Оценка персонала с помощью различных принципов позволяет четко выявить любые аспекты, связанные с выполнением сотрудниками поставленных перед ними задач, определить характеристики, личностные качества работников организации.

Принципы оценки персонала основаны на исследовании распространенных критериев, 25-ти из которых достаточно для выявления качеств человека. Среди них могут быть способности к обобщению в устном либо письменном виде, управлению, карьеристские мотивы, внутренние нормативы, включая этические принципы, самооценка человека, его организаторские и творческие способности, организованность, надежность и др.

Зачастую система оценки персонала на предприятии предполагает применение метода оценочного центра или универсального комплексного метода. Если цели и задачи оценки персонала правильные, то эффективно оценивать работу сотрудников можно, учитывая:

• текущий контроль результатов работы;
• возможности проведения мероприятий по аттестации;
• результаты, полученные в процессе текущего контроля и аттестаций.

Очень важно своевременно доводить результаты текущего контроля и аттестаций до каждого сотрудника.

Понятие и цели оценки персонала связаны с целенаправленным процессом, который позволяет установить соответствие всех качественных характеристик работника, включая его навыки, мотивацию, способности и характер, требованиям той роли, которую он исполняет.

Оценка и развитие персонала позволяют достигнуть следующих целей:

• выявить уровень профессионализма сотрудника (знания, навыки, умения);
• исследовать психологическую подготовленность (мотивы поведения личности и ее направленность, темперамент работника);
• оценить эффективность труда сотрудника, связанную с производительностью и качеством труда, стремлением к рационализации и изобретательству;
• выработать соответствующие рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников;
• выявить степень соответствия между уровнем оплаты труда и прилагаемыми усилиями работников, уровнем результативности деятельности и ожидаемым результатом;
• установить направления развития персонала;
• сформировать эффективный механизм мотивации сотрудников.

Методы, на основе которых происходит оценка работника

Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом. Зачастую использование метода “360 градусов” позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании. Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

Количественные методы позволяют с наибольшей объективностью оценить качества работника, фиксируя в числах каждый результат. Ранговый метод – это наиболее распространенная количественная оценка, которая представляет собой рейтинг характеристик работника, составленный несколькими менеджерами. После этого осуществляется сверка рейтингов по всем работникам и сокращение находящихся внизу таблицы. Если применяется метод балльных оценок, то сотрудник может получить заранее определенное количество баллов – их суммируют по итогам всего периода.

Показатели комплексной оценки сотрудников

Используя критерии оценки персонала, можно получить характеристику показателей, равнозначных для всех работников. Поскольку информация о работнике должна быть достоверной, то это потребует объективности и точности показателей. Поэтому комплексная оценка работы персонала проводится на основе более четких критериев.

Критерий или определенный порог влияет на то, каким будет являться показатель: удовлетворительным или неудовлетворительным – в отношении установленных требований со стороны организации к сотрудникам. Они бывают как запланированными, так и нормированными.

Технологии оценки персонала предполагают применение групп следующих критериев:

1. Профессиональных.
2. Деловых.
3. Морально-психологических.
4. Специфических.

К профессиональным критериям относятся характеристики, связанные со знаниями в области профессиональной деятельности, навыками, умениями, наличием профессионального опыта у человека и т.д. Среди деловых критериев выделяют: ответственность, организованность, деловитость, инициативность.

Морально-психологические критерии связаны со справедливостью, честностью, психологической устойчивостью, способностью работника к самооценке. Образующие специфических критериев – это качества работника, характеризующие его авторитет, состояние здоровья, особенности личности.

Формировать систему показателей следует на основе:

1. Показателей всех 3-х групп, которые одинаково важны. Если признаются приоритетными критерии определенной группы, то это приведет к пренебрежению работниками иных видов деятельности.
2. Показателей, которые должны не только охватывать все необходимые стороны трудовой деятельности, но и не формировать слишком громоздкую систему, которая потребует больших затрат времени и финансов.

Система автоматизации оценки персонала

Предприятие имеет подсистему, которая облегчает работу менеджера по персоналу, инженера по труду, начальников отделов по организационному развитию и управлению персоналом. Работа сотрудников оценивается вышеперечисленными специалистами и руководителями отделов на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов.

В продукт входят соответствующие модули:

1. Профессионального и психологического тестирования.
2. Модели компетенций.
3. Оценки результатов труда по KPI.

Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в подсистеме “Оценка персонала” являются:

1. Аттестация персонала и анализ результатов труда.
2. Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.
3. Исследование сильных и слабых сторон проектных и управленческих команд.
4. Создание команд профессионалов с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.
5. Отбор и прием кандидатов на основе анализа оцениваемых качеств, проведения кадровых конкурсов, ротации персонала с учетом соответствия работников должностным требованиям.
6. Внедрение системы компетенций персонала, осуществление прогнозирования поведения сотрудников в типичных ситуациях с целью выявления потенциального риска, связанного с деятельностью работников.
7. Запуск автоматизированных процессов, включая ассессмент и аттестацию персонала.
8. Оценка труда работников в системе показателей эффективности (KPI).

Алгоритм всех действий по оценке и аттестации сотрудников представлен на рисунке (ИЗОБРАЖЕНИЕ 1).

Правила разработки системы оценки персонала организации

Система оценки кадров может быть разработана следующим образом:

1. Скопирована система оценки, которая принята в другой организации.
2. Разработана система оценки самостоятельно.
3. Приглашены консультанты с целью разработки системы, соответствующей выбранным требованиям.

Если руководство поручило специалисту по управлению персоналом осуществить разработку системы оценки, то желаемого результата оно может и не получить по причине того, что абсолютно одинаковых организаций практически не существует. Вместе с тем данный момент может положительно повлиять на дальнейшее продвижение персонала по карьерной лестнице.

Если на одном предприятии требования к сотрудникам высокие, то на другом они являются средними. В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию. Все специалисты одной и той же профессии и равной квалификации в разных организациях выполняют разные задачи, имеют разные потребности и т.д.

Если в организации необходимо оценить результаты работы тех специалистов или рабочих, деятельность которых регламентируется установленными стандартами и нормативами, то можно получить четкие показатели. К ним можно отнести количество обслуженных клиентов, объем продаж и др.

Комплексная оценка персонала связана с установлением не только требуемого уровня показателей, но и определенных условий поведения сотрудников, позволяющих каждому исполнителю достигать высокого уровня эффективности собственного труда. Если четких показателей для оценки результатов труда нет, то в качестве них выступают рабочие цели, устанавливаемые на основе должностных функций сотрудника.

Поскольку для осуществления оценки выбираются инструменты и определяются процедуры, позволяющие оценивать труд работников организации, различные предприятия могут разрабатывать и предъявлять совершенно разные требования. Это влияет на эффективность полученных показателей: они будут соответствующими только при правильном восприятии персоналом своих результатов труда.

Для извлечения максимальной пользы от действия системы оценки необходимо правильно определить ее цели, поскольку очень часто она сводится к вопросам, связанным с премированием и оплатой труда.

Этапы построения системы оценки персонала

Основная цель проведения процедур оценки персонала – получение объективной информации о следующих показателях:

1. Результаты работы сотрудников.
2. Усилия, требуемые от них для достижения этих результатов.
3. Удовлетворенность работников условиями труда.
4. Удовлетворенность сотрудников получаемыми вознаграждениями.

Первый этап предполагает выявление потребностей предприятия при осуществлении оценки деятельности сотрудников. Далее формируются те цели, которые необходимо достичь. Они преследуются в процессе осуществления оценки.

МЕТОД АНКЕТНОГО ОПРОСА.

Данный метод является наиболее перспективным с точки зрения надежности и соответствия оценки реальному уровню МПС. Он дает возможность получить субъективные оценки всех критериев МПС по реальным данным самих военнослужащих, чье состояния как раз и является предметом этой оценки. То есть, по принципу обратной связи. Отмеченные выше интегрированные показатели МПС отражены в пяти вопросах анкеты, на каждый из которых предлагается пять вариантов ответов (см. бланк анкеты).

БЛАНК АНКЕТЫ:

Отвечая на вопросы анкеты, выберите один из предлагаемых вариантов ответов на каждый из них в соответствии с Вашим реальным мнением и от- метьте свой выбор любым значком в прямоугольнике напротив выбранного Вами варианта ответа (с левой стороны). Фамилию указывать не обязательно. Укажите лишь свое воинское звание, дату призыва и срок пребывания в районе выполнения подразделением (воинской частью) служебно-боевой задачи.
в/звание_________________________дата призыва________________
срок пребывания в регионе_____________________________________
Оцените степень Вашей информированности об обстановке в данном регионе и предстоящем характере действий вашего подразделения (в/части)
имею полную информацию
информирован в достаточной степени
хотелось бы знать больше
информирован недостаточно
информацией почти не владею
В какой степени Вы уверены в необходимости пребывания в данном регионе вашего подразделения (части)
пребывание просто необходимо
пребывание здесь достаточно обоснованно
наверное, необходимость имеет место
такой необходимости почти нет
необходимость в этом полностью отсутствует
Оцените степень готовности вашего подразделения (части) к выполнению боевых задач
высокая степень готовности
готовность достаточная
затрудняюсь дать оценку
готовность низкая
явно недостаточная степень готовности
Оцените степень реального риска для Вашей жизни
допустимая в данных условиях степень риска
ощущается повышенная степень риска
риск бывает достаточно высок
постоянно высокая степень риска
риск крайне высок и неизбежен
Оцените степень вашей удовлетворенности тыловым и материально-техническим обеспечением, исходя из сложившейся обстановки
удовлетворен почти полностью
обеспечение достаточное
оставляет желать лучшего
обеспечение недостаточное
почти полностью неудовлетворен

Инструкция по проведению опроса личного состава и вывода оценки МПС.
С использованием предлагаемой анкеты оценивается МПС при выполнении служебно-боевых задач и психологическая готовность к их выполнению как отдельных военнослужащих, так и в целом подразделения (воинской части). Для получения оценки за подразделение или воинскую часть нет необходимости опрашивать все 100 процентов личного состава. Достаточно иметь не менее 30 процентов опрошенных, причем в это число должны попасть в равных долях представители всех входящих в его (ее) состав подразделений и всех категорий военнослужащих.

Оценка за военнослужащего производится путем подсчета баллов, набранных им по сумме ответов на все вопросы анкеты. Каждому варианту ответа присвоен определенный балл. Все ответы, стоящие в анкете на первом месте (сверху) имеют значение в 5 баллов. Остальным ответам по убывающей присваиваются значения от 4 до 1 балла (сверху вниз). В зависимости от выбранных опрашиваемым вариантов ответов их значения суммируются. Максимально сумма может составить 25 баллов, минимально 5, что при делении на 5 (число вопросов в анкете) дает возможность получить оценку реального уровня МПС в 5-ти балльной системе.
Выделяются следующие уровни МПС:

От 4 до 5 баллов — высокое МПС, способствующее качественному решению всех поставленных задач с высокой степенью надежности;
от 3 до 4 баллов — удовлетворительное МПС, способствующее выполнению служебно-боевых задач;
от 2,5 до 3 баллов — низкое МПС, снижающее надежность выполнения служебно-боевых задач;
от 1 до 2,5 баллов — неудовлетворительное МПС, не позволяющее выполнять служебно-боевые задачи.

За подразделение в целом оценка МПС выводится путем подсчета среднеарифметического балла от суммы, набранной по всем обработанным анкетам. Подсчет среднеарифметических значений по каждому из вопросов анкеты за подразделение (воинскую часть) позволяет выделить наиболее слабые звенья в общей цепи составляющих элементов понятия «морально-психологическое состояние», что и будет являться основным направлением работы по морально-психологическому обеспечению служебно-боевой деятельности, ее приоритетной задачей. Посредством данной анкеты возможна оценка МПС личного состава как на этапе подготовки к выполнению полученных служебно-боевых задач, так и в ходе их выполнения. Сам бланк анкеты для предъявления респондентам должен быть выполнен по возможности на одном листе небольшого формата таким образом, чтобы вопросы анкеты не разрывались вместе с вариантами ответов на них по разным страницам. То есть, прочитав вопрос, респондент должен видеть сразу все предлагаемые варианты ответа.

МЕТОД ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.

Метод представляет собой вариант анкетного опроса, когда в качестве респондентов, оценивающих МПС личного состава, выступают эксперты из числа командования, офицеров управления соединений и частей, в достаточной степени знакомые с состоянием дел, вопросами службы, бы- та и т.п. в оцениваемых воинских частях (подразделениях). Чем большее количество экспертов будет привлечено для этой цели, тем надежнее и достовернее следует ожидать результат. Но в любом случае число экспертов должно быть не менее 10 человек.

Офицерам, участвующим в оценке МПС в качестве экспертов, предлагается следующая анкета:
«Опираясь на свой служебный опыт, постарайтесь с использованием 5-ти балльной системы оценить следующие показатели применительно для личного состава _________________________(подразделение,в/часть) (выбранное значение обвести кружком)
1. Степень информированности личного состава об обстановке в районе служебно-боевой деятельности и предстоящем характере их действий
1 2 3 4 5
2. Степень уверенности личного состава в необходимости и правоте предстоящих (проводимых) действий, их общественной значимости
1 2 3 4 5
3. Степень готовности личного состава к выполнению боевых задач
1 2 3 4 5
4. Степень готовности командного состава к управлению подразделениями в ходе выполнения боевых задач
1 2 3 4 5
5. Уровень материально-технического и тылового обеспечения
1 2 3 4 5
Обработка результатов и определение уровня МПС производится тем же порядком, что и при анкетном опросе. Подсчет среднеарифметических значений по всем оцениваемым критериям позволяет устранить разброс оценок различных экспертов. Тем не менее, данный метод существенно уступает по степени надежности анкетному опросу, поскольку оценка субъективно переживаемой внутренней психологической готовности военнослужащих к выполнению служебно-боевых задач осуществляется не самим военнослужащим, а за него — экспертом.

ЭМПИРИЧЕСКИЙ МЕТОД.

Метод основан на выводе оценки МПС из наблюдения (включенного либо не включенного) внешних проявлений отдельных критериев МПС в ходе выполнения личным составом служебно-боевых задач. Кроме того, дополнительно могут использоваться: беседы, изучение документов, анализ результатов деятельности. Учитывая достаточно высокую степень субъективности оценивающего МПС, оценка наличного уровня МПС в случае данного метода, в отличие от анкетного опроса и экспертной оценки, имеет всего два значения:

• «Морально-психологическое состояние личного способствует выполнению служебно-боевой задачи»;
• «Морально-психологическое состояние личного не позволяет выполнить служебно-боевую задачу».

Эмпирический метод оправдывает себя при оценке наличного уровня МПС, проявляемого в деятельности, в ее реальных результатах. Однако он не позволяет достаточно надежно прогнозировать его развитие и изменение. Необходимо отметить, что и экспертный опрос во многом основан на эмпирическом опыте экспертов.

Изучение эмпирическим путем морально-психологических качеств военнослужащих, призываемых для службы во внутренних войсках в последние годы по характеру их гражданских увлечений, интересов, занятий и т.д. не давало оснований для прогнозирования высокой психологической готовности к выполнению боевых задач в условиях достаточно ожесточенного вооруженного конфликта. Тем не менее, личный состав соединений и частей группировки войск на территории Чеченской Республики с первых дней боевых действий проявил высокий уровень МПС, лучшие морально-нравственные и боевые качества, что зачастую и было решающим фактором успеха проводимых операций.

Системы оплаты труда

Система оплаты труда по смыслу ст. 135 ТК является совокупностью правил, определенных работодателем в соответствии с нормами трудового законодательства и регулирующих 3 аспекта:

• способ соотношения труда и вознаграждения работников, на основании которого строится порядок исчисления зарплаты;
• форму (оклад или тарифная ставка) и размер (конкретная сумма или «вилка») основной части зарплаты;
• компенсационные выплаты в форме надбавок и доплат и стимулирующие выплаты в тех же формах или в виде премий и иных выплат в части установления условий, размера и порядка исчисления.

В узком смысле под системой оплаты понимается способ соотношения меры труда и размера вознаграждения сотрудников.

Чаще всего применяются системы расчета, связанные с 2 основными формами зарплаты:

	Форма зарплаты	Система расчета	Порядок исчисления зарплаты
	Сдельная, когда плата начисляется за результат трудовой деятельности: количество выполненных работ, оказанных услуг.	Прямая сдельная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг
		Сдельно-премиальная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг + премия
		Сдельно-прогрессивная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг в пределах нормы + повышенная цена × количество работ сверх нормы
		Сдельно-регрессивная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг. За перевыполнение плана расценки не повышаются
		Косвенная сдельная	Заработок вспомогательного сотрудника зависит от оплаты труда основных работников
		Аккордная	Оплата за объем (комплекс) работ
	Повременная, когда плата работника зависит от отработанного времени.	Простая повременная	Тарифная ставка × рабочее время
			Оклад × рабочее время
		Повременно-премиальная	Тарифная ставка × рабочее время + премия
			Оклад × рабочее время + премия

Существуют менее распространенные системы:

• тарифная (ст. 143 ТК);
• нетрадиционные способы, включая бестарифную, рейтинговую и др.;
• системы оплаты труда госслужащих (ст. 144 ТК).

Понятие балльной системы расчета зарплаты

При бестарифном порядке расчета оценивается вклад сотрудников в общую деятельность. Одной из разновидностей бестарифной системы является способ балльного расчета оплаты.

Балльный порядок также предполагает прямую зависимость зарплаты трудящегося от его участия в общей деятельности. Основной единицей определения объема участия является балл. Баллы присваиваются трудящимся за соответствие ряду признаков. По ст. 132 ТК для дифференциации разрешено использовать следующие критерии:

• квалификация сотрудника;
• сложность работы;
• количество труда;
• качество трудовой деятельности.

Квалификация трудящегося оценивается исходя из опыта работы и профессиональных знаний, полученных в результате специального образования.

Оценить количество выполненной работы, ее сложность и качество трудовой деятельности работника с помощью общих показателей сложнее. Целесообразным является самостоятельное установление нанимателем таких критериев, причем полезнее будет использовать не один, а группу критериев.

Например, в общем виде количество труда воспитателя может оцениваться по совокупности отработанного в учетном периоде времена, а швеи — по количеству изготовленных вещей.

Качество труда необходимо также оценивать в совокупности с деятельностью организации. Например, качество работы швеи можно оценить по отсутствию или минимальному количеству брака. Работу офисного служащего — по положительным отзывам клиентов, в том числе касающихся соблюдения правил вежливого обращения с ними (см. письмо Минтруда «Об установлении работникам обязанности вежливого отношения с клиентами…» от 16.09.2016 № 14-2/В-888).

Аналогично устанавливаются критерии и для оценки сложности работы.

Балловая, бонусная и рейтинговая системы — разновидности балльной или самостоятельные способы расчета зарплаты

Систем оплаты труда достаточно, чтобы запутаться в названиях. Чтобы устранить смешение, обозначим особенности нескольких иных систем исчисления:

1. Бонусная.
   Является самостоятельной. Способ расчета включает сложение оклада и надбавки в виде процента от прибыли. Размер оклада обычно фиксирован в пределах тарифной сетки, также конкретно определяется процент надбавки. Оплата по факту является «плавающей» и зависит от полученной организацией прибыли.
2. Рейтинговая.
   Также самостоятельная и строится на включении каждого трудящегося в рейтинг, составляемый на основе 3 характеристик:
   • уровень образования;
   • опыт;
   • место в структуре организации.

   Заработок рассчитывается путем умножения заранее установленной цены одного пункта рейтинга на количество пунктов, присвоенных работнику.

3. Балловая.
   Это искаженное название балльной системы оплаты труда.

Состав оплаты труда при балльной системе

В письме «Об установлении равной оплаты…» от 27.04.2011 № 1111-6-1 Роструд пояснил, что в целях соблюдения ст. 3 ТК о запрете дискриминации рекомендуется устанавливать одинаковый оклад сотрудникам одноименных должностей. Соблюдение ст. 132 ТК при этом обеспечивается разным размером надтарифной части оплаты. Это означает, что размер премий, надбавок и иных доплат может быть привязан к квалификации трудящихся, сложности их работы, количеству и качеству трудовой деятельности, а поэтому может различаться.

С учетом пояснения Роструда при определении состава заработка возможны различные ситуации.

Ситуация № 1. В организации есть работники, замещающие одноименные должности.

В таком случае работодатель может поступить исходя из 2 вариантов действий:

1. Игнорировать указание Роструда и ввести оплату, целиком зависящую от набранных баллов. Однако велик риск, что трудящийся посчитает разную зарплату дискриминацией. Это приведет к спору.
2. Действовать в соответствии с указанием Роструда. Тогда оплата будет равна совокупности оклада и надбавки из общего фонда зарплаты, рассчитываемой по отдельной формуле. При этом очевидно смешение с повременно- или сдельно-премиальным способом.

Ситуация № 2. Организация малочисленна, все трудящиеся замещают разные должности.

В этом случае работодатель может без риска использовать формулу расчета оплаты по балльной системе.

Формула расчета оплаты

Заработная плата сотрудников при использовании балльного способа исчисляется по формуле:

Зарплата = (баллы работника / общее количество баллов всех работников) × общий фонд зарплаты коллектива.

Формула может быть упрощена, если в целом общее количество баллов и расходы организации на оплату труда устойчивы. В этом случае целесообразно определить среднюю цену балла как соотношение фонда заработной платы организации к общему количеству баллов, набранному трудящимися. Тогда формула упростится:

Зарплата = Баллы работника × Средняя цена балла.

Интересно: поскольку балльная система является разновидностью бестарифной, то формулы расчета схожи. При расчете заработка по бестарифному способу используется такой порядок:

Зарплата = Процент трудового участия × Общий фонд зарплаты коллектива.

Пример расчета оплаты по балльной системе

Рассмотрим на примерах руководителя организации и его помощника расчет зарплаты с использованием балльного способа. Для определения их заработка необходимо действовать в следующем порядке:

Не знаете свои права?

• определить количество баллов, набранных работниками в соответствии с таблицей баллов;
• определить общее количество баллов, набранных всеми трудящимися фирмы;
• определить размер фонда заработной платы организации;
• рассчитать оплату.

Таблица баллов, принятая в фирме, для помощника руководителя такова:

	Критерий оценки	Работник
	Качество работы	Помощник руководителя	Организационное обеспечение деятельности руководителя	Отсутствие графика рабочего дня руководителя	Составление рабочего графика	Составление и отслеживание актуальности рабочего графика
			Техническое обеспечение деятельности руководителя	Допущение просрочек при составлении документации	Своевременная подготовка документации, периодическое сопровождение на встречах	Своевременная подготовка документации, сопровождение руководителя на всех встречах
		Руководитель	Организация деятельности сотрудников фирмы	Отсутствие прямых указаний, подчиненные руководствуются в деятельности должностными инструкциями	Постановка задач перед начальниками структурных подразделений фирмы	Постановка индивидуальных задач с учетом профессиональных навыков работников
			Разработка стратегических задач	Отсутствие планирования деятельности фирмы на будущее	Планирование на ближайшие полгода	Планирование на 3 года вперед
	Количество работы		Рабочее время	0,5 ставки	0,75 ставки	Полный рабочий день
	Квалификация
			Образование	Среднее специальное	Высшее профессиональное	Высшее профессиональное, а также курсы повышения квалификации по профессии

В текущем месяце помощник набрал 17 баллов, руководитель — 25 баллов.

Если общее количество баллов всех сотрудников равно 100, а фонд зарплаты составляет 100 000, то зарплата для помощника будет равна 17 / 100 × 100 000 = 17 000, руководителя — 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

Введение работодателем балльной системы

Переход на балльную систему или ее изначальное установление совершается в соответствии с указаниями Трудового кодекса по следующему алгоритму:

1. Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, во исполнение ст. 135 ТК принимает решение о введении или переходе на балльную систему. Одновременно определяется круг лиц, которым поручается разработка проекта локального акта.
2. Сотрудник или группа сотрудников во исполнение решения разрабатывают проект акта.
3. Проект в соответствии со ст. 135 ТК передается представительному органу, который должен на основании ст. 372 ТК вынести мотивированное мнение по представленному проекту не позднее чем через 5 дней. Отсчет идет со дня получения проекта представительным органом.

Если профсоюзом или представителем вынесено отрицательное мнение о проекте, то представителю работодателя вменяется в обязанность в течение 3 дней провести консультации с целью урегулирования противоречий. Если и в этом случае взаимоприемлемое решение не будет найдено, проект может быть направлен на утверждение, но представительный орган имеет право обжаловать его.

Если в организации не действует профсоюз или иной аналогичный орган и нет представителя работников, то следует переходить к следующему действию.

1. При переходе на балльную систему в соответствии со ст. 72 ТК представитель работодателя заручается письменным согласием работников.

Согласие не требуется, если:

• система вводится в организации в качестве первой;
• переход вызван сменой технологических или организационных условий труда, а дальнейшее применение старого порядка невозможно (ст. 74 ТК).

1. Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, утверждает локальный акт.
2. Работодатель в соответствии со ст. 22 ТК знакомит всех трудящихся с новым актом.

Преимущества и недостатки балльной системы

Учитывая сущность балльного способа и порядок его введения в фирме, можно выделить основные положительные и отрицательные черты, имеющие место при его использовании. К плюсам можно отнести следующее:

• Такая система подходит для оценки труда, лишенного конкретных показателей (например, числа произведенных товаров), т. е. для оценки деятельности сотрудников бухгалтерии, кадровых служб, секретариата и т. д.
• В качестве критериев можно установить именно те факторы, которые являются определяющими для успешной деятельности работодателя. К примеру, в более крупной организации критерием может быть объем и своевременность оформляемой документации, а в маленькой — правильность оформления.

Среди минусов можно выделить:

• «плавающую» сумму зарплаты;
• сложность использования: за каждый период начисления зарплаты необходимо заново оценивать труд каждого сотрудника;
• возникновение угрозы конфликтов между работниками на почве установления определенных критериев в качестве определяющих количество баллов.

Подытожим. Балльная система подходит для организаций с небольшим коллективом. Она предполагает расчет заработка исходя из соотнесения набранного сотрудником количества баллов и общего количества, достигнутого всеми трудящимися. Полученное соотношение умножается на общий размер заработной платы, а конечная цифра и составляет доход отдельного сотрудника. Балльная, она же балловая, система отличается от рейтингового и бонусного порядка исчисления. Введение балльной системы в организации производится в общем порядке с учетом мнения представителей интересов работников, а в некоторых случаях — и самих трудящихся.

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

А. Маккензи

3.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, определенных с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда персонала организации заключаются в следующем.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из "Перечня критериальных показателей", характеризующих конечные результаты деятельностиорганизаций, трудовую исоциальнуюдеятельностьперсонала.

2. Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Реализуется путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономиче-

ского или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

Xi = P i Ф × 100 , P i σ

где Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности, %;

Рi ф – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Рi б – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Хi ) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

Уi = f (Xi ),

где Уi – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (Xi ) – математическая функция стимулирования i-го показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной модели стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя (рис. 3.3.1-3.3.4).

y Y=X

Рис. 3.3.1. Модель стимулирования по "линейной восходящей"

y 200

Рис. 3.3.2. Модель стимулирования по "линейной нисходящей"

Рис. 3.3.3. Модель стимулирования по функции "пирамида"

Рис. 3.3.4. Модель обратного стимулирования ("штрафных санкций")

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

Пi = Уi Вi ,

где Пi – значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в

баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

П = i∑ = n 1 П i ,

i∑ = 1 B i

где n – число частных показателей эффективности.

Расчет комплексного показателя эффективности труда персонала будет приведен в разделе 3.3.4. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетвори-

тельно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно , но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей ; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала яв-

ляется отличной .

3.3.2. Критерии эффективности трудовой деятельности

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

В 90-х годах XX века под руководством автора учебного пособия выполнены экспериментальные исследования на 40 крупных и средних предприятиях по отбору номенклатуры показателей и критериев эффективности работы организации. В частности, с помощью методов экспертных оценок и анкетирования было опрошено 468 руководителей предприятий и их структурных подразделений и 52 ученых (доктора и кандидаты наук) с целью определения номенклатуры и весовых коэффициентов критериальных показателей. На результатах этих исследований базируется балльный метод оценки эффективности труда. Наиболее значимые критериальные показатели показаны в табл. 3.3.1. Руководитель, владеющий составом и способами расчета критериальных показателей, никогда не попадет "впросак" в глазах подчиненных. Поэтому рекомендуем знать эту таблицу подробно или "наизусть".

Продолжение таблицы 3.3.1

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Определяется делением

Показывает

стоимость

Основную

оруженность

среднегодовой

приходящуюся

составляет

пассивная

сти основных

на 1 работника и уро-

часть (здания, сооруже-

водственных

вень механизации

среднемесячной

изводства

"оболочку" для произ-

ленности персонала

водственного процесса

Отношение

стоимости

Характеризует

Зависит от отрасли мате-

кость про-

ОПФ к стоимости товар-

тивность использования

риального

производства

ной продукции, произве-

средств труда для про-

и жизненного цикла про-

деннойвтечениегода

изводства продукции

изводственной

(рост, спад)

Производи-

Отношение

объема вы-

Характеризует

Допускает

завышение

тельность

пущенной

продукции

продукции в расчете на

численности

труда (выра-

численности ра-

1 работника и позволяет

работников.

Динамика

ботка на 1

ботников,

судить о производствен-

несопоставима

работника),

производстве

потенциале персо-

виях инфляции

Показывает

Соотноше-

Отношение

прироста

Позволяет

ние темпов

производительности

позитивном

развитии

намику, а не источники

роста произ-

труда к приросту сред-

негативном

тенденций.

водительно-

ней заработной платы

стоимости

сти труда и

(«проедание»)

лы и цены товара

заработной

величины

Фонд оплаты

Общий фонд основной

Позволяет контролиро-

труда (зара-

и дополнительной зара-

вать размеры и удель-

предприятия,

товарной

ботной пла-

ботной платы, включа-

ный вес оплаты труда в

продукции

в себестоимость

себестоимости

факторов (налоги, моно-

продукции

ции. Является базой для

польность, численность)

налогообложения

Характеризует

Затраты на

Отношение

суммарных

Позволяет судить о до-

управление

ле затрат на управле-

тивность работы только

предприяти-

аппарата

управления

ние, динамике их изме-

управленческого

ем, коп./руб.

затратам пред-

нения во времени

2. Социальные показатели

Фиксирует только явные

Отношение

числа слу-

Характеризует

производст-

чаев производственного

производствен-

травматизма

техники безопасности

ного травматизма. За-

травматизма,

численности персонала

висит от факторов про-

изводства и соблюдения

Отношение

суммарных

Показывает резервы эф-

Не фиксирует

рабочего

потерь времени из-за

фективности

времени на 1

простоев

зовании труда персона-

чего времени.

работника,

неявок к общей числен-

от социального обеспе-

ности персонала

здравоохране-

Отношение

Характеризует

Зависит от цены продук-

заработная

оплаты труда и дина-

ции, инфляции и внеш-

общей численности пер-

изменения

них факторов (налоги,

работника,

периодам времени

монопольностьидр.)

3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.

Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.

Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.

На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);

4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);

5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по последующим установкам:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.

Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

Умение отлично общаться с работниками;

Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.

Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).

Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.

Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.

Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.

Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки...

Анализ бальной оценки эффективности труда

3.1 Нормативно-законодательная база Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи...

Анализ образования и использования фонда оплаты труда на предприятии "Казань-Арена"

Принимая во внимание минусы учреждения оплаты труда нужно проделать ряд мероприятий для повышения эффективности в процессе формирования фонда заработной платы...

Анализ процедуры принятия управленческих решений

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"

Деловая оценка персонала: задачи и методы на примере ОАО "Завод бурового оборудования"

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, определению кадрового резерва и оптимальному использованию человеческих ресурсов предприятия...

Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора...

Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

Организация и нормирование труда на предприятии торговли на примере ООО "Айкай" магазин № 56 "ГРОШель"

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников...

Роль и место деловой оценки персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов...

Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Итак, приведем общую схему оценки: 1. Определить конкретные цели оценки деятельности 2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить) 3. Проверка и оценка выполнения работы 4...