Il termine "stile di leadership" è intuitivamente chiaro alla maggior parte di noi, anche se, forse, non tutti saranno in grado di "districare" il significato di concetti correlati (vicini) come "gestione", "gestione", "leadership", ecc. . P. Chiariamo i loro significati.

Sotto gestioneÈ generalmente accettato comprendere il processo di organizzazione di eventuali influenze volte al raggiungimento degli obiettivi perseguiti. La leadership è solo una parte dell'attività gestionale, e precisamente quella parte in cui vari problemi gestionali vengono risolti influenzando i subordinati.

E la distinzione tra i concetti di "gestione" e "leadership" è associata all'esistenza in qualsiasi organizzazione di due tipi di relazioni: formale e informale. Comando - Questo è un processo di influenza sulle persone, generato da un sistema di relazioni informali, e la leadership implica, prima di tutto, la presenza di relazioni formali (ufficiali) chiaramente strutturate attraverso le quali viene implementata. Il ruolo del manager è, per così dire, predeterminato dalla struttura formale, le sue funzioni, di regola, sono chiaramente definite, il diritto di applicare sanzioni non è contestato, ecc. La leadership, al contrario, si forma spontaneamente, spontaneamente, a livello di preferenze psicologiche semicoscienti. Tuttavia, la leadership e i problemi correlati sono stati discussi in dettaglio nel capitolo precedente, ma in questo capitolo parleremo dei problemi socio-psicologici della leadership. In un lungo elenco, uno dei primi posti è occupato dal problema dello sviluppo di uno stile di leadership ottimale.

Sotto stile di comando comprenderemo la totalità dei metodi utilizzati dal leader per influenzare i subordinati, nonché la forma (modo, carattere, ecc.) di esecuzione di questi metodi. Esiste una grande varietà di metodi specifici di influenza gestionale. A fini analitici, si distinguono solitamente tre tipologie principali:

• amministrativo (comando);
• economico (negoziabile);
• socio-psicologico.

I metodi di gestione di ciascuno dei tipi sopra indicati hanno il proprio ambito, i propri vantaggi e svantaggi, che possono manifestarsi a seconda della situazione specifica nel gruppo di lavoro. L'arte della gestione consiste nel selezionare in un dato momento, in un dato luogo e per un dato gruppo di lavoratori un tale complesso di influenze gestionali (di tre tipi) che garantiranno la massima efficienza del gruppo. Allo stesso tempo, la necessità oggettiva di scegliere metodi di gestione di un tipo o dell'altro si sovrappone alla predisposizione soggettiva del manager alle sue capacità di comunicazione aziendale “preferite”. Tutto questo insieme forma in ogni caso la natura unica della comunicazione aziendale con i subordinati, che è chiamata stile di leadership.

Le persone che ricoprono posizioni di rilievo nel nostro Paese sviluppano il proprio stile di leadership per lo più in modo intuitivo, attraverso prove ed errori, accumulando esperienze positive nel corso degli anni. E la scienza?

Per più di mezzo secolo, il fenomeno degli stili di leadership è stato studiato nella psicologia sociale e nel management. È stata accumulata un’enorme quantità di materiale empirico e sono stati costruiti molti modelli teorici che distinguono tra diversi tipi di stili di leadership.

Tipologia di Kurt Lewin. La tipologia più popolare è ancora stili di leadership individuali, sviluppato negli anni '30 da uno psicologo tedesco emigrato negli Stati Uniti Kurt Lewin(1890-1947). La longevità di questa tipologia, divenuta un classico, è molto probabilmente spiegata dalla sua estrema semplicità e chiarezza. Identifica tre principali stili di leadership:

• autoritario;
• democratico;
• neutrale (o anarchico).

(In seguito, gli americani politicizzati sostituirono il termine “neutrale” con “liberale”. Inoltre, gli stessi stili finirono spesso per essere etichettati come “direttivo”, “collegiale” e “permissivo”.)

Questi stili si distinguono tra loro per molti parametri: la natura del processo decisionale, il grado di delega dell'autorità, il metodo di controllo, l'insieme di sanzioni utilizzate, ecc. Ma la differenza principale tra loro riguarda i metodi di gestione preferiti. Il gruppo dei cosiddetti metodi di comando corrisponde allo stile di leadership autoritario; i metodi contrattuali e socio-psicologici sono più coerenti con lo stile democratico; quello neutrale (o connivente) è caratterizzato da una scelta generalmente non sistematica dei metodi di gestione.

Per maggiore chiarezza utilizzeremo il diagramma di T.N. Lobanova e Y. V. Mikhailov 1,

1 Lobanova TN. , Mikhailov Y.V. Fondamenti di gestione. - M-, 1995. - P. 15.

che mette a confronto i tratti caratteristici degli stili di leadership autoritario e democratico (sono i più comuni; lo stile neutrale è molto raro).

Le differenze tra i due principali stili di leadership sono chiaramente visibili. Inoltre, i tratti caratteristici dello stile democratico dovrebbero, ovviamente, essere più cari al cuore di un leader russo che non è stato viziato dalla democrazia. Ebbene, chi vorrebbe volentieri essere conosciuto come un capo scortese, intollerante alle critiche e sopprimendo la pubblicità? Tuttavia, gli innegabili vantaggi dello stile di leadership democratico non significano affatto che lo stile autoritario debba essere relegato negli archivi.

Stranamente, quasi mezzo secolo di ricerca sugli stili di leadership non ha rivelato una chiara connessione tra l’efficacia di un gruppo e un particolare stile di leadership: sia gli stili democratici che quelli autoritari forniscono indicatori di produttività approssimativamente uguali. Di conseguenza, il cosiddetto approccio situazionale: non esistono soluzioni gestionali adatte a tutte le occasioni; tutto dipende dalla situazione specifica, che a sua volta è determinata da tanti fattori diversi. Questi includono: le condizioni delle attività del gruppo, la natura dei compiti da risolvere, le qualifiche degli artisti, la durata del lavoro congiunto, ecc. L'insieme di tali fattori crea una situazione unica per l'attività del gruppo, che, per così dire, stabilisce e richiede alcune caratteristiche dello stile di leadership.

È chiaro che quanto più le condizioni di lavoro del team sono difficili e complesse (mancati pagamenti, interruzione delle consegne, minaccia di fallimento, ecc.), tanto più le persone tendono ad affidarsi ad una “mano forte”, ad una figura autorevole e ferma. leader, capace di assumersi la piena responsabilità di risolvere problemi praticamente impossibili. E se si ottiene un successo anche parziale, allora vale ancora più la pena sopportare le varie abitudini dittatoriali del “proprietario”. La situazione è simile nei casi di basse qualifiche degli artisti ("lascia che la direzione pensi, gli pagano uno stipendio per questo") o di conflitti che divampano tra loro, così come in molte altre situazioni simili.

In altre parole, stile di leadership autoritario del tutto opportuno se sussistono almeno due condizioni: a) la situazione produttiva lo richiede; b) il personale accetta volontariamente e volentieri metodi di gestione autoritari. Infatti, con tutti i “costi”, lo stile autoritario presenta anche importanti vantaggi:

• assicura chiarezza ed efficienza della gestione;
• crea un'unità visibile delle azioni di gestione per raggiungere gli obiettivi prefissati;
• minimizza i tempi decisionali, nelle piccole organizzazioni garantisce una risposta rapida alle mutevoli condizioni esterne;
• non richiede costi materiali speciali;
• nelle imprese “giovani”, di recente creazione, consente di affrontare con maggiore successo (rapidamente) le difficoltà di formazione, ecc.

• soppressione (non utilizzo) dell'iniziativa e del potenziale creativo degli artisti;
• mancanza di incentivi efficaci al lavoro;
• sistema di controllo ingombrante;
• nelle grandi organizzazioni - burocrazia dell'apparato gestionale;
• scarsa soddisfazione degli artisti rispetto al proprio lavoro;
• un alto grado di dipendenza del lavoro del gruppo dalla costante pressione volitiva del leader, ecc.

Metodi di gestione economica e socio-psicologica inerenti stile di leadership democratica. Questo stile ti consente di:

• stimolare la manifestazione dell'iniziativa, rivelare il potenziale creativo degli artisti;
• risolvere problemi innovativi e non standard con maggiore successo;
• utilizzare in modo più efficace gli incentivi materiali e contrattuali al lavoro;
• includere anche i meccanismi psicologici della motivazione al lavoro;
• aumentare la soddisfazione degli artisti rispetto al proprio lavoro;
• creare un clima psicologico favorevole nella squadra, ecc.

Tuttavia, lo stile di leadership democratico non è applicabile in tutte le condizioni. Di norma, funziona correttamente nelle seguenti condizioni:

• squadra stabile e consolidata;
• lavoratori altamente qualificati;
• la presenza di dipendenti attivi, intraprendenti, fuori dagli schemi che pensano e agiscono (anche se in piccoli numeri);
• condizioni di produzione non estreme;
• la possibilità di costi materiali significativi.

Condizioni di questo tipo non sempre esistono e, del resto, proprio queste sono le condizioni che rendono possibile solo l'uso dello stile democratico. Anche trasformare questa possibilità in realtà non è un compito facile.

Il concetto di stili di leadership tipici include un terzo tipo: neutro, O connivente. Di solito gli viene prestata poca attenzione, poiché nella pratica è estremamente raro. Questo stile è caratterizzato proprio dall'assenza di qualsiasi sistema nell'applicazione di questi metodi. Le sue caratteristiche tipiche:

• evitare di prendere decisioni strategicamente importanti;
• dare la possibilità alle cose di seguire il proprio corso, da sole;
• scarso controllo dei subordinati;
• utilizzare il processo decisionale collettivo per eludere la responsabilità;
• indifferenza alle critiche;
• indifferenza verso il personale, ecc.

Non per niente K. Levin ha definito questo stile anarchico, poiché le sue condizioni indispensabili sono la libertà quasi assoluta degli artisti con un'influenza manageriale molto debole. È generalmente riconosciuto che tale libertà incontrollata del personale nella produzione è quasi sempre dannosa. Tuttavia, sono possibili situazioni in cui tale stile di leadership è giustificato, ad esempio, quando il personale è molto competente e responsabile e il manager stesso è scarsamente formato. È anche probabile che questo stile possa essere adatto alla guida di gruppi scientifici o creativi, a condizione, tuttavia, che vi siano artisti forti e disciplinati.

Pertanto, l'accettabilità di un particolare stile di leadership è in definitiva determinata dalla situazione produttiva, che è descritta da molti fattori. Da ciò dovrebbe derivare che un leader deve essere in grado di applicare qualsiasi stile di leadership, modificandolo a seconda della situazione. Ma è possibile nella pratica? Ma che dire del famoso aforisma: “Lo stile è una persona?

Evidentemente si dovrebbe riconoscere che i giudizi categorici assoluti non sono appropriati in questo caso. È impossibile cambiare gli stili di leadership “come i guanti” per ragioni psicologiche. Il fatto è che la predisposizione personale di una persona a forme di comportamento autoritarie, democratiche o neutrali è in gran parte determinata dal suo temperamento, che a sua volta dipende dal tipo di sistema nervoso umano. E questa è una caratteristica innata e, in linea di principio, non può essere modificata. Pertanto, la preferenza per uno stile o un altro è in gran parte predeterminata dalle caratteristiche psicologiche della personalità del leader. È ovviamente chiaro che se sei, ad esempio, una persona flemmatica, i metodi autoritari per guidare le persone funzioneranno molto peggio per te di quelli democratici o neutrali. Per le persone di natura collerica, al contrario, è più facile e più naturale applicare metodi direttivi di gestione che giocare alla democrazia. Pertanto, la natura stessa sembra indirizzare ciascuno di noi verso l'uno o l'altro stile di comportamento e, di conseguenza, verso la leadership. Pertanto, se sei un leader e senti un bisogno irresistibile di metodi autoritari o democratici, non cercare di cambiare radicalmente il tuo stile, anche se la situazione lo richiede: niente funzionerà.

Tuttavia, affermare su questa base che non si può fare assolutamente nulla riguardo allo stile di leadership esistente sarebbe un errore grossolano (e, tra l’altro, molto comune). Potrebbe non essere possibile trasformarsi da un giorno all’altro da autocrate a democratico, ma è possibile e necessario adattare il proprio stile di leadership se le circostanze lo richiedono! Quanto più diversificata è la “tavolozza dei colori manageriali” di un leader, quanto più ampio è l’arsenale di modi per influenzare i subordinati, tanto maggiore è la garanzia di successo attività di leadership... Ma questa ampiezza non arriva da sola, deve essere formata e addestrata .

Inoltre, non dobbiamo dimenticare che i tipici stili di leadership evidenziati nell’analisi sono “ideal type”, astrazioni costruttive che non si ritrovano nella loro forma pura nella natura delle relazioni d’affari. Qualsiasi vero stile di un particolare leader è sempre una certa combinazione di tecniche di molti stili, ma, ovviamente, con la predominanza di uno. Pertanto, un leader può potenzialmente sviluppare quasi tutte le qualità o tratti di stile richiesti in una situazione particolare:

Notiamo anche che la scelta dello stile di leadership ottimale nell'ambito “autoritarismo-democrazia” non è affatto un compito facile, poiché le sue condizioni iniziali contengono una contraddizione. Diversi parametri del lavoro dei subordinati sono regolati con metodi diversi: l'iniziativa di “risveglio” e la creazione di un'atmosfera creativa possono essere fatte solo con mezzi democratici, mentre il rafforzamento della disciplina, della diligenza e della precisione nel lavoro può essere fatto principalmente con mezzi amministrativi (cioè autoritari). ) significa. In pratica, questa contraddizione può essere risolta sia classificando i fattori situazionali (scegliamo ciò che è più importante per il lavoro del gruppo in questo momento - rafforzare la disciplina o stimolare la ricerca creativa), sia combinando metodi di comando e gestione contrattuale (assicuriamo la massima democrazia a livello fase decisionale e ricorso all'autoritarismo nella fase decisionale). fase di esecuzione delle decisioni prese).

Non è un caso che il modello tridimensionale degli stili di leadership sviluppato da K. Levin sia stato successivamente trasformato concetto di continuità(cioè una sequenza continua) di questi stili, con l'aiuto dei quali i ricercatori hanno cercato di riflettere in modo più accurato la diversità delle opzioni di stile che si sviluppano nella vita reale. U R. Likert, per esempio, c’erano quattro tipi di stili nel continuum democratico-autoritario:

c) democratico-consultivo (maggiore fiducia nei subordinati, delega ad essi di minori poteri);

d) basato sulla partecipazione dei subordinati al processo decisionale, compresi quelli più importanti (democrazia nella sua forma più pura).

Come possiamo vedere, questa “lista Likert” non fa altro che affinare il modello originale autoritario-democratico degli stili di leadership. Quando fu stabilito che non esiste una dipendenza diretta dell'efficienza lavorativa da uno stile o da un altro, e tutto è determinato dalla situazione produttiva, iniziarono a svilupparsi modelli fondamentalmente diversi di stili di leadership.

Modelli situazionali. IN la loro base non era più il comportamento del leader (come Levin), ma la natura della situazione attuale - i cosiddetti modelli situazionali.

Ne abbiamo già conosciuto uno, il modello di Hersey e Blanchard, nel capitolo precedente. Come ricorderete, esso tiene conto di uno dei principali fattori situazionali - "la maturità degli artisti" - e propone quattro gradazioni di stile di leadership corrispondenti ai quattro gradi di maturità degli artisti.

In un altro modello dello stesso tipo situazionale, sviluppato da uno specialista americano nel campo della psicologia sociale e manageriale Fred Fiedler, Sono già presi in considerazione tre fattori situazionali:

rapporto tra dirigente e subordinato;

familiarità del compito produttivo, chiarezza della sua formulazione e struttura;

poteri ufficiali del manager (la capacità di controllare le azioni dei subordinati, stimolare la loro attività, ecc.).

Secondo il modello di F. Fiedler, l'efficacia dello stile di leadership scelto dipende dal grado di controllo che il leader ha sulla situazione, che può essere quantificato utilizzando tutti e tre i parametri sopra elencati (utilizzando scale appositamente sviluppate). La ricerca empirica ha confermato che la quantità complessiva di controllo situazionale esercitato da un leader è correlata all’efficacia degli stili di leadership tradizionali come segue: la leadership autoritaria è più efficace in situazioni estreme, ad es. con controllo situazionale alto o basso, mentre nel caso di controllo situazionale medio-moderato, lo stile di leadership democratico è più efficace.

Gestione partecipativa - Questa è una variante del moderno stile di leadership, discusso attivamente nella letteratura scientifica dagli anni '70. Le sue caratteristiche principali: 1

1 Vedi: Krichevskij R.L. Se sei un leader.... - M.: Delo, 1996. - P. 59-60. 163

incontri periodici tra il manager e i subordinati;

• apertura nei rapporti tra il manager e i subordinati;
• coinvolgimento dei subordinati nello sviluppo e nell'adozione delle decisioni organizzative;
• delega da parte di un dirigente ai sottoposti di più poteri;
• partecipazione dei dipendenti ordinari sia alla pianificazione che all'attuazione dei cambiamenti organizzativi;
• creazione di strutture di gruppo speciali dotate del diritto di prendere decisioni indipendenti, ecc.

Le caratteristiche sopra menzionate dello stile di leadership partecipativa sono molto attraenti e moderne, ma non dovremmo dimenticare la conclusione a cui sono giunti i ricercatori degli stili di leadership tradizionali: in astratto non esiste lo stile migliore di leadership, ma l'uso ottimale di uno o un altro stile è determinato dalla situazione specifica. È chiaro che lo stile partecipativo può essere molto efficace, ma, come tutti gli altri, solo a determinate condizioni favorevoli. E queste condizioni, tra l'altro, dovrebbero essere maggiori rispetto agli stili tradizionali. In quali condizioni dovrebbe funzionare? Ovviamente, in questo caso, dovrebbero essere presi in considerazione almeno tre fattori situazionali: il livello di qualificazione e maturità della squadra, la natura dei compiti da risolvere e la personalità del leader. Probabilmente ha senso sviluppare la "partecipazione" a gruppi caratterizzati da un grado di qualificazione sufficientemente elevato, una manifestazione di interesse per l'innovazione, un desiderio di indipendenza, ecc. I compiti per i quali è giustificato l'uso di questo stile dovrebbero molto probabilmente essere complesso, che richiede elevata professionalità nell'esecuzione, coinvolgendo molteplicità di soluzioni. Solo un manager sufficientemente esperto, autorevole e incline ai metodi collegiali nel lavoro può far fronte a tutto questo. Pertanto, lo stile di leadership “partecipativo” può mostrare i suoi vantaggi solo ad un certo livello di cultura produttiva, organizzativa e gestionale.

Cosa succede se non hai nessuna di queste condizioni, ma vuoi praticare lo stile “partecipativo”? Pratica. Soprattutto se ti impegni a lavorare per il futuro. Dopotutto, alla fine, la professionalità e la maturità della squadra non appaiono da sole, in una forma già pronta: devono essere coltivate a lungo e duramente. E la saggezza dell’esperienza non arriva subito al leader. Quindi, a nessuno è vietato provare ad applicare un simile stile di leadership. Non aspettarti risultati positivi immediati da questo.

Agenzia federale per l'istruzione

GOU SPO "Collegio di esplorazione geologica Isovsky"

Lavoro del corso

nella materia "Psicologia manageriale"

“Stile e problemi socio-psicologici della leadership”

Completato dallo studente: M.S. Gruppo Fedina MN -1-(07)

Controllato da: N.A. Korobeynikova

INTRODUZIONE

1. CARATTERISTICHE PSICOLOGICHE DELL'ATTIVITÀ DI MANAGER

1.1 I concetti di “leader”, “leader efficace”

1.2 Tipologia degli stili di leadership individuali

1.2.1 Stile di leadership democratico

1.2.3 Stile di leadership liberale

1.3 Problemi sociali e psicologici della leadership

2. RICERCA PRATICA DEGLI STILI DI LEADERSHIP

2.1 Kit di strumenti

2.2 Avanzamento del caso studio

CONCLUSIONE

LETTERATURA

INTRODUZIONE Forse oggi non esiste professione più difficile di quella di manager; è complessa perché richiede che una persona padroneggi tante e diverse attività e competenze. Un manager deve sapere, anche se poco, tutto: dai segreti del marketing ai trucchi della scienza finanziaria, dai metodi di organizzazione della produzione moderna ai segreti della psicologia umana. Il leader è chiamato a prestare grande attenzione alle questioni promettenti, a pensare in grande, ad essere più consapevole rispetto agli altri dei nuovi bisogni e compiti, a sviluppare e indicare modi e mezzi per aumentare le attività efficaci dei gruppi e ad avere un senso di il nuovo. Deve essere in grado di mettere in pratica le sue convinzioni, i suoi progetti e le sue idee. Le condizioni moderne impongono maggiori esigenze a un leader; le sue attività sono molto complesse e varie. Tra le sue responsabilità rientrano: - la capacità di prestare grande attenzione ai problemi sociali, morali, etici; essere in grado di pianificare e organizzare correttamente il lavoro dell'apparato gestionale, distribuire responsabilità e diritti, stabilire il livello di responsabilità dei subordinati, creare un gruppo di lavoro coeso ed efficiente; sviluppare modi e metodi per aumentare l'iniziativa creativa dei dipendenti, tenere conto delle capacità individuali, degli interessi, delle caratteristiche psicologiche delle persone, partecipare attivamente al rafforzamento dei rapporti di cooperazione e assistenza reciproca.

Questo lavoro è dedicato alle attività quotidiane di un manager. Esamina i principali stili di leadership utilizzati dai manager nella loro pratica, nonché i problemi psicologici di leadership che sorgono quando si lavora con i subordinati. Questo problema è rilevante al momento, poiché ora si comincia a prestare particolare attenzione all'interazione più efficace tra il manager e i suoi subordinati.

La struttura del lavoro comprende due parti: teorica e pratica, pertanto, gli scopi e gli obiettivi del lavoro saranno i seguenti: Obiettivi ricerca:- studiare la relazione tra stile di leadership e risoluzione dei conflitti; - condurre un mini esperimento.

In conformità con lo scopo dello studio, sono stati identificati quanto segue

compiti :

Seleziona la letteratura e studiala;

Selezionare i metodi per condurre un mini esperimento;

Confrontare e analizzare i risultati ottenuti e trarre conclusioni appropriate. Materia di studio: stile di gestione. Ipotesi di ricerca: Le persone con uno stile di leadership democratico sono caratterizzate da una strategia per uscire dal conflitto - compromesso Allo studio sperimentale hanno preso parte 7 soggetti, tutti studenti del gruppo MN-IV-1-(07), di età compresa tra 20 e 35 anni. Lo studio sperimentale si è svolto in un'aula.

Descrizione dei metodi di ricerca:

Nello studio sperimentale abbiamo utilizzato i seguenti metodi:

Studiare lo stile di leadership: il test sugli “stili di leadership”;

Determinare le tattiche per uscire da un conflitto: il "metodo di K. Thomas e R. Killman".

1. CARATTERISTICHE PSICOLOGICHE DELL'ATTIVITÀ DI MANAGER

1.1 I concetti di “leader”, “leader efficace”

Nella scienza sono accettati due concetti: leader e manager. Gestione- questa è l'attività mentale e fisica, il cui scopo è che i subordinati eseguano le azioni loro prescritte e risolvano determinati problemi.

Comando- questa è la posizione informale di una "stella" in una squadra: la capacità di una persona di influenzare la squadra in un sistema di relazioni interpersonali basato su sentimenti di simpatia o antipatia, accettazione o non accettazione, ecc. Un leader è un riconoscimento ufficiale dei meriti professionali e organizzativi di una persona.

Supervisore- questa è una posizione che consente a una persona di avere determinati poteri e di utilizzare il potere che gli è stato dato. Per gestire efficacemente un'organizzazione, un manager deve avere qualità di leadership. Ma un manager non diventa leader solo grazie a queste qualità.

Un leader moderno è allo stesso tempo:

Manager con autorità;

Un leader che è in grado di guidare i suoi subordinati (usando la sua autorità, emozioni positive, alta professionalità);

Un diplomatico che stabilisce contatti con partner e autorità, superando con successo i conflitti interni ed esterni;

Un insegnante con elevate qualità morali;

Un innovatore che comprende il ruolo della scienza nel moderno mondo degli affari, che sa valutare e implementare immediatamente know-how, invenzioni e proposte razionali nella produzione;

Solo una persona con un alto livello di cultura, onestà, carattere deciso e forte volontà.

Confrontiamo le funzioni svolte dai leader informali e dai leader ufficiali nei team.

Il nuovo atteggiamento nei confronti della gestione nel nostro Paese ha richiesto l'introduzione di seri cambiamenti nella formazione e nella formazione avanzata dei manager. Oggi, il concetto di "manager" è inteso come una gamma abbastanza ampia di definizioni considerate nella direzione della gestione, questa è gestione, gestione, consiglio di amministrazione (direzione, amministrazione), ma, cosa molto importante, include la capacità di esercitare uno strumento, la capacità di affrontare il lavoro, l'astuzia, l'astuzia e un atteggiamento attento, sensibile e premuroso nei confronti delle persone.

Il fattore umano gioca un ruolo sempre più importante nella gestione, che richiede che un manager di qualsiasi livello abbia conoscenze di psicologia. La psicologia moderna è organicamente inclusa nei metodi di gestione e mostra una varietà di approcci psicologici alla vita delle organizzazioni e alla loro gestione. Oggi i leader devono essere in grado di trovare metodi ottimali per una gestione efficace.

Il manager deve comprendere chiaramente i criteri per l'efficacia della leadership o della gestione. Secondo l'autore Bykov A.V. si dividono in due classi: psicologiche e non psicologiche.

I criteri psicologici includono:

Soddisfazione dei membri del team con vari rapporti con colleghi e manager, condizioni di lavoro, salari, ecc.;

Motivazione dei membri del team, desiderio di lavorare, mantenere relazioni nel team, ecc.;

Autostima della squadra.

I criteri non psicologici includono la prestazione della squadra

Ridurre il turnover del personale;

Produttività, qualità del prodotto;

Economico;

Innovazioni;

Riduzione dei costi;

Redditività;

Lo studio da parte degli psicologi delle qualità psicologiche che garantiscono l'efficacia della leadership ha permesso di identificare le seguenti qualità e tratti della personalità necessari: dominanza (la capacità di influenzare i subordinati), fiducia in se stessi, equilibrio emotivo e resistenza allo stress, creatività (la capacità di risolvere creativamente problemi, elevata intelligenza pratica), desiderio di raggiungere obiettivi e imprenditorialità, capacità di assumersi rischi (ragionevoli, ma non avventurosi), disponibilità ad assumersi la responsabilità nella risoluzione dei problemi, onestà, fedeltà alle promesse e garanzie.

Le qualità controindicate per un leader sono: ipersensibilità, elevato squilibrio, ansia

Uno dei segni fondamentali dell'efficacia gestionale, che consente di raggiungere i risultati desiderati tenendo conto di criteri psicologici, è lo stile di leadership.

Sotto stile di gestione (leadership) comprendere una serie di determinati principi, i metodi più caratteristici e sostenibili per risolvere compiti e problemi tipici che sorgono nel processo di implementazione delle funzioni di gestione. Lo stile di gestione è predeterminato dalle caratteristiche dell'organizzazione e delle sue divisioni, dall'ordine di lavoro esistente al loro interno, dalle posizioni dei manager, dal sistema di valori prevalente, dal tipo di cultura, nonché da alcune circostanze casuali

1.2 Tipologia degli stili di leadership individuali

Fino ad oggi, la tipologia più popolare di stili di leadership individuali, sviluppata negli anni '30 del XX secolo, rimane la più popolare. Psicologo tedesco emigrato negli USA Kurt Lewin. La longevità di questa tipologia, divenuta un classico, è molto probabilmente spiegata dalla sua estrema semplicità e chiarezza. Identifica tre principali stili di leadership:

Liberale

Questi stili si distinguono tra loro per molti parametri: la natura del processo decisionale, il grado di delega dell'autorità, il metodo di controllo, l'insieme di sanzioni utilizzate, ecc. Ma la differenza principale tra loro riguarda i metodi di gestione preferiti . Il gruppo dei cosiddetti metodi di comando corrisponde allo stile autoritario di leadership; i metodi contrattuali e socio-psicologici sono più coerenti con lo stile democratico; il liberale è caratterizzato da una scelta generalmente non sistematica dei metodi di gestione.

1.2.1 Stile di gestione democratico

Passiamo alle caratteristiche dello stile di gestione democratico. L'autore B.Z. Zeldovich si sofferma in dettaglio sulle sue caratteristiche.

Democratico Lo stile si basa su una combinazione di principi di gestione scientifica e sul massimo utilizzo dell'iniziativa e della creatività dei subordinati. Un leader che utilizza uno stile di gestione democratico tratta i suoi subordinati in modo cameratesco, il suo tono nel dare ordini favorisce la cooperazione, non risolve tutte le questioni da solo senza una discussione approfondita con i suoi subordinati, informa sistematicamente i suoi subordinati sullo stato delle cose in squadra, comprese le difficoltà che devono essere superate.

Uno stile di gestione democratico implica fornire ai subordinati un'indipendenza commisurata alle loro qualifiche e funzioni, coinvolgendoli in attività come la definizione degli obiettivi; valutazione del lavoro svolto; preparazione, adozione e attuazione delle decisioni; creare i prerequisiti necessari per eseguire determinati lavori.

Un manager che preferisce uno stile di gestione democratico mostra rispetto per i suoi subordinati, incoraggia la loro iniziativa e attività creativa, si prende cura delle informazioni tempestive dei subordinati su una vasta gamma di questioni e tiene sempre conto delle opinioni e dei consigli dei subordinati sui problemi di produzione emergenti . Con un tale sistema di comunicazione, è molto più facile mobilitare i subordinati per eseguire i compiti loro assegnati e coltivare in loro un senso di veri maestri.

Il leader dello stile democratico, in tutte le sue attività, si occupa personalmente solo delle questioni più complesse e importanti, lasciando che i suoi subordinati decidano tutto il resto. Tra le misure di incentivazione prevale l'incoraggiamento e la punizione viene utilizzata solo in casi eccezionali

Le organizzazioni e le imprese in cui prevale uno stile di gestione democratico sono caratterizzate da un elevato grado di decentramento dei poteri e dalla partecipazione attiva dei dipendenti al processo decisionale gestionale. In tali squadre regna un'atmosfera di cooperazione e sensibilità e i subordinati mostrano creatività e iniziativa.

Analizzando lo stile di leadership autoritario, l'autore B.Z. Zeldovich lo nota in particolare autoritario Lo stile è caratterizzato dalla predominanza di metodi di gestione individuali e dall'uso di mezzi amministrativi di influenza sui subordinati. Il manager, di regola, tende a esagerare il ruolo dei metodi amministrativi. Risolve autocraticamente la maggior parte dei problemi della vita della squadra senza previa discussione con i membri del team e limita deliberatamente i contatti con i subordinati. L'autocrate ritiene superfluo e non necessario informare i suoi subordinati sullo stato delle cose nella squadra.

Nelle attività produttive non è sempre possibile riconoscere immediatamente il leader di questo stile di gestione. Tali manager sono piuttosto intelligenti, energici, hanno un bell'aspetto e un fascino personale e spesso ottengono un successo significativo nelle loro attività di produzione. Tuttavia, se guardi da vicino, noterai che sono caratterizzati dalla capacità di dividere i loro subordinati in preferiti e antipatie. Di norma, gli autocrati sono favorevoli agli adulatori e fanno loro promesse generose: a qualcuno verrà promessa una promozione, a qualcuno verrà dato un aumento di stipendio, a qualcuno verrà concesso un prestigioso viaggio d'affari all'estero, ecc. Un leader autocratico è caratterizzato da dogmatismo e pensiero stereotipato. Tutto ciò che è nuovo viene percepito con cautela o per niente, poiché nel lavoro manageriale utilizza praticamente gli stessi metodi. Per riassumere quanto detto, vorrei sottolineare che l'utilizzo di un tale stile di gestione, sebbene in alcuni casi garantisca un'elevata produttività, non crea l'interesse interno degli esecutori per un lavoro efficace. Misure disciplinari eccessive causano paura e rabbia in una persona e nella maggior parte dei casi distruggono gli incentivi al lavoro.

1.2.3 Stile di gestione liberale

Prestando attenzione alle caratteristiche di questo stile, l'autore B.Z. Zeldovich si concentra sulla sua differenza dagli altri. Liberale Lo stile di gestione si distingue per il fatto che un manager che lavora in questo stile stabilisce i compiti per i suoi subordinati nella forma più generale, lascia la soluzione di molte questioni ai subordinati, raramente controlla l'attuazione delle decisioni prese, non monitora realmente l'osservanza della disciplina del lavoro e quasi non interferisce nelle attività produttive dei subordinati. Lo stile liberale si trasforma facilmente in burocratico, quando il leader si allontana completamente dagli affari, trasferendoli nelle mani di “promotori” che gestiscono la squadra per suo conto, utilizzando metodi autoritari. Allo stesso tempo, il leader stesso finge solo che il potere sia nelle sue mani, ma in realtà diventa sempre più dipendente dai suoi assistenti volontari.

Un leader liberale è solitamente educato con i suoi subordinati ed è sempre pronto ad annullare una decisione presa in precedenza, soprattutto se ciò minaccia la sua autorità. I liberali si distinguono per la mancanza di iniziativa e l'esecuzione sconsiderata delle direttive dei loro superiori. Dall'arsenale disponibile di mezzi per influenzare la squadra, il posto principale per un leader liberale è occupato dalla persuasione e dalle richieste. Quando svolge funzioni manageriali, un tale leader è passivo, ha paura dei conflitti e nella maggior parte dei casi è d'accordo con le opinioni dei suoi subordinati. Quindi, la gentilezza nel trattare con i subordinati impedisce al manager di acquisire una vera autorità, poiché i singoli dipendenti gli chiedono concessioni, cosa che fa, per paura di rovinare i rapporti con loro.

Pertanto, possiamo concludere che per scegliere lo stile di leadership ottimale, sono importanti l'esperienza del manager, la sua chiara comprensione della situazione specifica, nonché la conoscenza e la considerazione delle caratteristiche personali individuali dei subordinati.

1.3 Problemi sociali e psicologici della leadership

Gli stili di leadership considerati riflettono la strategia per stabilire relazioni con i subordinati e la linea generale di comportamento del leader. Nell'ambito della strategia scelta, le attività quotidiane di un manager sono suddivise in molti atti relativamente piccoli di comunicazione, influenze manageriali, interazioni con autorità esterne e superiori, ecc. E ciascuno di questi aspetti dell’attività di un leader può dare origine a problemi psicologici. La capacità di vederli e affrontarli di conseguenza è una componente obbligatoria delle qualifiche di qualsiasi leader.

Secondo l'opinione dell'autore V.N. Lavrenko, il processo di gestione è tradizionalmente suddiviso in cinque fasi: pianificazione, organizzazione, gestione delle persone, motivazione e controllo. In accordo con questa divisione, le principali funzioni della leadership possono essere definite:

Pianificazione strategica);

Amministrativo (organizzazione);

Comunicazione-normativa;

motivazionale;

Controllare, ecc.

Naturalmente, ci sono molte più funzioni di gestione. Ma poiché stiamo cercando di comprendere solo il lato psicologico della leadership, prendiamo solo quelli principali, che possono dare origine a grossi problemi psicologici.

Funzione strategicaè attuato attraverso la pianificazione strategica e la formazione degli obiettivi e dei valori dell'organizzazione. È generalmente accettato che questa sia la funzione principale di un leader. La riuscita implementazione di una funzione strategica, di regola, si basa su tre problemi che hanno chiare implicazioni psicologiche:

il problema del processo decisionale, il problema del tempo limitato, il problema dell'attività innovativa;

Funzione amministrativa si manifesta nel fatto che le responsabilità del manager comprendono non solo questioni strategiche, ma anche pura amministrazione, che denota modalità direttive di comunicazione tra il manager e i suoi subordinati. Un posto speciale è occupato da vari tipi di punizioni e ricompense. Uno di questi metodi è noto come “bastone e carota”. Tuttavia, la regola generale derivata da numerosi studi è che incentivi e premi sono molto più efficaci delle punizioni. Essi "addestrano" i subordinati molto meglio, rafforzano psicologicamente i modelli di comportamento richiesti, contribuiscono alla formazione di un clima psicologico favorevole nella squadra, aumentano l'autostima delle persone, le "motivano" con successo a svolgere un lavoro produttivo, ecc.

Funzione comunicativo-normativa dipende da molti fattori. Uno dei più significativi tra questi è l'instaurazione di rapporti favorevoli tra il manager e i suoi subordinati. Tuttavia, spesso, anche con notevoli sforzi, il manager non riesce a trovare il contatto necessario con i suoi subordinati. Non si "capiscono" tra loro. La natura di questa comprensione reciproca risiede spesso nel campo della psicologia, più precisamente nelle violazioni della comunicazione interpersonale. Considerando che il manager è per la maggior parte nella posizione di osservatore rispetto al subordinato, non è difficile indovinare quanto spesso ci sia la tentazione di spiegare il fallimento con pigrizia, stupidità, mancanza di diligenza e altri peccati aziendali del subordinati. Gli errori psicologici nella percezione e nella valutazione dei subordinati sono pericolosi perché sono involontari, invisibili e scarsamente autodiagnosticati.

Funzione motivazionaleè la base per motivare i subordinati, cioè creare interesse per i risultati e la qualità del lavoro. La base teorica per calcolare questa funzione di leadership è abbastanza semplice. È noto che il comportamento umano si basa su numerosi fattori esigenze ( la loro gerarchia è presentata in un diagramma classico Abraham Maslow). I bisogni partoriscono motivazioni del comportamento, cioè determinate motivazioni per l'attività legate alla soddisfazione dei bisogni. Pertanto, il raggiungimento degli obiettivi personali da parte dei subordinati, la soddisfazione derivante dalla risoluzione dei compiti assegnati, l'autoaffermazione, l'autoregolamentazione, ecc. dovrebbe essere non solo una questione personale, ma anche oggetto della più stretta attenzione del manager.

Funzione di controllo generato da una semplice contraddizione: è chiaro che la mancanza di controllo è dannosa, ma non a tutti piace essere controllati. Questa contraddizione può essere parzialmente evitata se vengono soddisfatti i seguenti requisiti.

Il controllo deve essere: costante, oggettivo, tempestivo, aperto.

Il controllo non dovrebbe essere: totale, non sistematico, formale e i risultati non dovrebbero essere comunicati all’esecutore.

Abbiamo esaminato come i problemi psicologici della gestione influenzano il clima morale e psicologico della squadra. Pertanto, un leader razionale cercherà di mantenere un ragionevole equilibrio di potere. Il potere che usa deve essere necessario e sufficiente per raggiungere i suoi obiettivi, ma non far sentire i suoi subordinati manipolati o indurli a mostrare disobbedienza.

2. RICERCA PRATICA DEGLI STILI DI LEADERSHIP

Nella parte teorica abbiamo esaminato gli stili e le problematiche socio-psicologiche della leadership. I problemi psicologici della gestione includono le seguenti funzioni:

Strategico

Amministrativo

Regolazione della comunicazione

Motivazionale

Controllare

Ogni funzione può generare situazioni di conflitto. Pertanto, nella parte pratica del lavoro del corso avanziamo un'ipotesi: . Per confermarlo sono stati selezionati i seguenti strumenti.

2.1 Kit di strumenti

Test n.1 “Stili di leadership”

1. Darei ai miei subordinati le istruzioni necessarie anche se ci fosse il pericolo che, se non venissero soddisfatte, mi criticherebbero.

2. Ho sempre molte idee e progetti.

3. Ascolto i commenti degli altri.

4. Generalmente sono in grado di presentare argomentazioni logicamente corrette nelle discussioni.

5. Incoraggio i dipendenti a risolvere i loro problemi in modo indipendente.

6. Se vengo criticato, mi difendo qualunque cosa accada.

7. Quando gli altri presentano le loro argomentazioni, ascolto sempre.

8. Per poter organizzare un evento, devo pianificare in anticipo.

9. Per la maggior parte ammetto i miei errori.

10. Offro alternative ai suggerimenti degli altri.

11. Proteggo coloro che hanno difficoltà.

12. Esprimo il mio pensiero con la massima convinzione.

13. Il mio entusiasmo è contagioso.

14. Prendo in considerazione i punti di vista degli altri e cerco di includerli nel progetto di decisione.

15. Di solito insisto sul mio punto di vista e sulle mie ipotesi.

16. Ascolto con comprensione le controargomentazioni espresse in modo aggressivo.

17. Esprimo chiaramente i miei pensieri.

18. Ammetto sempre di non sapere tutto.

19. Difendo vigorosamente le mie opinioni.

20. Cerco di sviluppare i pensieri degli altri come se fossero miei.

21. Penso sempre a ciò che gli altri potrebbero rispondere e cerco controargomentazioni.

22. Aiuto gli altri con consigli su come organizzare il proprio lavoro.

23. Essendo appassionato dei miei progetti, di solito non mi preoccupo del lavoro degli altri.

24. Ascolto anche chi ha un punto di vista diverso dal mio.

25. Se qualcuno non è d'accordo con il mio progetto, allora non mi arrendo, ma cerco nuovi modi per convincere l'altro.

26. Uso tutti i mezzi per costringere le persone ad essere d'accordo con me.

27. Parla apertamente delle mie speranze, paure e difficoltà personali.

28. Trovo sempre modi per rendere più facile per gli altri sostenere i miei progetti.

29. Capisco i sentimenti degli altri.

30. Parlo più dei miei pensieri che ascolto quelli degli altri.

31. Ascolto sempre le critiche prima di difendermi.

32. Presento sistematicamente i miei pensieri.

33. Aiuto gli altri a spargere la voce.

34. Seguo attentamente le contraddizioni nel ragionamento degli altri.

35. Cambio il mio punto di vista per mostrare agli altri che seguo i loro pensieri.

36. Di regola non interrompo nessuno.

37. Non fingo di essere fiducioso nel mio punto di vista se non lo sono.

38. Spendo molte energie cercando di convincere gli altri della cosa giusta da fare.

39. Parlo emotivamente per ispirare le persone a lavorare.

40. Mi impegno affinché nel tirare le somme dei risultati si attivino anche coloro che molto raramente chiedono la parola.

1 punto - no, non succede affatto; 2 - no, di norma ciò non accade; 3 - valutazione incerta; 4 - sì, di regola, questo accade; 5 - sì, succede sempre.

RISULTATI DELL'ELABORAZIONE

Somma i punteggi che hai dato alle domande 1, 3, 5, 7, 9, I, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40 e indica l'importo tramite A (va da 20 a 100).

Somma i punti nelle domande 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 e scrivi la somma come B.

Se la somma A è superiore di almeno 10 punti alla somma B, la maggior parte delle persone ti considera un buon diplomatico, sei in grado di tenere conto delle opinioni degli altri e sei incline a uno stile di gestione democratico. Se la somma A > 85, tendono ad avere uno stile liberale-permissivo.

Se la somma B è almeno 10 punti superiore alla somma A, allora stai conducendo la discussione in modo autoritario, prepotente, senza cerimonie, aggressivo e incline a uno stile di leadership autoritario.

Test n. 2 “Tattiche per uscire dal conflitto” (test utilizzando il metodo di K. Thomas e R. Killman)

1. A. A volte do ad altri l'opportunità di assumersi la responsabilità di risolvere una questione controversa.

B. Piuttosto che discutere su ciò su cui non siamo d'accordo, cerco di attirare l'attenzione su ciò su cui siamo entrambi d'accordo.

2. A. Cerco di trovare una soluzione di compromesso.

B. Cerco di risolvere la questione tenendo conto di tutti gli interessi: sia dell'altra persona che dei miei.

3. A Di solito mi sforzo costantemente di raggiungere il mio obiettivo.

B. A volte sacrifico i miei interessi per il bene degli interessi di un'altra persona.

4. A. Cerco di trovare una soluzione di compromesso.

B. Cerco di non ferire i sentimenti dell'altra persona.

5. A. Quando risolvo una situazione controversa, cerco sempre di trovare supporto da qualcun altro.

6. A. Sto cercando di evitare problemi a me stesso.

B. Cerco di raggiungere il mio obiettivo.

7. A. Cerco di posticipare la risoluzione di una questione controversa per risolverla definitivamente nel tempo.

B. Considero possibile cedere a qualcosa per ottenere qualcos'altro.

8. A. Di solito mi sforzo costantemente di raggiungere il mio obiettivo.

B. Cerco innanzitutto di determinare quali siano tutti gli interessi coinvolti e le questioni controverse.

9. R. Penso che non dovresti sempre preoccuparti di eventuali disaccordi che sono sorti.

B. Faccio sforzi per raggiungere il mio obiettivo.

10. A. Sono determinato a raggiungere il mio obiettivo.

B. Sto cercando di trovare una soluzione di compromesso.

11. R. La prima cosa che cerco di fare è definire chiaramente quali sono tutti gli interessi e le questioni in gioco.

B. Cerco di rassicurare l'altro e, soprattutto, di preservare la nostra relazione.

12. A. Spesso evito di assumere posizioni che potrebbero causare controversia.

B. Do all'altra persona la possibilità di non essere convinta in qualche modo se anche lui è d'accordo.

13. A. Propongo una posizione intermedia.

B. Insisto affinché tutto venga fatto a modo mio.

14. A. Racconto all'altra persona il mio punto di vista e chiedo le sue opinioni. B. Sto cercando di mostrare all'altro la logica e il vantaggio delle mie opinioni.

B. Cerco di fare tutto il necessario per evitare tensioni.

16. A. Cerco di non ferire i sentimenti di un altro.

B. Di solito cerco di convincere un altro dei vantaggi della mia posizione.

17. A. Di solito mi sforzo costantemente di raggiungere il mio obiettivo.

B. Cerco di fare di tutto per evitare tensioni inutili.

18. A. Se rende felice qualcun altro, gli darò l'opportunità di insistere per conto suo.

B. Darò all'altro la possibilità di non essere convinto se mi incontra a metà strada.

19. A. La prima cosa che cerco di fare è determinare quali sono tutti gli interessi e le questioni coinvolte.

B. Cerco di mettere da parte tutte le questioni controverse per risolverle finalmente nel tempo.

20. A. Sto cercando di superare immediatamente le nostre differenze.

B. Cerco di trovare la migliore combinazione di benefici e perdite per entrambi.

21. A. Quando negozio, cerco di essere attento all'altro.

B. Tendo sempre a discutere direttamente il problema.

22. A. Cerco di trovare una posizione che sia a metà strada tra la mia e quella dell'altra persona.

B. Difendo la mia posizione.

23. R. Di regola mi preoccupo di soddisfare i desideri di ciascuno di noi.

B. A volte permetto ad altri di assumersi la responsabilità di risolvere una questione controversa.

24. A. Se la posizione di un altro gli sembra molto importante, cerco di andargli incontro a metà strada.

B. Sto cercando di convincere qualcun altro ad andare.

compromettere.

25. A. Sto cercando di convincere qualcun altro che ho ragione.

B. Quando negozio, cerco di essere attento alle argomentazioni dell'altro.

26. A. Di solito suggerisco una posizione intermedia.

B. Cerco quasi sempre di soddisfare gli interessi di ognuno di noi.

27. A. Cerco spesso di evitare controversie.

B. Se rende felice l'altra persona, gli darò l'opportunità di fare ciò che vuole.

28. A. Di solito mi sforzo costantemente di raggiungere il mio obiettivo.

B. Quando risolvo una situazione, di solito cerco di trovare supporto nell'altra persona.

29. A. Propongo una posizione intermedia.

B. Penso che non dovresti sempre preoccuparti dei disaccordi che sorgono.

30. A. Cerco di non ferire i sentimenti di un altro.

B. Prendo sempre posizione in una controversia in modo che possiamo raggiungere il successo insieme.

RISULTATI DELL'ELABORAZIONE

Assegna un punto per ogni partita:

Lo stile “competizione” è caratterizzato dalle risposte: Z.A; 6.B; 8.A;

9.B; 10.A; 13.B; 14.B; 16.B; 17.A; 22.B; 25.A; 28.A;

Stile di collaborazione: 2.B; 5.A, 8.B; 11.A; 14.A; 19.A; 20.A;

21.B; 23.A; 26.B; 28.B; 30.B;

Stile “di compromesso”: 2.A; 4.A; 7.B; 10.B; 12.B; 13.A; 18.B; 20.B;

22.A; 24.B; 26.A; 29.A;

Stile di evasione: 1.A; 5B; 6.A; 7.A; 9.A; 12.A; 15.B; 17.B;

19.B; 23.B; 27.A; 29.B;

Stile “adeguamento (concessione)”: 1.B; ZB; 4.B; 11.B; 15.A;

16.A; 18.A; 21.A; 24.A; 25.B; 27.B; 30.A.

2.2 Avanzamento del caso studio

La prima fase del nostro lavoro è stata la selezione dei metodi e degli strumenti. Il test n. 1 rivela lo stile di leadership dominante di ciascuno studente testato nel gruppo. Il test n. 2, basato sul modello Thomas-Killman, consente di elaborare una reazione approssimativa di ciascuno studente del gruppo a una situazione di conflitto.

Tabella n. 1

Dopo aver effettuato il test n. 1, abbiamo riscontrato che nel team prevale uno stile di leadership democratico, che rappresenta il 42% del numero totale dei partecipanti al test, che può essere presentato sotto forma del seguente diagramma.

Tabella n. 2

Dalla tabella n. 3 è emerso che l'ipotesi da me avanzata è confermata, poiché per gli intervistati con uno stile di leadership democratico la via d'uscita dal conflitto è un compromesso. Quindi l'ipotesi che “Le persone con uno stile di leadership democratico hanno una strategia per uscire dal conflitto: il compromesso” Ho trovato la mia conferma.

CONCLUSIONE

L'obiettivo che ci eravamo prefissati è stato raggiunto. Sono stati considerati i fondamenti teorici dei concetti: “leader”, leader efficace, tipologia degli stili individuali e problemi socio-psicologici della leadership. Per essere un leader, devi avere dei subordinati. Tuttavia, è proprio quell'area dell'attività del manager associata ai suoi rapporti con i subordinati che occupa una posizione chiave in termini di successo del lavoro del manager nel suo complesso. Non importa quanto sia talentuoso e laborioso il capo, se i suoi sforzi non sono supportati dai suoi subordinati, è improbabile che il risultato delle attività del dipartimento nel suo complesso abbia un particolare successo. Il lavoro della squadra dipende dal successo nel risolvere il problema di vedere una persona in un subordinato. Tutto ciò richiede urgentemente che il manager migliori instancabilmente stili e metodi di gestione.

Quindi, ad esempio, in situazioni estreme in cui non c'è quasi tempo per discutere i problemi, è consigliabile passare a uno stile di leadership autoritario; Se la situazione consente la discussione e la riflessione sulle decisioni prese, è chiaramente preferibile lo stile democratico, che consente ai subordinati di prendere iniziativa e un approccio creativo agli affari. Inoltre, il leader è obbligato a tenere conto della personalità dei suoi subordinati: per alcuni è preferibile la discussione; per altri, molto più spesso è adatto un tono di comando e, quindi, è migliore uno stile di gestione autoritario. Pertanto, possiamo concludere che per scegliere lo stile di leadership ottimale per determinate condizioni, sono importanti l'esperienza del manager, la sua chiara comprensione della situazione specifica, nonché la conoscenza e la considerazione delle caratteristiche personali individuali dei subordinati.

LETTERATURA

1. Bykov A.V. Il successo di un manager: Libro di testo/ - M.: ASMS, 2002.- 55 p.

2. Zeldovich B.Z. Gestione nella stampa: Libro di testo/ – M.: MGUP, 2004.- 400 p.

3. Kishkel E.N. Psicologia manageriale: Proc. per medio specialista. manuale istituzioni/ - M.: Vyssh.shk., 2002.- 270 p.

4. Lavrinenko V.N. Psicologia ed etica della comunicazione d'impresa: un libro di testo per studenti universitari/– M.: UNITY-DANA, 2007.- 415 p.

5. Stolyarenko L.D. Psicologia della comunicazione e della gestione aziendale: Libro di testo / - Rostov n/D: Phoenix, 2005. - 416 p.

5. Shikun A.F., Filinova I.M. Psicologia manageriale: Libro di testo/ - M.: 2002. -332 p.

Il ruolo della gestione come tipo di attività sociale ha portato a un uso diffuso delle conquiste di molte scienze, tra le quali le “scienze comportamentali” occupano un posto significativo. Questi includono la psicologia industriale, la sociologia del management e altri. Esistono molte raccomandazioni diverse riguardanti le "relazioni umane", i "codici etici" per i manager, libri scritti in modo interessante sull'etica della comunicazione ufficiale e non ufficiale. Fondamentalmente, questo è un comprovato strumento ideologico e psicologico per l'influenza manageriale sulla coscienza dei subordinati. I manager lo trattano con rispetto, essendo ripetutamente convinti nella pratica dell'efficacia del suo utilizzo nel risolvere i problemi economici e sociali dell'attività imprenditoriale e nel garantire il successo aziendale.

Etica manageriale– questo è l’obiettivo di prendere costantemente decisioni moralmente sane. I principi fondamentali dell'etica gestionale sono l'umanesimo, il collettivismo, la giustizia sociale, il patriottismo, l'unità di parole e azioni.

Le decisioni e le azioni dei leader devono essere intrise di rispetto per le persone, preoccupazione per la loro salute, sviluppo spirituale e fisico. La gestione è intesa ad agire come un sistema affidabile per preservare l’inviolabilità della dignità personale delle persone, come garante dei loro diritti e responsabilità.

Le attività di gestione sono finalizzate al miglioramento delle relazioni, allo sviluppo di forme collettive di organizzazione e alla stimolazione del lavoro. Attraverso la gestione, gli interessi pubblici (statali), collettivi e personali devono essere ragionevolmente combinati.Un prerequisito per l'adempimento dei doveri professionali di un manager è un atteggiamento obiettivo e amichevole nei confronti delle opinioni personali, delle aspettative e delle rivendicazioni di servizio e dell'opinione professionale dei subordinati. Di particolare importanza è un'equa valutazione materiale e morale del contributo personale di ciascun dipendente e collettivo di lavoro alla causa comune dello sviluppo dell'economia produttiva. Un leader si trova costantemente di fronte a una scelta morale, a seguito della quale la sua reputazione morale non dovrebbe essere scossa né agli occhi delle persone né davanti alla sua coscienza.

In un team di produzione esiste un complesso sistema di meccanismi per regolare il comportamento delle persone. I meccanismi di regolazione del comportamento funzionano quando qualità di persone come la coscienza, l'onore professionale, il dovere, la responsabilità morale per le proprie azioni e le azioni degli altri si manifestano al meglio.

Un posto significativo nell'etica manageriale è occupato dallo sviluppo di disposizioni normative di natura morale. Una di queste disposizioni riguarda i codici morali. Specificano gli approcci adottati nell'etica manageriale quando studiano le qualità morali di un individuo, formulano i requisiti morali di base per le attività manageriali e presentano le regole della comunicazione manageriale e del comportamento fuori servizio di un manager. La conoscenza dell'etica manageriale da parte di un manager è un requisito obbligatorio della sua competenza scientifica e professionale.

Stili di leadership nell’etica manageriale:

Per stile di leadership comprenderemo la totalità dei metodi utilizzati dal leader per influenzare i subordinati, nonché la forma (modo, carattere, ecc.) di esecuzione di questi metodi.

Nella pratica di leadership attuale esistono diversi stili di leadership di base.
I principali sono definiti autoritari (o autocratici), democratici e liberali.

Nella vita è difficile incontrare rappresentanti di questi stili nella loro “forma pura”.
La natura umana è troppo complessa per adattarsi a un certo standard.

Autoritario (direttivo, dittatoriale) stile di gestione: è caratterizzato da un rigoroso processo decisionale individuale da parte del manager, da un controllo rigoroso e costante sull'attuazione delle decisioni con la minaccia di punizione e da una mancanza di interesse per il dipendente come individuo. Grazie al controllo costante, questo stile di gestione fornisce risultati di lavoro abbastanza accettabili (secondo criteri non psicologici: profitto, produttività, qualità del prodotto possono essere buoni), ma ci sono più svantaggi che vantaggi: 1) alta probabilità di decisioni errate; 2) soppressione dell'iniziativa, creatività dei subordinati, rallentamento delle innovazioni, stagnazione, passività dei dipendenti; 3) l'insoddisfazione delle persone per il proprio lavoro, la propria posizione nel team; 4) un clima psicologico sfavorevole provoca un aumento dello stress psicologico ed è dannoso per la salute mentale e fisica. Questo stile di gestione è appropriato e giustificato solo in situazioni critiche (incidenti, operazioni militari, ecc.).

Democratico (collettivo) stile di gestione: le decisioni gestionali vengono prese sulla base della discussione del problema, tenendo conto delle opinioni e delle iniziative dei dipendenti, l'attuazione delle decisioni prese è controllata sia dal manager che dai dipendenti stessi, il manager mostra interesse e attenzione amichevole alla personalità dei dipendenti, a tenere conto dei loro interessi, bisogni, caratteristiche.

Lo stile democratico è il più efficace, perché fornisce un'alta probabilità di decisioni corrette e informate, alti risultati produttivi, iniziativa, attività dei dipendenti, soddisfazione delle persone per il proprio lavoro e appartenenza al team, un clima psicologico favorevole e coesione del team.

Un democratico non si sottrae alla responsabilità delle proprie decisioni o degli errori dei suoi subordinati, loda o rimprovera a seconda del merito e formula le sue istruzioni in modo chiaro e convincente.

Anarchico-liberale (permissivo, neutrale) Lo stile di leadership è caratterizzato dal fatto che, da un lato, tutti possono esprimere le proprie posizioni, ma non si sforzano di ottenere una reale contabilità e coordinamento delle posizioni e, dall'altro, anche le decisioni prese non vengono attuate, non c'è controllo durante la loro attuazione, tutto è lasciato al caso, per cui i risultati lavorativi sono generalmente bassi, le persone non sono soddisfatte del proprio lavoro, del manager, il clima psicologico nel team è sfavorevole, non c'è cooperazione, non ci sono incentivi per lavorare coscienziosamente, sezioni di lavoro sono costituite dagli interessi individuali dei manager dei sottogruppi, sono possibili conflitti nascosti ed evidenti, avviene la stratificazione in sottogruppi in conflitto.

Un leader che utilizza uno stile di gestione autoritario fa affidamento esclusivamente sulle proprie capacità e qualità personali; crede che i suoi subordinati siano professionalmente incompetenti, pigri, evitino le responsabilità e richiedano un atteggiamento duro verso se stessi. Si impegna per la leadership esclusiva, ignorando l'iniziativa dei subordinati, non li coinvolge nel processo decisionale e controlla e regola rigorosamente le attività. Con questo stile di gestione, il leader:

focalizzato solo sul lavoro, sul raggiungimento degli obiettivi e tratta i subordinati come obiettivi nel processo di raggiungimento degli stessi;

allontanato dai subordinati, interessato solo alle loro qualità professionali e ai risultati del lavoro;

intollerante alle critiche e alle obiezioni;

richiede sottomissione alla propria volontà;

dimentica il rispetto per la personalità dei subordinati e le loro opinioni, ignora le norme dei rapporti commerciali e i principi etici dei rapporti con i suoi dipendenti;

li costringe a lavorare, piuttosto che stimolare la loro attività imprenditoriale e la creatività nell'esercizio delle funzioni ufficiali;

preferisce la punizione;

controlla strettamente i subordinati.

Uno stile di gestione autoritario è eticamente giustificato in situazioni estreme, in condizioni che dettano la necessità di particolare chiarezza ed efficienza di gestione. I risultati delle attività di gestione nel quadro di uno stile autoritario sono elevati, ma non per molto tempo. I dipendenti provano una costante sensazione di paura e si trovano in uno stato di tensione mentale e le loro attività e comportamenti sono regolati da un numero enorme di istruzioni e regole. Questi fattori influenzano negativamente le relazioni all'interno della squadra e le relazioni con il leader. A sua volta, quest'ultimo si irrita e adotta le sanzioni appropriate contro i suoi subordinati.

Un leader di stile democratico ha opinioni opposte sui suoi subordinati e sul sistema di influenza manageriale. Presuppone che i subordinati siano in grado di rivelare il loro potenziale creativo e dimostrare le loro migliori qualità nel processo di attività; possono assumersi la responsabilità e, se accettano gli obiettivi dell'attività, possono partecipare attivamente all'autogoverno ed esercitare l'autocontrollo. Pertanto, con un leader democratico, i dipendenti hanno un’indipendenza commisurata alle loro qualifiche e responsabilità lavorative, e il leader:

focalizzato sui bisogni e sugli interessi dei subordinati, fornisce assistenza nella risoluzione dei loro problemi;

pone l'accento sul rispetto della personalità dei propri dipendenti nei rapporti formali e informali;

le influenze gestionali si attuano in misura maggiore sotto forma di richieste, consigli e istruzioni piuttosto che di ordini;

effettua meno di tutti un controllo dettagliato della corrente e si preoccupa di più del risultato finale;

stimola l'attività e l'indipendenza dei dipendenti utilizzando una varietà di mezzi e metodi economici e socio-psicologici,

delega l'autorità, favorendo così il senso di appartenenza ad una causa comune e la responsabilità collettiva e individuale;

I risultati ad alte prestazioni in uno stile di gestione democratico si basano, in primo luogo, sulla competenza manageriale del manager, sulla sua comprensione dei fattori psicologici nei rapporti con i subordinati e sul rispetto dei principi etici della comunicazione. In secondo luogo, sulle capacità personali realizzate di ciascun dipendente, sulla capacità di agire fuori dagli schemi e di essere responsabile del proprio lavoro e delle proprie azioni. In terzo luogo, sul clima di fiducia, apertura, rispetto, assistenza reciproca che si è sviluppato nel team, sulla capacità di soddisfare i bisogni dei dipendenti di riconoscimento e comunicazione morale.

La caratteristica principale dello stile di gestione liberale (permissivo) è un elevato grado di delega delle funzioni e dei poteri di gestione ai subordinati. Utilizzando questo stile, il leader:

sforzarsi di evitare la responsabilità, soprattutto in situazioni difficili;

non mostra iniziativa, aspettando istruzioni e ordini dall'alto;

incoerente nelle azioni, sotto la pressione della situazione annulla o modifica le sue decisioni;

non può dare istruzioni chiare e, se i dipendenti non adempiono ai loro doveri, fa il lavoro per loro;

a volte nei rapporti con i subordinati mostra familiarità e liberalismo;

incoerente nelle sue azioni e nelle sue comunicazioni con i suoi dipendenti.

Questo stile di attività di gestione non ha obiettivi chiari, metodi di organizzazione specifici e coerenti o risultati ad alte prestazioni. E l'intero sistema di lavoro e di relazioni tra manager e subordinati non soddisfa le esigenze di quest'ultimo e gli obiettivi dell'attività.

Nella loro forma pura, i tipi di attività manageriali descritti si incontrano raramente nella pratica. Più spesso c'è una miscela di questi stili, con uno dei tre che gioca un ruolo da protagonista. Ciò è dovuto al fatto che non esistono soluzioni gestionali adatte a tutte le occasioni e, a seconda della situazione, i manager devono variare gli stili di gestione; manager diversi hanno un “insieme di qualità personali” unico e un proprio modo di comportarsi; I team da gestire si differenziano per il livello di sviluppo e la maturità dei dipendenti (esperienza, livello di istruzione, desiderio di adempiere coscienziosamente ai propri compiti e di assumersi la responsabilità).

MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA FEDERAZIONE RUSSA

UNIVERSITÀ TECNICA STATALE DI MARI

Dipartimento di Filosofia

TEST

nella disciplina "Etica degli affari"

Etica del leader

Completato da: Karpova T.N.

Studente FC 11

Credito n. 1090423419

Controllato da: Professore Associato del Dipartimento di Filosofia Karandaeva T.A.

Yoshkar-Ola

INTRODUZIONE 4

1. Regole di etichetta nelle attività di un leader 5

2. Il ruolo del leader nella formazione dell'équipe 6

3. Tipi di relazioni in una squadra 8

Conclusione 13

INTRODUZIONE

I vari problemi etici che le persone devono affrontare sono piuttosto complessi e talvolta persino insolubili, poiché la valutazione etica del comportamento giusto o sbagliato è sempre una cosa puramente soggettiva. Inoltre, ogni individuo (piuttosto che un’organizzazione) ha la propria etica, il che aggiunge ulteriore complessità alle opinioni etiche di un individuo che potrebbe credere che i dipendenti dovrebbero agire in un modo sul lavoro e in un altro al di fuori di esso.

L'etica personale è solitamente influenzata dall'educazione familiare, dall'ambiente sociale, dalle qualità morali, dai sistemi di valori e dalle scelte fatte nei momenti più importanti della vita. A differenza dell’etica personale, l’etica di un leader prescrive standard di condotta sul lavoro. L'etica determina la sfera di competenza del manager e lo obbliga ad affrontare questioni come l'atteggiamento dell'organizzazione nei confronti dei dipendenti e dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione.

All'interno di un'organizzazione, gli standard etici di un individuo sono fortemente influenzati dai senior manager. Il loro comportamento costituisce un esempio da seguire per gli altri e crea un contesto culturale che è molto più potente della formazione etica, delle norme istituzionali o dei codici comportamentali ed etici formali che molte organizzazioni hanno adottato.

Per soddisfare il senso di responsabilità sociale, il management può fare molto o quasi nulla, a seconda della sua comprensione dell’etica manageriale.

Qualsiasi impresa o organizzazione deve affrontare il compito di aumentare l'efficienza delle proprie attività. La soluzione efficace di questo problema dipende in gran parte dal livello di gestione del personale. A questo proposito, è necessario migliorare la gestione e allinearla alle condizioni e agli obiettivi dell'attività.

Il manager deve capire che migliore è il suo rapporto con i suoi subordinati, più efficiente sarà la produzione e la caratteristica principale del rapporto tra manager e subordinato è la loro comunicazione diretta. Pertanto, l'etica della comunicazione aziendale nella gestione è fondamentale. Questo è ciò che cercherò di rivelare in questo lavoro.

1. Regole di etichetta nelle attività di un leader

Indubbiamente, anche le regole dell'etichetta svolgono un ruolo enorme nella formazione dell'autorità. Le regole dell'etichetta, rivestite in specifiche forme di comportamento, indicano l'unità dei suoi due lati: morale, etico ed estetico. Il primo aspetto è espressione di una norma morale: prudenza, rispetto, protezione, ecc. Il secondo lato - estetico - testimonia la bellezza e la grazia delle forme di comportamento.

Oltre alle regole del comportamento culturale, esiste anche l'etichetta professionale. Ci sono sempre state e rimarranno relazioni nella vita che forniscono la massima efficienza nello svolgimento delle funzioni professionali. I partecipanti a qualsiasi interazione cercano sempre di mantenere le forme più ottimali di questa interazione e le regole di comportamento. Ad esempio, in un'organizzazione, un nuovo arrivato dovrà aderire rigorosamente a regole comprovate e comprovate di comunicazione aziendale, poiché facilitano lo svolgimento delle funzioni professionali e contribuiscono al raggiungimento dei propri obiettivi. In questa o quella squadra, gruppo di lavoratori, impiegati, uomini d'affari, si sviluppano alcune tradizioni che nel tempo acquisiscono la forza dei principi morali e costituiscono l'etichetta di questo gruppo, comunità.

Nella pratica dei rapporti d'affari ci sono sempre alcune situazioni standard che non possono essere evitate. Per queste situazioni vengono sviluppate forme e regole di comportamento. Questo insieme di regole costituisce l'etichetta della comunicazione aziendale, importante per un manager. L'etichetta delle relazioni d'affari è definita, in particolare, come un insieme di regole di comportamento che rappresentano il lato esterno della comunicazione aziendale.

L'etichetta manageriale è il risultato di una lunga selezione di regole e forme di comportamento più appropriate che hanno contribuito al successo nei rapporti d'affari. Padroneggiare queste regole non è stato sempre facile, quindi i leader dell '"aratro" spesso ne parlavano in modo non molto lusinghiero: "Perché ho bisogno di tutto questo?" Puoi seguire questo principio. Tuttavia, affinché la squadra possa stabilire forti relazioni d'affari, se si desidera stabilirne di forti in modo che l'autorità del manager sia sufficientemente elevata, allora la conoscenza dell'etichetta aziendale è semplicemente un must.

Quali regole di comportamento dovrebbe conoscere un leader?

Va innanzitutto ricordato che l'etichetta aziendale prevede il rigoroso rispetto delle regole di una cultura di comportamento, che presuppone, innanzitutto, un profondo rispetto per la persona umana. Il ruolo sociale svolto da questa o quella persona non dovrebbe essere autosufficiente, né dovrebbe avere un'influenza ipnotica sul subordinato. Il leader culturale tratterà con uguale rispetto sia il ministro che l'operaio tecnico ordinario del ministero, il presidente dell'azienda, dell'impresa e l'addetto alle pulizie, cioè Mostra a tutti un sincero rispetto. Questo sincero rispetto deve diventare parte integrante della natura del leader. Una cultura del comportamento nella comunicazione aziendale è impensabile senza l'osservanza delle regole dell'etichetta verbale (verbale, vocale) associata a forme e modi di parlare, vocabolario, ad es. con tutto lo stile di discorso accettato nella comunicazione di questa cerchia di uomini d'affari. In una conversazione d'affari, devi essere in grado di rispondere a qualsiasi domanda. È sempre necessario ricordare il senso delle proporzioni.

Nell'etichetta vocale degli uomini d'affari, i complimenti sono di grande importanza: parole piacevoli che esprimono approvazione, una valutazione positiva delle attività commerciali, sottolineando il gusto nell'abbigliamento, l'aspetto, l'equilibrio nelle azioni di un partner, ad es. valutare l’intelligenza di un partner commerciale. Durante la comunicazione aziendale c'è sempre una reale opportunità per i complimenti. Ispirano il tuo partner commerciale, gli danno fiducia e lo approvano. Ciò interferirà con il manager? È particolarmente importante ricordare il complimento se sei nuovo nel settore e anche se all'inizio ha subito un fallimento. Non è un caso che nelle aziende giapponesi sia vietata la critica aperta ai propri dipendenti: ciò non è redditizio per l'azienda, poiché l'attività lavorativa e l'iniziativa sono ridotte. Il rispetto delle più importanti regole di comportamento con gli estranei è un segno di rispettabilità, buone maniere e fiducia in se stessi, che sono importanti per un leader.

2. Il ruolo del leader nella formazione della squadra

Pertanto, l'efficacia del lavoro del team, la sua capacità di risolvere i compiti assegnati dipende in gran parte dal clima morale e psicologico, nonché dall'umore prevalente dei dipendenti nel gruppo, che, a parità di altre condizioni, è determinato, in primo luogo , dalla composizione qualitativa del personale e, in secondo luogo, dalle peculiarità delle relazioni informali tra il manager e il subordinato.

Diamo un'occhiata a questi problemi in modo più dettagliato. La ricerca scientifica e la generalizzazione dell'esperienza pratica indicano che i più produttivi sono i gruppi di lavoro costituiti da persone di età, sesso e temperamento diversi. I giovani lavoratori sono più aperti alle novità, più energici, ma a volte arroganti e poco inclini al compromesso. Le persone anziane, al contrario, sono piuttosto conservatrici, ma hanno esperienza di vita, non sono inclini alle avventure, sono in grado di prendere decisioni più informate e, di regola, evitano situazioni di conflitto. Inoltre, le squadre esclusivamente femminili e quelle puramente maschili presentano svantaggi specifici: nelle squadre femminili si verificano più spesso piccoli litigi, si perde più tempo di lavoro a causa della discussione sistematica dei problemi quotidiani, ecc., mentre in alcune squadre maschili il linguaggio volgare fiorisce durante l'orario di lavoro. e "cattive abitudini". In altre parole, il lavoro congiunto di persone di sesso diverso, per così dire, rafforza i lavoratori, aumenta l'autodisciplina e richiede se stessi. È altrettanto importante avere nel gruppo individui con temperamenti diversi, poiché ognuno di loro, come abbiamo già scoperto, ha i suoi vantaggi e svantaggi.

Le relazioni informali tra il manager e i subordinati meritano la più seria attenzione. Insieme alla capacità di scegliere lo stile di leadership ottimale in una determinata situazione, è necessario, prima di tutto, conoscere gli errori tipici inerenti alle persone del suo status e costruire correttamente rapporti interpersonali con i dipendenti. Gli errori tipici includono casi in cui:

Il manager non assegna compiti specifici, ma infastidisce costantemente i suoi subordinati con un gran numero di domande di carattere generale;

"fissato" su un argomento quando si comunica con il personale, ad esempio la disciplina del lavoro;

Formula nuove idee per completare le attività quotidiane;

Predica costantemente le sue idee;

Non si fida dei suoi dipendenti, abusa del meschino controllo;

È interessato alla fabbricazione della carta;

Inaccessibile geograficamente e nel tempo;

Non dispone di soluzioni pronte ai problemi di produzione offerte al personale.

Il successo delle relazioni informali con i subordinati, senza i quali è impossibile formare un senso di rispetto per il proprio leader, dipende dal rispetto di una serie di principi e regole della comunicazione aziendale.

Il rispetto della dignità degli altri è fondamentale.

La base morale e psicologica di questo principio è l'assioma della psicologia sociale, secondo il quale nessuna persona si sente abbastanza a suo agio senza un'autostima positiva. Di conseguenza, il leader è obbligato a vedere in ciascun subordinato non una posizione, ma un individuo, mostrare buona volontà e tolleranza, rispettare la sua vita personale, ma allo stesso tempo evitare consigli in questo settore. È opportuno ricordare sempre che “i forti non umiliano mai” e, quindi, non è accettabile alzare la voce contro il proprio dipendente, attaccargli etichette come “pigro”, “ozioso”, “stupido”, ecc.

Se un subordinato commette un errore o commette un reato, di regola comprende la sua colpa e percepisce adeguatamente la punizione, ma se il suo capo ferisce il suo orgoglio, non lo perdonerà. Pertanto, quando si analizza una situazione, è necessario separare la persona e l'azione: criticare azioni specifiche e non la personalità dell'autore del reato.

È importante ricordare che vengono rispettati solo quei leader che vengono elogiati davanti a tutti e rimproverati in privato; non lamentarsi mai dei propri dipendenti e, se necessario, assumersi la colpa su se stessi; ammettere i propri errori prontamente e apertamente.

Nonostante le simpatie e le antipatie personali, il manager è obbligato a fare le stesse richieste a tutti i subordinati, a trattare tutti allo stesso modo e a non individuare nessuno; di fronte agli estranei, rivolgiti ai tuoi dipendenti con il nome e il patronimico, indipendentemente dalla loro età.

Un errore tipico dei giovani manager è il desiderio di diventare "uno del popolo" tra i loro subordinati. È meglio mantenere le distanze, separare il personale e gli affari ed evitare la familiarità. In caso contrario, l'ordine come forma di direttiva sarà inefficace.

Un manager non ha il diritto morale di nascondere ai suoi dipendenti le informazioni che ritiene importanti. Allo stesso tempo, è obbligato a reprimere pettegolezzi e denunce.

Qualsiasi capo deve affrontare i reclami dei suoi dipendenti sulle condizioni di lavoro, sui rapporti all'interno del team o con altri dipartimenti. Anche se il leader non è in grado di risolvere il problema da solo, è obbligato ad ascoltare attentamente il subordinato. È inaccettabile ignorare gli appelli dei subordinati perché, come ha giustamente osservato la sociologa americana Diana Tracy, i denuncianti non sono traditori. Può benissimo darsi che chi denuncia ti stia facendo un grande favore segnalando una situazione di cui altri soffrono ma tacendo. Pertanto, la base per il successo di qualsiasi attività collettiva moderna è un rapporto di cooperazione e assistenza reciproca.

3. Tipi di relazioni in una squadra

Senza pretendere di essere una considerazione speciale del problema della leadership, attira l'attenzione un'interessante classificazione dei tipi di relazioni in un gruppo di lavoro, proposta dai ricercatori americani Blake e Mouton. Si basa sulla combinazione di due parametri principali: attenzione alla persona, grado di considerazione degli interessi delle persone e attenzione alla produzione, grado di considerazione degli interessi dell'impresa. Si tratta di cinque tipi di rapporti all'interno dei team, che differiscono significativamente dal punto di vista del clima morale e psicologico.

1. Non interferenza: un basso livello di preoccupazione da parte del manager nei confronti della produzione e delle persone. Il leader fa molto da solo, non delega le sue funzioni e non si impegna per risultati seri. La cosa principale per lui è mantenere la sua posizione.

2. Azienda calorosa, alto livello di cura delle persone, desiderio di stabilire relazioni amichevoli, un'atmosfera piacevole e un ritmo di lavoro conveniente per i dipendenti. Allo stesso tempo, il manager non è particolarmente interessato al raggiungimento di risultati concreti e sostenibili.

3. Compito: l'attenzione del manager è completamente focalizzata sulla risoluzione dei problemi di produzione. Il fattore umano viene sottovalutato o semplicemente ignorato.

4. Sezione aurea: il manager nelle sue attività si sforza di combinare in modo ottimale gli interessi dell'azienda e gli interessi del personale, non pretende troppo dai dipendenti, ma non si concede nemmeno.

5. Team: il tipo di rapporto preferito in un gruppo di lavoro. Il manager si impegna a tenere conto il più possibile degli interessi della produzione e degli interessi del team, per coniugare efficienza e umanità a tutti i livelli delle relazioni.

Tuttavia, questo modello non è universale, poiché le situazioni specifiche possono differire significativamente l’una dall’altra.

Uno studio altrettanto interessante sulle dinamiche delle relazioni interpersonali nel sistema “manager-subordinato” è stato proposto da due americani: Hersey e Blanchard. Nell'ambito di questo approccio, si presuppone che il grado di leadership e di supporto emotivo fornito a un dipendente sia strettamente correlato al livello della sua maturità professionale, ad es. Man mano che la professionalità cresce, il manager gestisce sempre di più e supporta sempre di più il dipendente, infondendogli fiducia nelle sue capacità. Allo stesso tempo, con il raggiungimento di un livello medio di maturità e superiore, il manager non solo riesce a gestirlo di meno, ma lo supporta anche meno emotivamente, poiché un tale subordinato è già in grado di controllarsi e, in questa situazione, una riduzione di la tutela è considerata come una fiducia da parte del capo.

Questo approccio al problema consente l'utilizzo di quattro tipi di relazioni nel sistema “dirigente-subordinato”: comando, suggerimento, partecipazione e delega.

Secondo lo schema proposto, l'ordine è ottimale in caso di scarsa professionalità, quando l'esecutore non è pronto a svolgere autonomamente il compito e non vuole assumersi la responsabilità. Il compito del manager è istruire il dipendente, guidare molto e fidarsi poco.

Si consiglia di utilizzare il suggerimento a livelli di maturità da dipendente medio a alto: i subordinati non sono ancora capaci, ma sono già pronti ad assumersi la responsabilità. È qui che sia la guida che il supporto sono particolarmente importanti per aiutarti a portare a termine le cose.

La partecipazione è più efficace a livelli di maturità medio-alti. Il dipendente è già in grado di svolgere autonomamente il compito e in una situazione del genere ciò che serve non è tanto un orientamento quanto un sostegno psicologico, una discussione congiunta del problema e una decisione congiunta.

Un alto livello di maturità professionale implica il trasferimento di poteri all'esecutore - delega, il che significa una gestione debole e un basso grado di supporto emotivo.

Il problema della scelta del comportamento ottimale di un leader non ha una soluzione “da poltrona”, ma possiamo identificare situazioni tipiche che si presentano in caso di comportamento inappropriato di un leader. I subordinati sviluppano un sentimento di fastidio e si crea il terreno per il malcontento e la resistenza nei casi in cui:

Per gli errori dell'uno è responsabile l'altro;

La decisione viene presa senza la partecipazione del dipendente;

La discussione e il procedimento si svolgono in presenza di terzi o in assenza del dipendente;

Il manager non riesce ad ammettere il suo errore e cerca di trovare il colpevole tra i suoi subordinati;

Le informazioni importanti sono nascoste all'esecutore;

Un dipendente professionalmente qualificato per assumere una posizione superiore non viene promosso;

Un manager si lamenta di un subordinato con un superiore;

I premi per il lavoro di un dipendente vanno a un altro;

Il livello di richieste non è lo stesso per tutti i dipendenti; ci sono favoriti e scarti nella squadra, ecc.

Le responsabilità del manager comprendono non solo le questioni strategiche, ma anche la pura amministrazione, che si riferisce alle modalità direttive di comunicazione tra il manager e i suoi subordinati. Un posto speciale è occupato da vari tipi di punizioni e ricompense. Uno di questi metodi è noto come “bastone e carota”. Inoltre, tutti gli psicologi della seconda metà del XX secolo. Siamo convinti che la “carota” sia di gran lunga preferibile al “bastone” e sia molto più efficace nella gestione delle persone. "Gestisci i subordinati in base alle loro deviazioni positive!" - questo è lo slogan di oggi. Ciò non significa, ovviamente, che la punizione come forma di influenza manageriale sia sul punto di estinguersi. Ciò significa solo che non costituiscono la base per le attività di un leader che si sforza di ottenere qualcosa dai suoi subordinati. Infatti, l’efficacia degli “incentivi negativi” nella pratica gestionale è fortemente compromessa da numerose “circostanze aggravanti”:

Generano conflitti;

c ridurre l'autostima dei dipendenti, interrompere il loro equilibrio psicologico;

Crea la paura di commettere errori;

Non contribuire alla crescita sostenibile della produttività;

Insegnano male, perché in questo caso una persona impara prima di tutto a evitare la punizione e non a formare il comportamento "corretto".

Pertanto, la regola generale, derivata da numerosi studi, è che i “rinforzi positivi” (incoraggiamenti, ricompense) sono più efficaci di quelli “negativi”. Essi "addestrano" i subordinati molto meglio, rafforzano psicologicamente i modelli di comportamento richiesti, contribuiscono alla formazione di un clima psicologico favorevole nella squadra, aumentano l'autostima delle persone, le "motivano" con successo a svolgere un lavoro produttivo e aumentano l'autorità dei capo.

Anche l'utilizzo di misure gestionali attraenti come incentivi e remunerazioni richiede il rispetto di determinate regole. Eccone alcuni, formulati da T. Peters e R. Waterman:

La ricompensa dovrebbe essere specifica, cioè per l'adempimento di un ordine, compito, azione o atto, e non per il raggiungimento di indicatori di successo da parte dell'intera azienda;

La ricompensa deve essere immediata;

La remunerazione dovrebbe essere raggiungibile, vale a dire che qualsiasi risultato, compresi quelli più piccoli, merita incoraggiamento e non solo "risultati eccezionali nel lavoro";

Quando possibile, è meglio rendere le ricompense irregolari e imprevedibili;

Le piccole ricompense a volte sono più efficaci di quelle grandi.

Ovviamente, più un leader incoraggia i suoi subordinati, meno dovrà ricorrere alla punizione, ma se dovesse farlo, allora bisogna tenere presente che:

La reazione alla cattiva condotta di un subordinato deve essere immediata;

Tutti i delinquenti vengono puniti per comportamenti indesiderabili, non solo gli “istigatori”;

Un aumento graduale della pena è inappropriato; è meglio fare in modo che la prima punizione non sia più necessaria la seconda applicazione;

Quando si punisce, non bisogna dimenticare di spiegare chiaramente al subordinato il modello di comportamento desiderato;

Si dice che i manager giapponesi puniscano solo gli errori ripetuti; forse vale la pena fermare la spada punitiva?

fare uno sforzo consapevole per garantire che queste relazioni si sviluppino nella giusta direzione.

Tuttavia, spesso, anche con notevoli sforzi, il manager non riesce a trovare il contatto necessario con i suoi subordinati. Non si "capiscono" tra loro. La natura di questa comprensione reciproca risiede spesso nel campo della psicologia, più precisamente nelle violazioni della comunicazione interpersonale. E più il manager è “lontano” da un subordinato, maggiore è la probabilità di commettere errori, principalmente nel valutare sia le qualità delle persone che le loro azioni, e questo a sua volta influisce sull'autorità del manager.

La funzione di controllo del manager gioca un ruolo importante nella formazione della squadra e nell'autorità del leader. I problemi con l’implementazione di questa funzione di leadership nascono da una semplice contraddizione: è chiaro a tutti che la mancanza di controllo è dannosa, ma a poche persone piace essere controllate. Questa contraddizione può essere parzialmente evitata se vengono soddisfatti i seguenti requisiti.

Il controllo deve essere: costante, oggettivo, tempestivo, aperto.

Il controllo non dovrebbe essere: totale, non sistematico, formale e i risultati non dovrebbero essere comunicati all’esecutore.

Prova, per così dire, a trasformare un vizio in una virtù: il controllo non è un'azione punitiva, ma una manifestazione di attenzione al dipendente. Dopotutto, se nessuno ti controlla, semplicemente nessuno è interessato a te. E i subordinati, come sai, apprezzano molto i segnali di attenzione da parte del management.

Ricordiamo alcune delle conclusioni contenute nel materiale presentato:

lo stile di leadership è una caratteristica strettamente individuale, la direzione della leadership è determinata principalmente

tre parametri: la personalità del leader, la maturità della squadra e la situazione produttiva;

non esiste uno stile migliore, la sua ottimalità dipende dalla combinazione dei tre parametri indicati;

Lo stile di leadership si sviluppa per lo più in modo oggettivo, ma può essere adattato (e in modo significativo) nella direzione richiesta;

Mentre modifichi il tuo stile di leadership, ricorda che non sei il primo. Una vasta esperienza nella risoluzione dei problemi psicologici legati alla leadership è stata accumulata e generalizzata. Il desiderio e la capacità di usarlo è anche un tratto stilistico di un leader. E, per di più, adatto a tutti gli stili possibili.

Quindi, il successo di un'impresa o di un'organizzazione è strettamente correlato all'etichetta e alla cultura del comportamento del leader. Una buona padronanza dell'etichetta aziendale e di una cultura del comportamento richiede tempo, desiderio e perseveranza, una formazione comportamentale costante in varie condizioni operative affinché la conoscenza si trasformi in abilità e abitudini. Quindi la reazione a qualsiasi azione, qualsiasi mossa dell'avversario, lo sviluppo della situazione corrisponderà alle regole delle buone maniere, dell'etichetta aziendale e dei requisiti della cultura del comportamento in una determinata situazione. E poi, senza dubbio, un'altra cosa: l'autorità del leader sarà piuttosto elevata.

Conclusione

La Russia moderna ha scelto un orientamento al mercato nello sviluppo economico. È ancora difficile giudicare quale sarà il percorso delle riforme in termini di rapporto tra fattori economici, politici e sociali e quale prezzo dovrà essere pagato per gli errori commessi. Tuttavia, non vi è alcun dubbio sulla necessità che i teorici economici e gli uomini d’affari pratici abbandonino il paradigma di pensare ai tempi dell’economia pianificata.

La leadership è un caso speciale di gestione, un insieme di processi di interazione tra un manager e un subordinato, un'attività volta a incoraggiare i dipendenti a raggiungere un obiettivo influenzando la coscienza individuale e collettiva. Ogni manager deve decidere quali attività hanno la massima priorità e quali possono attendere; cosa può fare da solo e cosa può affidare agli altri; come dirigere le attività dei dipendenti, cosa è necessario fare per coordinare le loro azioni, garantire un clima di cooperazione tra loro, ecc.

Un leader moderno deve anche avere indipendenza interna e capacità di assumersi rischi, non aver paura di idee audaci, accumulare costantemente nuove informazioni, coltivare il pluralismo di opinioni, discussioni, iniziative, avere la capacità di creare una squadra di persone che la pensano allo stesso modo, ispirare loro, rispettare la legge e i valori morali, essere una persona erudita e competente, ecc. Questo determina la sua autorità.

ELENCO REFERENZE UTILIZZATE

Belolipetsky V.K., Pavlova L.G. Etica e cultura del management.-
Rostov-n/D, 2004.

2. Krasnikova E. A. Etica e psicologia dell'attività professionale. -

3. Protanskaya E. S. Etica professionale. - San Pietroburgo, 2003.