijäarvioinnin indikaattorit

Henkilöstön arviointikriteereillä on mahdollista saada tunnuslukujen ominaisuudet, jotka vastaavat kaikkia työntekijöitä. Koska työntekijää koskevien tietojen on oltava luotettavia, tämä edellyttää objektiivisuutta ja indikaattoreiden tarkkuutta. Siksi henkilöstön suorituskyvyn kokonaisarviointi tehdään selkeämpien kriteerien pohjalta.

Kriteeri tai tietty kynnys vaikuttaa siihen, onko indikaattori tyydyttävä vai epätyydyttävä suhteessa organisaation työntekijöille asetettuihin vaatimuksiin. Ne voivat olla joko suunniteltuja tai standardoituja.

Henkilöstön arviointiteknologiat sisältävät seuraavien kriteerien ryhmien käytön:

1. Ammattilainen.
2. Liiketoimintaa.
3. Moraalista ja psykologista.
4. Erityinen.

Ammatilliset kriteerit sisältävät ammatillisen toiminnan alan tietoon liittyvät ominaisuudet, taidot, kyvyt, henkilön ammatillinen kokemus jne. Liiketoiminnan kriteereitä ovat vastuullisuus, organisointi, tehokkuus, aloitteellisuus.

Moraaliset ja psykologiset kriteerit liittyvät oikeudenmukaisuuteen, rehellisyyteen, psykologiseen vakauteen ja työntekijän itsetuntokykyyn. Erityiskriteerien osatekijät ovat työntekijän ominaisuudet, jotka kuvaavat hänen auktoriteettiaan, terveydentilaa ja persoonallisuuden ominaisuuksia.

Olisi muodostettava indikaattorijärjestelmä, joka perustuu:

1. Kaikkien kolmen ryhmän indikaattorit, jotka ovat yhtä tärkeitä. Jos tietyn ryhmän kriteerit tunnustetaan etusijalle, tämä johtaa siihen, että työntekijät laiminlyövät muuntyyppisiä toimintoja.
2. Indikaattorit, joiden ei pitäisi vain kattaa kaikkia työn kannalta tarpeellisia näkökohtia, mutta jotka eivät myöskään saa luoda liian raskasta järjestelmää, joka vaatisi paljon aikaa ja rahaa.

Henkilöstön arvioinnin automaatiojärjestelmä

Yrityksellä on osajärjestelmä, joka helpottaa henkilöstöpäällikön, työvoimainsinöörin sekä organisaation kehittämisen ja henkilöstöjohtamisen osastopäälliköiden työtä. Työntekijöiden työtä arvioivat edellä mainitut asiantuntijat ja osastopäälliköt 1C:n - erityismenetelmiin perustuvan henkilöstön arviointiohjelman - kehittämän perusteella.

Tuote sisältää seuraavat moduulit:

1. Ammattimainen ja psykologinen testaus.
2. Kompetenssimallit.
3. Työtulosten arviointi KPI:n mukaan.

1C: Enterprise -ohjelman toiminnalliset alueet "Personnel Assessment" -alijärjestelmässä ovat:

1. Henkilöstön sertifiointi ja työtulosten analysointi.
2. Seurataan sosiopsykologista ilmapiiriä tiimissä uusien tai riskialttiiden johtamispäätösten toteuttamisprosessissa.
3. Projekti- ja johtoryhmien vahvuuksien ja heikkouksien tutkimus.
4. Ammattitiimien luominen ottaen huomioon kunkin työntekijän yksilölliset psykologiset ominaisuudet.
5. Hakijoiden valinta ja hyväksyminen arvioitujen ominaisuuksien analyysin perusteella, henkilöstökilpailujen järjestäminen, henkilöstökierto, ottaen huomioon työntekijöiden vaatimustenmukaisuus työtehtävissä.
6. Toteutetaan henkilöstön osaamisjärjestelmä, ennakoidaan työntekijöiden käyttäytymistä tyypillisissä tilanteissa työntekijöiden toimintaan liittyvien mahdollisten riskien tunnistamiseksi.
7. Automatisoitujen prosessien käynnistäminen, mukaan lukien henkilöstön arviointi ja sertifiointi.
8. Työntekijöiden työvoiman arviointi suoritusindikaattoreiden järjestelmässä (KPI).

Algoritmi kaikille työntekijöiden arvioinnin ja sertifioinnin toimenpiteille on esitetty kuvassa (KUVA 1).

Säännöt organisaation henkilöstöarviointijärjestelmän kehittämiseksi

Henkilöstön arviointijärjestelmää voidaan kehittää seuraavasti:

1. Toisessa organisaatiossa käyttöön otettu arviointijärjestelmä kopioitiin.
2. Arviointijärjestelmä on kehitetty itsenäisesti.
3. Konsultteja pyydettiin kehittämään järjestelmä, joka täyttää valitut vaatimukset.

Jos johto on ohjeistanut henkilöstöhallinnon asiantuntijaa kehittämään arviointijärjestelmän, se ei välttämättä saa toivottua tulosta, koska käytännössä ei ole olemassa täysin identtisiä organisaatioita. Samalla tällä hetkellä voi olla positiivinen vaikutus henkilöstön etenemiseen uraportailla.

Jos yhdessä yrityksessä työntekijöitä koskevat vaatimukset ovat korkeat, niin toisessa ne ovat keskimääräisiä. Yleisesti ottaen tehokkaan henkilöstön arviointijärjestelmän rakentaminen missä tahansa organisaatiossa antaa jokaisen työntekijän parantaa asemaansa ja pätevyyttään. Kaikki saman ammatin ja saman pätevyyden asiantuntijat eri organisaatioissa suorittavat erilaisia ​​tehtäviä, heillä on erilaiset tarpeet jne.

Jos organisaation on arvioitava niiden asiantuntijoiden tai työntekijöiden työn tuloksia, joiden toimintaa säätelevät vakiintuneet standardit ja määräykset, voidaan saada selkeät indikaattorit. Näitä ovat palveltujen asiakkaiden määrä, myyntimäärät jne.

Kokonaisvaltainen henkilöstöarviointi liittyy vaaditun tason mittareiden lisäksi myös tiettyjen työntekijöiden käyttäytymisen ehtojen määrittämiseen, joiden avulla jokainen suorittaja voi saavuttaa korkean tehokkuuden omassa työssään. Jos työtulosten arvioimiseksi ei ole selkeitä mittareita, ne ovat työntekijän työtehtävien perusteella asetettuja työtavoitteita.

Kun organisaation työntekijöiden työn arvioimiseksi valitaan arviointityökaluja ja määritellään menettelyt, eri yritykset voivat kehittää ja asettaa täysin erilaisia ​​vaatimuksia. Tämä vaikuttaa saatujen indikaattoreiden tehokkuuteen: ne ovat sopivia vain, jos henkilökunta havaitsee oikein työtuloksensa.

Jotta arviointijärjestelmästä saadaan mahdollisimman suuri hyöty, sen tavoitteet on määritettävä oikein, koska hyvin usein kyse on bonuksiin ja palkkoihin liittyvistä asioista.

Henkilöstön arviointijärjestelmän rakentamisen vaiheet

Henkilöstön arviointimenettelyjen päätavoitteena on saada objektiivista tietoa seuraavista mittareista:

1. Työntekijän suorituksen tulokset.
2. Heiltä vaadittiin vaivaa näiden tulosten saavuttamiseksi.
3. Työntekijöiden tyytyväisyys työoloihin.
4. Työntekijät ovat tyytyväisiä saamiinsa palkkioihin.

Ensimmäisessä vaiheessa selvitetään yrityksen tarpeet arvioitaessa työntekijöiden suoritusta. Seuraavaksi muodostetaan tavoitteet, jotka on saavutettava. Niitä tavoitellaan arviointiprosessin aikana.

KYSELYLOMAKEMENETELMÄ.

Tämä menetelmä on lupaavin mitä tulee luotettavuuteen ja arvioinnin yhteensopivuuteen MPS:n todellisen tason kanssa. Sen avulla on mahdollista saada todellisiin tietoihin perustuvia subjektiivisia arvioita kaikista MPS-kriteereistä itseltään sotilashenkilöstöltä, jonka tila on juuri tämän arvioinnin kohteena. Eli palauteperiaatteen mukaan. Yllä mainitut integroidut MPS-indikaattorit näkyvät kyselylomakkeen viidessä kysymyksessä, joista jokainen tarjoaa viisi vastausvaihtoehtoa (ks. kyselylomake).

KYSELYLOMAKE:

Kun vastaat kyselyn kysymyksiin, valitse jokaiselle niistä yksi ehdotetuista vastausvaihtoehdoista todellisen mielipiteesi mukaisesti ja merkitse valintasi millä tahansa kuvakkeella valitsemaasi vastausvaihtoehtoa vastapäätä olevaan suorakulmioon (vasemmalla). Sukunimeäsi ei tarvitse ilmoittaa. Ilmoita vain sotilasarvosi, palvelukseenottopäivä ja oleskeluaika alueella, jolla yksikkö (sotilasyksikkö) suoritti palvelu- ja taistelutehtävänsä.
arvo________________________ ilmoittautumispäivä____________________
oleskelun kesto alueella__________________________________________________
Arvioi tietoisuuttasi tämän alueen tilanteesta ja yksikkösi (sotilasyksikkösi) tulevan toiminnan luonnetta
Minulla on täydelliset tiedot
riittävästi perillä
Haluaisin tietää lisää
ei ole tarpeeksi informoitu
Minulla ei ole juuri mitään tietoa
Missä määrin olet varma yksikkösi (yksikkösi) tarpeesta pysyä tällä alueella?
oleskelu on välttämätöntä
täällä pysyminen on melko järkevää
on varmaan tarvetta
sellaista tarvetta ei juuri ole
tälle ei ole mitään tarvetta
Arvioi yksikkösi (yksikkösi) valmiusaste suorittaa taistelutehtävät
korkea valmiusaste
riittävä valmius
Minusta on vaikea arvioida
valmius alhainen
selvästi riittämätön valmiusaste
Arvioi todellisen riskin aste elämällesi
tietyissä olosuhteissa hyväksyttävä riskiaste
havaittu lisääntynyt riski
riski on melko korkea
jatkuvasti korkea riski
riski on erittäin suuri ja väistämätön
Arvioi tyytyväisyytesi logistiikkaan ja logistiikkatukeen vallitsevan tilanteen perusteella
lähes täysin tyytyväinen
riittävä tarjonta
jättää paljon toivomisen varaa
tarjonta on riittämätön
lähes täysin tyytymätön

Ohjeet henkilöstökyselyn tekemiseen ja rautatieministeriön arvioimiseen.
Ehdotetulla kyselylomakkeella arvioidaan MPS:ää palvelu- ja taistelutehtäviä suoritettaessa sekä yksittäisten sotilashenkilöiden ja yksikön (sotilasyksikön) psykologista valmiutta niiden toteuttamiseen. Yksikön tai sotilasyksikön arvioinnin saamiseksi ei tarvitse haastatella koko henkilöstöstä 100 prosenttia. Riittää, että vastaajista on vähintään 30 prosenttia, ja tähän määrään tulisi sisältyä tasa-arvoisesti kaikkien hänen kokoonpanoonsa kuuluvien yksiköiden ja kaikkien sotilashenkilöstöryhmien edustajat.

Varusmiesten arviointi tehdään laskemalla hänen saamansa pisteet kyselylomakkeen kaikkiin kysymyksiin annettujen vastausten summan perusteella. Jokaiselle vastausvaihtoehdolle on annettu tietty piste. Kaikki kyselylomakkeen ensimmäisellä sijalla (ylhäällä) olevat vastaukset ovat arvoltaan 5 pistettä. Jäljelle jääville vastauksille on annettu arvot 4–1 piste (ylhäältä alas) laskevassa järjestyksessä. Vastaajan valitsemista vastausvaihtoehdoista riippuen heidän arvonsa summataan. Enimmäispistemäärä voi olla 25 pistettä, minimi on 5, mikä jaettuna viidellä (kyselylomakkeen kysymysten määrä) mahdollistaa arvioinnin MPS:n todellisesta tasosta 5 pisteen järjestelmässä.
Seuraavat MPS-tasot erotellaan:

4–5 pistettä - korkea MPS, joka edistää kaikkien annettujen tehtävien korkealaatuista ja luotettavaa ratkaisua;
3–4 pistettä - tyydyttävä MPS, joka helpottaa palvelu- ja taistelutehtävien suorittamista;
2,5 - 3 pistettä - alhainen MPS, mikä vähentää palvelu- ja taistelutehtävien suorittamisen luotettavuutta;
1 - 2,5 pistettä - epätyydyttävä MPS, joka ei salli palvelu- ja taistelutehtävien suorittamista.

Koko osaston osalta MPS-pisteet saadaan laskemalla kaikkien käsiteltyjen kyselylomakkeiden pisteytyksen aritmeettinen keskiarvo. Laskemalla aritmeettiset keskiarvot kullekin kyselylomakkeen kysymykselle yksikölle (sotilasyksikölle) voimme tunnistaa heikoimmat lenkit "moraalisen ja psykologisen tilan" käsitteen osatekijöiden yleisessä ketjussa. Palvelu- ja taistelutoiminnan moraalisen ja psykologisen tuen pääsuuntaus, sen ensisijainen tehtävä. Tällä kyselylomakkeella on mahdollista arvioida henkilöstön MPS-arvoa sekä vastaanotettujen palvelu- ja taistelutehtävien suorittamiseen valmistautumisvaiheessa että niiden toteutuksen aikana. Itse kyselylomake vastaajille esitettäväksi tulee mahdollisuuksien mukaan tehdä yhdelle pienikokoiselle arkille, jotta kyselylomakkeen kysymykset eivät repeydy eri sivuilla olevien vastausvaihtoehtojen kanssa. Eli kysymyksen lukemisen jälkeen vastaajan pitäisi heti nähdä kaikki ehdotetut vastausvaihtoehdot.

ASIANTUNTIJA-ARVIOINNIN MENETELMÄ.

Menetelmä on muunnelma kyselytutkimuksesta, jossa henkilöstön MPS-arviointiin osallistuvat asiantuntijat kokoonpanojen ja yksiköiden komento-, komento- ja valvontapäälliköistä, jotka tuntevat riittävän hyvin asioiden tilan, palveluskysymykset ja arjen. , jne. arvioiduissa sotilasyksiköissä (-yksiköissä). Mitä enemmän asiantuntijoita tähän tarkoitukseen osallistuu, sitä luotettavampi tulos on odotettavissa. Mutta joka tapauksessa asiantuntijoiden lukumäärän on oltava vähintään 10 henkilöä.

Rautatieministeriön arviointiin asiantuntijoina osallistuville virkamiehille tarjotaan seuraava kyselylomake:
"Yritä palvelukokemuksesi perusteella 5-pistejärjestelmän avulla arvioida seuraavat indikaattorit suhteessa __________________________ (yksikkö, yksikkö) henkilöstöön (ympyröikää valittu arvo)
1. Henkilöstön tietoisuus palvelu- ja taistelutoiminnan tilanteesta ja toimintansa tulevasta luonteesta
1 2 3 4 5
2. Henkilöstön luottamus tulevien (tehtyjen) toimenpiteiden tarpeellisuuteen ja oikeellisuuteen, niiden yhteiskunnalliseen merkitykseen
1 2 3 4 5
3. Henkilöstön valmiusaste suorittaa taistelutehtäviä
1 2 3 4 5
4. komentohenkilöstön valmiusaste ohjata yksiköitä taistelutehtävien aikana
1 2 3 4 5
5. Logistiikan ja logistiikan tuen taso
1 2 3 4 5
Tulosten käsittely ja MPS-tason määrittäminen tapahtuu samalla tavalla kuin kyselytutkimuksessa. Laskemalla kaikkien arvioitujen kriteerien aritmeettiset keskiarvot voimme eliminoida eri asiantuntijoiden tekemien arvioiden leviämisen. Tämä menetelmä on kuitenkin luotettavuudeltaan huomattavasti huonompi kuin kyselytutkimus, koska sotilaiden subjektiivisesti koetun sisäisen psykologisen valmiuden arvioida palvelu- ja taistelutehtäviä ei tee varusmies itse, vaan hänen asiantuntijansa. .

EMPIIRINEN MENETELMÄ.

Menetelmä perustuu MPS-arvion johtamiseen yksittäisten MPS-kriteerien ulkoisten ilmenemismuotojen havainnoinnin perusteella (joko mukana tai ei) henkilöstön suorittaessa palvelu- ja taistelutehtäviä. Lisäksi voidaan käyttää lisäksi: keskusteluja, asiakirjojen tutkimista, suoritustulosten analysointia. Kun otetaan huomioon arvioivan MPS:n melko korkea subjektiivisuus, MPS:n nykyisen tason arvioinnilla on tämän menetelmän tapauksessa toisin kuin kyselytutkimuksessa ja asiantuntijaarvioinnissa vain kaksi merkitystä:

• "Henkilön moraalinen ja psykologinen tila edistää palvelu- ja taistelutehtävän suorittamista";
• "Ihmisen moraalinen ja psykologinen tila ei salli hänen suorittaa palvelu- ja taistelutehtäväänsä."

Empiirinen menetelmä oikeuttaa itsensä arvioitaessa MPS:n nykyistä tasoa, joka ilmenee toiminnassa, sen todellisissa tuloksissa. Se ei kuitenkaan salli sen kehitystä ja muutosta luotettavasti ennustaa. On huomattava, että asiantuntijakysely perustuu suurelta osin asiantuntijoiden empiiriseen kokemukseen.

Empiirinen tutkimus sisäjoukkojen palvelukseen viime vuosina kutsuttujen sotilaiden moraalisista ja psykologisista ominaisuuksista heidän kansalaisharrastuksensa, kiinnostuksen kohteidensa, toimintojensa jne. ei antanut perusteita ennustaa korkeaa psykologista valmiutta suorittaa taistelutehtävät melko ankaran aseellisen konfliktin olosuhteissa. Kuitenkin vihollisuuksien ensimmäisistä päivistä lähtien Tšetšenian tasavallan alueella olevien joukkojen ryhmittymien ja yksiköiden henkilökunta osoitti korkeaa tieteidenvälistä koulutusta, parhaita moraali- ja taisteluominaisuuksia, mikä oli usein ratkaiseva tekijä toimintojen onnistumisesta.

Palkkajärjestelmät

Artiklassa tarkoitettu palkkajärjestelmä. Työlain 135 § on joukko sääntöjä, jotka työnantaja määrittää työlainsäädännön mukaisesti ja jotka säätelevät kolmea näkökohtaa:

• työvoiman ja palkanmaksun suhteuttamismenetelmä, jonka perusteella palkanlaskentamenettely perustuu;
• palkan pääosan muoto (palkka tai tariffi) ja koko (tietty määrä tai "haarukka");
• korvaukset korvauksina ja lisäpalkkioina sekä kannustinpalkkioina samoissa muodoissa tai bonuksina ja muina maksuina ehtojen, määrän ja laskentatavan vahvistamisen kannalta.

Suppeassa merkityksessä maksujärjestelmä ymmärretään menetelmäksi, jolla suhteutetaan työn määrä ja työntekijöiden palkan määrä.

Yleisimmin käytetyt laskentajärjestelmät ovat ne, jotka liittyvät kahteen pääasialliseen palkkamuotoon:

	Palkkamuoto	Laskentajärjestelmä	Palkanlaskentamenettely
	Kappaletyö, kun maksu lasketaan työtoiminnan tuloksesta: suoritettujen töiden lukumäärä, suoritetut palvelut.	Suora kappaletyö	Työn hinta, palvelu × suoritettujen töiden lukumäärä, tarjotut palvelut
		Kappale-bonus	Työn hinta, palvelu × suoritettujen töiden lukumäärä, suoritetut palvelut + bonus
		Kappale-progressiivinen	Työn hinta, palvelu × tehtyjen töiden määrä, normin sisällä suoritetut palvelut + korotettu hinta × normin ylittävien töiden määrä
		Pala-regressiivinen	Työn hinta, palvelu × suoritetun työn määrä, tarjotut palvelut. Hinnat eivät nouse suunnitelman ylittämisestä
		Epäsuora kappaletyö	Tukityöntekijän palkka riippuu päätyöntekijöiden palkasta
		Sointu	Maksu työn määrästä (monimutkainen).
	Aikaperusteinen, kun työntekijän palkka riippuu tehdystä ajasta.	Yksinkertainen aikaperusteinen	Tariffi × työtunnit
			Palkka × työtunnit
		Aikaperusteinen bonus	Tariffi × työtunnit + bonus
			Palkka × työtunnit + bonus

On olemassa vähemmän yleisiä järjestelmiä:

• tariffi (työlain 143 artikla);
• ei-perinteiset menetelmät, mukaan lukien tullittomat, luokitukset jne.;
• virkamiesten palkkajärjestelmät (työlain 144 artikla).

Pistejärjestelmän käsite palkkojen laskennassa

Ei-tariffilaskennan avulla arvioidaan työntekijöiden panosta koko toimintaan. Yksi ei-tariffijärjestelmän muodoista on maksun pistelaskentatapa.

Pistejärjestys olettaa myös työntekijän palkan suoran riippuvuuden hänen osallistumisestaan ​​yleisiin toimintoihin. Pääyksikkö osallistumisen määrän määrittämisessä on piste. Työntekijöille annetaan pisteitä useiden kriteerien täyttämisestä. Art. Työlain 132 pykälän mukaan eriyttämiseen voidaan käyttää seuraavia kriteerejä:

• työntekijöiden pätevyys;
• työn monimutkaisuus;
• työn määrä;
• työn laatu.

Työntekijän pätevyyttä arvioidaan työkokemuksen ja erityiskoulutuksen tuloksena hankitun ammatillisen tietämyksen perusteella.

Tehdyn työn määrää, sen monimutkaisuutta ja työntekijän työn laatua on vaikeampi arvioida yleisillä mittareilla. Työnantajan on suositeltavaa määrittää tällaiset kriteerit itsenäisesti, ja olisi hyödyllisempää käyttää ei yhtä, vaan kriteeriryhmää.

Esimerkiksi opettajan työn määrää voidaan yleisesti arvioida tilikauden työtuntien kokonaismäärällä ja ompelijan työmäärää valmistettujen esineiden määrällä.

Työn laatua on arvioitava myös organisaation toiminnan yhteydessä. Esimerkiksi ompelijan työn laatua voidaan arvioida puutteiden puuttumisen tai vähäisen määrän perusteella. Toimistotyöntekijän työ - perustuu asiakkaiden positiiviseen palautteeseen, mukaan lukien kohteliaan kohtelun sääntöjen noudattamiseen liittyvät asiat (ks. Työministeriön kirje ”Työntekijän velvollisuudesta kohdella asiakkaita kohteliaasti...” päivätty 16. syyskuuta 2016 nro 14-2/B-888).

Samoin määritellään kriteerit työn monimutkaisuuden arvioimiseksi.

Piste-, bonus- ja luokitusjärjestelmät - pistetyypit tai itsenäiset palkkojen laskentamenetelmät

Palkkajärjestelmiä on tarpeeksi, jotta nimet hämmentyvät. Sekaannusten poistamiseksi merkitsekäämme useiden muiden numerojärjestelmien ominaisuuksia:

1. Bonus.
   On itsenäinen. Laskentamenetelmänä on, että palkka ja bonus lisätään voittoprosenttina. Palkan määrä on yleensä kiinteä tariffiasteikon sisällä, ja myös bonusprosentti määritellään erikseen. Todellinen maksu on "kelluva" ja riippuu organisaation saamista voitoista.
2. Luokitus.
   Se on myös riippumaton ja perustuu kunkin työntekijän sisällyttämiseen kolmen ominaisuuden perusteella laadittuun luokitukseen:
   • koulutustaso;
   • kokea;
   • paikka organisaation rakenteessa.

   Ansio lasketaan kertomalla yhden pisteen ennalta määrätty hinta työntekijälle annettavien pisteiden määrällä.

3. Pisteet.
   Tämä on vääristynyt nimi palkkiojärjestelmälle.

Palkkausrakenne pistejärjestelmän mukaisesti

Kirjeessä "Samapalkkaisuuden vahvistamisesta..." 27. huhtikuuta 2011 nro 1111-6-1 Rostrud selitti, että Art. Syrjinnän kieltoa koskevan työlain 3 §:n mukaan samoissa tehtävissä oleville työntekijöille suositellaan vahvistettavaksi sama palkka. Art. 132 TC saadaan maksun eri summilla tariffin yläpuolella. Tämä tarkoittaa, että palkkioiden, palkkioiden ja muiden lisäpalkkioiden määrä voi olla sidottu työntekijöiden pätevyyteen, työn monimutkaisuuteen, työn määrään ja laatuun, ja siksi ne voivat vaihdella.

Kun otetaan huomioon Rostrudin selitys, ansioiden koostumuksen määrittämisessä erilaiset tilanteet ovat mahdollisia.

Tilanne nro 1. Organisaatiossa on työntekijöitä, jotka täyttävät samannimiset tehtävät.

Tässä tapauksessa työnantaja voi edetä kahdella vaihtoehdolla:

1. Jätä Rostrudin ohjeet huomioimatta ja ota maksu täysin pisteistä riippuen. On kuitenkin suuri riski, että työntekijä pitää erilaisia ​​palkkoja syrjintänä. Tämä johtaa riitaan.
2. Toimi Rostrudin ohjeiden mukaisesti. Tällöin maksu on sama kuin erillisellä kaavalla laskettu kokonaispalkka ja bonus yleisestä palkkarahastosta. Samalla aikaperusteisen tai kappalehintaisen menetelmän kanssa on ilmeistä sekaannusta.

Tilanne nro 2. Organisaatio on pieni, kaikki työntekijät eri tehtävissä.

Tässä tapauksessa työnantaja voi turvallisesti käyttää pistejärjestelmän palkkakaavaa.

Maksun laskentakaava

Työntekijöiden palkat pistemenetelmällä lasketaan kaavalla:

Palkka = (työntekijäpisteet / kaikkien työntekijöiden kokonaispisteet) × joukkueen kokonaispalkkarahasto.

Kaavaa voidaan yksinkertaistaa, jos organisaation kokonaispisteet ja työvoimakustannukset ovat yleisesti ottaen vakaat. Tässä tapauksessa on suositeltavaa määrittää pisteen keskihinta suhteessa organisaation palkkasummaan työntekijöiden kokonaispisteiden määrään. Sitten kaava yksinkertaistuu:

Palkka = työntekijäpisteet × keskimääräinen pistehinta.

Mielenkiintoista: koska pistejärjestelmä on eräänlainen ei-tariffijärjestelmä, laskentakaavat ovat samanlaiset. Laskettaessa tuloja ei-tariffimenetelmällä käytetään seuraavaa menettelyä:

Palkka = Prosenttiosuus työvoimaosuudesta × Joukkueen kokonaispalkkarahasto.

Esimerkki maksun laskemisesta pistejärjestelmän avulla

Katsotaanpa esimerkkejä organisaation johtajasta ja hänen avustajastaan ​​palkkojen laskemiseksi pistemenetelmällä. Sinun on edettävä seuraavassa järjestyksessä määrittääksesi heidän tulonsa:

Etkö tiedä oikeuksiasi?

• määrittää työntekijöiden saamien pisteiden lukumäärän pistetaulukon mukaisesti;
• määrittää kaikkien yrityksen työntekijöiden saamien pisteiden kokonaismäärä;
• määrittää organisaation palkkarahaston koko;
• laske maksu.

Yrityksen pistetaulukko apulaisjohtajalle on seuraava:

	Arviointikriteeri	Työntekijä
	Työn laatu	Apulaisjohtaja	Organisatorinen tuki johtajan toiminnalle	Esimiehen työaikataulujen puute	Työaikataulun laatiminen	Työaikataulun laatiminen ja asianmukaisuuden seuranta
			Tekninen tuki johtajan toiminnalle	Viivästykset asiakirjojen valmistelussa	Asiakirjojen oikea-aikainen valmistelu, säännöllinen tuki kokouksissa	Asiakirjojen oikea-aikainen valmistelu, johtajan mukana kaikissa kokouksissa
		Valvoja	Yrityksen työntekijöiden toiminnan organisointi	Suorien ohjeiden puute, alaisia ​​ohjaavat toiminnassaan toimenkuvat	Tehtävien asettaminen yhtiön rakenneyksiköiden johtajille	Yksilöllisten tehtävien asettaminen ottaen huomioon työntekijöiden ammattitaito
			Strategisten tavoitteiden kehittäminen	Yrityksen tulevaisuuden suunnittelun puute	Seuraavan puolen vuoden suunnittelu	Suunnittelu 3 vuotta eteenpäin
	Työn määrä		Työaika	0,5 vetoa	Hinta 0,75	Kokopäivätyö
	Pätevyys
			koulutus	Erikoistunut toissijainen	Korkeampi ammattilainen	Ammattikorkeammat koulutukset sekä jatkokoulutukset

Tässä kuussa avustaja teki 17 pistettä, manageri - 25 pistettä.

Jos kaikkien työntekijöiden pisteiden kokonaismäärä on 100 ja palkkarahasto on 100 000, niin avustajan palkka on 17 / 100 × 100 000 = 17 000, johtajan - 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

Pistejärjestelmän käyttöönotto työnantajan toimesta

Pistejärjestelmään siirtyminen tai sen perustaminen tapahtuu työlain ohjeiden mukaisesti seuraavan algoritmin mukaisesti:

1. Organisaation johtaja tai muu henkilö, jolla on tarvittavat valtuudet, Art. Työlain 135 § tekee päätöksen pistejärjestelmän käyttöönotosta tai siihen siirtymisestä. Samalla määritellään henkilöpiiri, joille paikallislakiehdotuksen laatiminen on uskottu.
2. Työntekijä tai työntekijäryhmä laatii päätöksen mukaisesti lakiehdotuksen.
3. Artiklan mukainen hanke. Työlain 135 pykälä siirtyy edustuselimelle, jonka on pykälän perusteella. 372 §:n mukaan antaa perustellun lausunnon toimitetusta luonnoksesta 5 päivän kuluessa. Lähtölaskenta alkaa päivästä, jona edustava elin vastaanottaa luonnoksen.

Jos ammattiliitto tai edustaja antaa kielteisen lausunnon hankkeesta, työnantajan edustaja on velvollinen neuvottelemaan 3 päivän kuluessa ristiriitojen ratkaisemiseksi. Jos tässä tapauksessa molempia osapuolia tyydyttävää ratkaisua ei löydy, hanke voidaan lähettää hyväksyttäväksi, mutta edustavalla toimielimellä on oikeus valittaa siitä.

Jos organisaatiossa ei ole ammattiliittoa tai muuta vastaavaa toimielintä eikä työntekijöiden edustajaa ole, kannattaa siirtyä seuraavaan toimenpiteeseen.

1. Kun vaihdetaan pistejärjestelmään Art. Työlain 72 §:n mukaan työnantajan edustaja hankkii työntekijöiden kirjallisen suostumuksen.

Lupaa ei vaadita, jos:

• järjestelmä tuodaan organisaatioon ensimmäisenä;
• siirtymä johtuu teknisten tai organisatoristen työolojen muutoksesta, ja vanhan järjestyksen soveltaminen on mahdotonta (työlain 74 §).

1. Paikallisen lain hyväksyy organisaation johtaja tai muu henkilö, jolla on tarvittavat valtuudet.
2. Työnantaja pykälän mukaisesti. Työlain 22 §:n mukaan kaikki työntekijät tutustuvat uuteen lakiin.

Pistejärjestelmän edut ja haitat

Ottaen huomioon pisteytysmenetelmän olemuksen ja menettelyn sen käyttöönottamiseksi yrityksessä, voimme korostaa tärkeimmät positiiviset ja negatiiviset ominaisuudet, joita esiintyy sitä käytettäessä. Edut sisältävät seuraavat:

• Tällainen järjestelmä soveltuu työvoiman arvioimiseen ilman erityisiä indikaattoreita (esimerkiksi tuotettujen tavaroiden lukumäärä), eli työntekijöiden toiminnan arvioimiseen kirjanpidossa, henkilöstöpalveluissa, sihteeristössä jne.
• Kriteereiksi voit asettaa juuri ne tekijät, jotka ovat ratkaisevia työnantajan menestyksen kannalta. Esimerkiksi suuremmassa organisaatiossa kriteerinä voi olla valmiin dokumentaation määrä ja oikea-aikaisuus ja pienessä organisaatiossa toteutuksen oikeellisuus.

Haittojen joukossa ovat:

• "kelluva" palkan määrä;
• käytön vaikeus: jokaisella palkanlaskentajaksolla on tarpeen arvioida uudelleen jokaisen työntekijän työ;
• työntekijöiden välisten ristiriitojen uhan syntyminen, koska pistemäärää määrittävät kriteerit on asetettu.

Tehdään yhteenveto. Pistejärjestelmä sopii organisaatioille, joissa on pieni tiimi. Siinä lasketaan ansiot työntekijän saamien pisteiden määrän ja kaikkien työntekijöiden saavuttaman kokonaismäärän korrelaation perusteella. Saatu suhde kerrotaan kokonaispalkalla, ja lopullinen luku on yksittäisen työntekijän tulot. Pistejärjestelmä, joka tunnetaan myös nimellä pistejärjestelmä, eroaa arvosana- ja bonuslaskentamenettelystä. Pistejärjestelmän käyttöönotto organisaatiossa toteutetaan yleisesti ottaen huomioon työntekijöiden etujen edustajien ja joissakin tapauksissa työntekijöiden itsensä mielipiteet.

Mikään ei ole helpompaa kuin olla kiireinen, eikä mikään ole vaikeampaa kuin tuottava.

A. Mackenzie

3.3.1. Työvoiman tehokkuuden pisteytysmenetelmä

Työvoiman tehokkuus lasketaan tosiasiallisesti saavutettujen kriteeritunnuslukujen ja lopullisten suoritustulosten perusarvojen suhteena, jotka on määritetty painokertoimilla ja kannustinmalleilla suhteessa 100 pisteen standarditehokkuusarvoon.

Metodologia perustuu taloudellisen analyysin menetelmiin, asiantuntija-arvioihin, pisteytysmenetelmään ja luokitusteoriaan. Organisaation henkilöstön työtehokkuuden arvioinnin perussäännökset ovat seuraavat.

1. Arviointi suoritetaan käyttämällä tiettyä luetteloa taloudellisista, sosiaalisista ja organisatorisista indikaattoreista, jotka on valittu asiantuntija-arvioinnin ja korrelaatioanalyysin menetelmin "Criteria Indicators" -luettelosta ja jotka kuvaavat organisaatioiden, työelämän ja sosiaalisen toiminnan lopputuloksia. henkilöstöä.

2. Otetaan käyttöön taloudellisten kannustimien malleja lopputulosten saavuttamiseksi vähimmällä resurssilla ja korkealaatuisilla tuotteilla, työvoimalla ja johdolla. Se toteutetaan ottamalla käyttöön matemaattisia kannustinmalleja, jotka heijastavat organisaation taloudellisen toiminnan malleja.

3. Erilaisten taloudellisten ja yhteiskunnallisten tunnuslukujen vertailu niiden tärkeys huomioon ottaen toteutetaan kokonaisvaltaisessa henkilöstön suoritusindikaattorissa käyttämällä asiantuntija-arvioinnin ja rankkorrelaation menetelmillä määritettyjä painokertoimia.

4. Kattava suoritusindikaattori lasketaan pisteiden summana, joka muunnetaan prosenttimittausasteikoksi (100 pistettä). Tämä varmistaa työn määrän ja laadun vertailukelpoisuuden tuotannossa ja johtamisessa sekä organisaation eri osa-alueilla.

Monimutkainen tunnusluku lasketaan summaamalla tuotannon, resurssien käytön, yhteiskunnallisen toiminnan ja henkilöstön suorituksen lopputuloksia kuvaavia osittaisia ​​tunnuslukuja. Osaindikaattorit määritetään taloudellisten ja sosiaalisten tunnuslukujen saavuttamisen tulosten perusteella kertomalla niiden toteutumisprosentti painokertoimilla. Painokerroin osoittaa talouden suhteellisen merkityksen

kulttuurista tai sosiaalista indikaattoria suoritusindikaattoreiden kokonaisjoukossa. Tuloksena oleva arvo pisteinä heijastaa tietyn indikaattorin "osuutta" organisaation henkilöstön työtoiminnan tehokkuuteen.

Taloudellisten ja sosiaalisten indikaattoreiden numeeriset arvot määritetään suunnitteluasiakirjoista, tilastollisista ja operatiivisista raportointilomakkeista ja ne lasketaan prosentteina todellisesta arvosta peruslopputulokseen:

Xi = P i Ф × 100, P i σ

jossa Xi on prosenttiosuus i:nnestä osittaisen suorituskyvyn indikaattorista, %;

Pi f – raportointikauden lopputuloksen i:nnen taloudellisen ja sosiaalisen indikaattorin todellinen arvo, nat. yksiköt;

Pi b – lopputuloksen (suunnitelma, standardi, edellisen kauden tosiasia) i:nnen indikaattorin perusarvo raportointikaudelle, nat. yksiköitä

Laskennan tuloksena saatu numeerinen arvo (Xi) osoittaa lopputuloksen saavutusasteen (täyttö, ylitäyttö, alitäyttö), ja sillä pitäisi olla erilainen taloudellinen arvio. Tiedetään, että markkinatalouden tärkein tehtävä on saavuttaa lopputulos vähimmällä resurssilla ja korkealaatuisilla tuotteilla. Kannustimet toteutetaan ottamalla tulosarviointiin mukautetut indikaattoriarvot kaavalla:

Уi = f(Xi),

missä Уi on lopputuloksen korjatun i:nnen indikaattorin numeerinen arvo, %;

f (Xi) – i:nnen indikaattorin stimulaation matemaattinen funktio. Perusindikaattorin 100 %:n toteutuksessa myös korjatun tunnusluvun tulee olla 100 %, ja poikkeamien tapauksessa se lasketaan tietyn kannustinmallin mukaan indikaattorin tärkeydestä ja taloudellisesta merkityksestä riippuen (kuva 3.3.1). -3.3.4).

yY=X

Riisi. 3.3.1. Lineaarinen nouseva kannustinmalli

v 200

Riisi. 3.3.2. Lineaarinen laskeva kannustinmalli

Riisi. 3.3.3. Kannustinmalli perustuu "pyramidi"-funktioon

Riisi. 3.3.4. Käänteinen kannustinmalli ("rangaistukset")

Osittaiset suoritusindikaattorit kuvaavat tietyn indikaattorin osuutta yleisen suoritustehokkuuden kannalta. Osaindikaattorien laskenta suoritetaan indikaattorien mukautettujen arvojen ja painotuskertoimien perusteella seuraavan kaavan mukaan:

Пi = Уi Вi,

missä Pi on henkilöstön suorituskyvyn i:nnen osaindikaattorin arvo, pisteet;

Bi on i:nnen yksityisen indikaattorin, osuus, painokerroin. Kattava henkilöstön suorituskyvyn mittari (P in

pisteet) on osaindikaattoreiden summan aritmeettinen keskimääräinen suhde painokertoimien summaan:

P = i∑ = n 1 P i ,

i∑ = 1 B i

missä n on yksityisten suoritusindikaattoreiden lukumäärä.

Kokonaisvaltaisen henkilöstön tehokkuuden mittarin laskenta esitetään kohdassa 3.3.4. Kattavan henkilöstön suorituskykymittarin lopullisen arvon arviointi riippuu sen numeerisesta arvosta:

jos se on alle 95 pistettä, henkilökunta työskenteli epätyydyttävästi

tiukasti;

jos se on välillä 95-100 pistettä, niin henkilökunta työskenteli tyydyttävästi, mutta sillä on varauksia tuottavuuden ja työn laadun suhteen;

jos se on välillä 100-105 pistettä ja kaikki erityiset indikaattorit täyttyvät, niin kokonaisarvio henkilöstön työstä on hyvä; jos se on yli 105 pistettä, niin henkilöstön työn kokonaisarvio on

näyttää erinomaiselta.

3.3.2. Työn tehokkuuskriteerit

SISÄÄN Hallintojärjestelmän, markkinatalouden ja yhteiskunnan demokratisoitumisen välisten vuorovaikutusolosuhteiden vuoksi yrityksen taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen lopputuloksia heijastavien suoritusindikaattoreiden koostumuksen tieteellisen perustelun merkitys kasvaa merkittävästi. Markkinataloudessa taloudelliset indikaattorit, kuten voitto, sopimusvelvoitteet, työn tuottavuus, myyntimäärä ja kannattavuus, ovat tärkeitä. Olennaista on ottaa huomioon näihin lopullisiin tunnuslukuihin vaikuttavat tekijät sekä suositusten laatiminen yrityksen kannattavan toiminnan varmistamiseksi laajentuneen tuotannon olosuhteissa.

1900-luvun 90-luvulla oppikirjan kirjoittajan ohjauksessa tehtiin kokeellisia tutkimuksia 40 suuressa ja keskisuuressa yrityksessä, joiden avulla valittiin joukko indikaattoreita ja kriteerejä organisaation tehokkuudelle. Erityisesti asiantuntija-arvioinnin ja kyselylomakkeiden menetelmin haastateltiin 468 yritysten ja niiden rakenneosien johtajaa sekä 52 tiedemiestä (tohtori ja kandidaatti) kriteeriindikaattoreiden nimikkeistön ja painokertoimien määrittämiseksi. Pisteytysmenetelmä työn tehokkuuden arvioimiseksi perustuu näiden tutkimusten tuloksiin. Merkittävimmät kriteeriindikaattorit on esitetty taulukossa. 3.3.1. Johtaja, joka tuntee kriteeri-indikaattorien koostumuksen ja laskentatavat, ei koskaan joudu vaikeuksiin alaistensa silmissä. Siksi suosittelemme, että tunnet tämän taulukon yksityiskohtaisesti tai "ulkoa".

Taulukon 3.3.1 jatko

Indeksi

Laskentamenetelmä

Edut

Vikoja

Määräytyy jaon mukaan

Esitykset

hinta

Main

aseistus

keskimääräinen vuosi

erääntyy

määrä

passiivinen

jotain perus

1 työntekijää ja tasoa kohti

osa (rakennuksen, rakenteen)

maatalous

koneellistamisen suoni

kuukausittainen keskiarvo

tuotantoon

"kuori" tuotantoa varten

henkilökunnan laiskuutta

vesiprosessi

Asenne

kustannus

luonnehtii

Riippuu toimialasta

luupro-

OPF tavaran hintaan -

käyttöaktiivisuus

rial

tuotantoon

tuotteet, valmistettu

työvoimaa tuotantoa varten

ja pro-

päivä ympäri vuoden

tuotteiden tuotanto

tuotantoon

(kasvu, lasku)

Tuottaa

Asenne

äänenvoimakkuutta sinua-

luonnehtii

Sallii

liioittelua

toiminta

käynnistetty

Tuotteet

tuotteet per

määrä

työvoima (lisää-

määrä ra-

1 työntekijä ja sallii

työntekijöitä.

Dynamiikka

saappaa 1:lle

nörtit,

tuomari tuotanto

vertaansa vailla

työntekijä),

tuotantoon

potentiaali per-

inflaation takia

Esitykset

Suhde

Asenne

kasvu

Sallii

nopeuden vähentäminen

tuottavuutta

positiivinen

kehitystä

namika, ei lähteet

tuotannon kasvua

työvoiman keskimääräiseen kasvuun

negatiivinen

suuntauksia.

ajo

hänen palkkansa

kustannus

työ ja

("syöminen")

ly ja tavaroiden hinnat

palkkaa

määriä

Maksurahasto

Yleinen rahaston pää

Antaa sinun hallita

synnytys (varhainen

ja lisäinfektio

koko ja erittely

yritykset,

hyödyke

työtaso

Alalevy, sis.

palkkojen paino sisään

Tuotteet

kustannuksissa

tuotantokulut

tekijät (verot, mono-

Tuotteet

toimenpiteitä. Onko perusta

täyteys, numero)

verotusta

luonnehtii

Kustannukset

Asenne

kaikki yhteensä

Antaa sinun arvioida

ohjata

hallintokuluja

vain työtoimintaa

yrityksille

laitteet

hallinta

niiden muutoksen dynamiikkaa

johtavia

syö, kop./hankaa.

maksaa ennen

aikaeroja

2. Sosiaaliset indikaattorit

Kaappaa vain selkeästi

Asenne

Työntekijöiden määrä

luonnehtii

tuotantoon

teen tuotanto

tuotantoon

vammoja

turvallisuusvarotoimet

ei vammoja. Takana-

vammat,

henkilöstön määrä

riippuu tekijöistä

tuotanto ja vaatimustenmukaisuus

Asenne

kaikki yhteensä

Näyttää tehokkuusreservit

Ei vangitse

työntekijä

hukkaan heitettyä aikaa

tehokkuutta

aika 1

seisokkeja

henkilöstön kutsumus

mikä aika.

työntekijä,

ei-show't kokonaismäärään

sosiaaliturvasta

henkilöstöä

terveydenhuolto

Asenne

luonnehtii

Riippuu tuotteen hinnasta

palkkaa

palkat ja dynamiikka

inflaatio ja ulkoinen

kokonaismäärä per-

muutoksia

tekijät (verot,

työntekijä,

ajanjaksoja

monopoli jne.)

3.2 Ehdotukset henkilöstön suoritusten arviointimenettelyn parantamiseksi

Tällä hetkellä on jo tullut varsin yleiseksi väite, että työtulosten arviointi on välttämätön, mutta ilmeisen riittämätön edellytys henkilöstöpäätösten tekemiselle.

Yhtä tärkeää on arvioida työntekijöiden liiketoiminnan ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka tunnistetaan erityisesti heidän toiminnan aikana. Se luonnehtii työntekijän toimintaa näkökulmilla, jotka vastaavat ihanteellisia ajatuksia siitä, miten omat tehtävät tulisi suorittaa ja mitä ominaisuuksia tulee ilmaista, jotta saavutetaan suurin tuottavuus. Tällaisten ominaisuuksien joukkoon kuuluu ennen kaikkea ammatilliset ja tuotantotaidot sekä puhtaasti psykologiset kyvyt.

Yritykset yrittävät toisaalta löytää edellytyksiä työn tuottavuudelle, yhteisen kriteerin henkilöstön arviointiin, ja toisaalta havaita erityisiä ominaisuuksia yksittäisille työntekijäyrityksille.

CJSC:ssä käytettyjen henkilöstöarviointimenetelmien sekä Venäjän federaatiossa ja ulkomailla olemassa olevien menetelmien analyysin perusteella kirjoittaja on kehittänyt omaperäisen henkilöstöarvioinnin, joka voidaan toteuttaa CJSC:ssä. Ehdotetun metodologian ydin on monimutkaisen henkilöstön arvioinnin menetelmän käyttöönotto ja täydentävien tekniikoiden järjestelmä.

Ensimmäinen askel on luoda suoritusarviointisuunnitelma, tarkastella työnkuvausten arviointeja ja valita sopivat menetelmät suorituskyvyn arviointien suorittamiseen. Arvioinnin kohteina ovat yhden seuraavan yrityksen ominaisuudet - yksilöllinen käyttäytyminen, suoritustehokkuus, tavoitteiden saavuttamisen aste, pätevyyden aste.

1) työn tuntemus (onko työntekijällä selkeä käsitys työn sisällöstä ja sen tavoitteista);

2) tarve ohjata toimintaansa esimieheltä (kuinka ahkera työntekijä on tuotantotehtävissä, noudattaako hän työkuria, mukaan lukien lounasaika, tauot jne.);

3) työtyyli (tekeekö hän jatkuvasti harkittuja päätöksiä, hänellä on taipumus itsetutkiskeluun ja kyky viedä asiat loppuun);

4) yrittäjyys (haluuko hän ottaa lisävastuita, miten hän näkee uudet ideat, onko hän valmis ottamaan riskejä);

5) halu tehdä yhteistyötä (osoittaako se valmiutta ja kykyä toimia yhdessä työntekijöiden ja alaistensa kanssa, voiko se ylläpitää suotuisaa psykologista tunnelmaa tiimissä).

Kaikki tekijät arvioidaan 5 pisteen asteikolla. Tässä tapauksessa johtajan on vahvistettava arviointi: ilmoitettava kirjallisesti tietyt työntekijän toimet, asenne tehtävien suorittamiseen tietyssä tilanteessa ja tarvittaessa toimitettava tietyt työntekijän toiminnan tulokset, jotka vahvistavat arviointi.

Arvioinnin tulee perustua seuraaviin asetuksiin:

a) työntekijän liiketoiminnan ominaisuuksien arviointi, jonka puitteissa analysoidaan aiempia saavutuksia ja puutteita työssä tavoitteena lisätä työn tehokkuutta tulevaisuudessa;

b) työntekijän potentiaalin arviointi, jonka tarkoituksena on selvittää, ansaitseeko työntekijä korotuksen (ylennyksen) ja/tai jatkokoulutuksen;

c) palkankorotuksen suuruus arvioidaan työntekijälle kuuluvan korotuksen määrän selvittämiseksi. Vakiintuneen käytännön mukaan palkkojen määrästä keskustellaan aina sen jälkeen, kun työntekijän toiminnan tehokkuus ja potentiaali on huomioitu kahdessa suhteessa.

Tietyille henkilöstöryhmille määritetään omat tarvittavat ominaisuudet (6-8 työntekijöille 15-20 eri johtajille). On kuitenkin ominaista, että liiketoiminta- ja henkilökohtaisten ominaisuuksien (työvoiman suorituskykytekijöiden) arviointi ei varsinaisesti vaikuta pieniin toimistotyöntekijöihin, eli niiden ryhmien työntekijöihin, jotka voidaan yksinkertaisesti korvata työmarkkinoilla.

Tarvitsemme myös ominaisuusjärjestelmän, joka on koottu ottaen huomioon erilaiset liiketoiminnalliset vaatimukset noin 2 tusinalle henkilöstöryhmälle (3-tason johtajat, asiakkaita palvelevat suunnittelijat, toimistotyöntekijät jne.).

Johdon työntekijöiden toiminnalle on ominaista taitojen läsnäolo seuraavien ominaisuuksien mukaisesti:

Suunnittelu ja hallinta;

Johtaminen kriittisissä tilanteissa;

valvonta;

Alaisten koulutus;

Alaisten toiminnan seuranta;

Valtuuksien jakaminen;

Alaisten motivointi;

Terveen moraalisen ja emotionaalisen ilmapiirin varmistaminen ja alaisten turvallisuussääntöjen noudattaminen;

Kyky kommunikoida hyvin työntekijöiden kanssa;

Yhteistyökykyä organisaation resurssien käytössä, kykyä edustaa organisaation ulkopuolella;

Pätevyys ja erikoistiedon tehokas käyttö;

sinnikkyys tavoitteiden saavuttamisessa;

Uskollisuus yrityksen tavoitteita ja periaatteita kohtaan;

Suhtautuminen uuteen.

Kaikki tekijät on määriteltävä yksityiskohtaisesti. Tehokas viestintä edellyttää esimerkiksi kykyä selkeästi ja vakuuttavasti selittää omat ehdotuksensa ja näkemyksensä, jatkuvaa tiedonvaihtoa, jota muut työntekijät tarvitsevat yrityksen kokonaistavoitteiden saavuttamiseksi sekä kattavan, luotettavan ja ajantasaisen tiedon tarjoamista. - päivämäärätiedot ylimmille esimiehille. Kyky motivoida alaisia ​​määritellään seuraavasti:

Kannustetaan alaisia ​​saavuttamaan korkeat työstandardit;

Pysyvien tai kertaluonteisten tehtävien antaminen alaisille, jotka edellyttävät työntekijän täyden potentiaalin käyttöä;

Alaistensa vaikuttaminen omalla esimerkilläsi tietoisesta suhtautumisesta liiketoimintaan.

Arvioimalla työntekijän liiketoimintaominaisuuksia on mahdollista löytää hänen vahvuutensa ja heikkoutensa, jotta hän voi parantaa suorituskykyään.

Eri henkilöstöyrityksille, eri osastoille ja yrityksen hierarkian tasoille on kehitettävä erityisiä arviointinäkökohtia. Yhdessä tapauksessa tärkein näkökohta on ammattitaito ja pätevyyden tuntemus, toisessa - toiminnan numeeriset ominaisuudet, kolmannessa - tieto reagoida nopeasti epätyypillisissä tilanteissa.

Erityisen tärkeänä tulisi kiinnittää käyttäytymisen arviointia kriittisissä tilanteissa (puhtaasti teollisissa tilanteissa tai suhteissa tiimiin), jossa koehenkilöt osoittavat omia ominaisuuksiaan kaikkein keskittyneimmässä muodossa. Suosittelemme muodostamaan pieniä liikkuvia psykologiryhmiä, jotka tutkivat tehokkaasti osallistujien toimia tällaisissa tilanteissa (tarvittaessa ryhmiin sisällytetään muita asiantuntijoita tai johtajia).

Optimaalisempi tapa arvioida henkilöstön ammatillisesti ja yritystoiminnallisesti tarpeellisia ominaisuuksia on ryhmäasiantuntija-arviointi. Osastopäälliköt toimivat ammattilaisina.

Paras tapa arvioida ammatillista pätevyyttä on pätevöitystyö, jonka avulla selviää tietyn esimiehen toimintastrategia päivittäisissä ja kriisitilanteissa.

On parempi käyttää työntekijöiden itsearviointimenetelmiä. Hänelle annetaan mahdollisuus arvioida itseään ja verrata itsearvioinnin tuloksia haluttuun tutkintoon. Hän voi itse löytää oman tarpeensa pätevyyden lisäämiseksi, koska itsearvioinnin tuloksena saatu tieto takaa ymmärryksen tiettyjen tietojen ja taitojen tarpeesta tietyssä tehtävässä työskentelyyn. Itsearvioinnin avulla voidaan selvittää työntekijän asenne omiin velvollisuuksiinsa, tiettyjen tietojen ja taitojen hallussapitotaso sekä alueet, joilla kannattaa ensin parantaa.

Itsearviointiin voit käyttää erilaisia ​​kyselylomakkeita. Työntekijät voivat täyttää kyselylomakkeen kahdesti - sertifioinnin alussa ja lopussa. Toissijainen arviointi antaa työntekijälle mahdollisuuden arvioida itseään uudelleen ja tarkistaa omassa käyttäytymisensä tietyn ajanjakson aikana tapahtuneet muutokset havaitakseen ne puutteet, joihin tulisi kiinnittää erityistä huomiota.

Työtulosten arviointiprosessi on tehokas, jos seuraavia tärkeimpiä ehtoja noudatetaan: tarkat "stereotyypit" työtuloksista mihin tahansa asemaan (työpaikkaan) ja sen arviointikriteerit; arviointimenettelyn luominen...

Työvoimatehokkuuspisteiden analyysi

3.1 Sääntely- ja lainsäädäntökehys Lainsäädäntötoimenpiteet luonnehtivat työsuojelun alalla työskentelevien oikeuksia ja velvollisuuksia, heidän työ- ja lepojärjestelyjä, naisten ja nuorten työsuojelua...

Analyysi Kazan-Arena-yrityksen palkkarahaston muodostumisesta ja käytöstä

Ottaen huomioon palkkojen muodostumisen haitat, on ryhdyttävä useisiin toimenpiteisiin palkkarahaston muodostamisprosessin tehostamiseksi...

Johdon päätöksentekomenettelyjen analyysi

Industrial Equipment TD LLC:n johtamisprosessien analyysi ja henkilöstön suorituskyvyn arviointi

Henkilöstön liiketoiminnan arviointi: tehtävät ja menetelmät OJSC "Drilling Equipment Plant" -yrityksen esimerkillä

Sertifiointi on suunniteltu auttamaan tunnistamaan henkilöstöresurssien kokonaispotentiaalia, määrittelemään henkilöstöreservi ja yrityksen henkilöstöresurssien optimaalinen käyttö...

Nykyaikaisten teknologioiden käyttö henkilöstöpalveluiden rekrytointiin, valintaan ja henkilöstöarviointiin

Tutkittuaan Bel-Est-Furniture JLLC:n henkilöstöpalvelun työtä valinta-alalla...

Menetelmät henkilöstön arviointiin Perm.Telefon.Ru LLC:n matkapuhelinliikkeessä

Kauppayrityksen työn organisointi ja standardointi Aikai LLC:n esimerkillä, kauppa nro 56 "GROSHEL"

Työntekijöiden työn lopputuloksen tunnuslukuihin ja sen sisältöön vaikuttavat useiden tekijöiden yhdistelmä, jonka luokittelu on esitetty liitteen 2 taulukossa...

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi. Arvioinnin tasot ja keskeiset lähestymistavat

Työtulosten arviointimenettely on tehokas, jos seuraavat pakolliset ehdot täyttyvät: määritellään selkeät "standardit" työtuloksille kullekin asemalle (työpaikalle) ja kriteerit sen arvioimiseksi; menettelyn kehittäminen...

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi. Arvioinnin tasot ja keskeiset lähestymistavat

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi. Arvioinnin tasot ja keskeiset lähestymistavat

Tällä hetkellä on jo tullut varsin yleiseksi väite, että työtulosten arviointi on välttämätön, mutta selvästi riittämätön edellytys henkilöstöpäätösten tekemiselle. Yhtä tärkeää on arvioida työntekijöiden liiketoiminta- ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia...

Henkilöstön rooli ja toimipaikka arviointi

Alaisten työn arviointi antaa johtajalle mahdollisuuden ratkaista monenlaisia ​​ongelmia. Tämä on toisaalta osastojen ja koko organisaation normaalin toiminnan varmistaminen, tuotantoongelmien ratkaiseminen, suunnitelmien toteuttaminen...

Järjestelmä henkilöstön suorituskyvyn arviointiin SEC "Afanasyevsky"

Tässä on siis yleinen arviointisuunnitelma: 1. Määritä suoritusarvioinnin erityiset tavoitteet 2. Määritä, mitä työntekijöiltä odotetaan toimintojen suorittamisen aikana (suorita työanalyysi, keskustele) 3. Tarkista ja arvioi työn suoritus 4. ..