Corso sulle innovazioni nella pianificazione del lavoro in un'impresa. Pianificazione dello sviluppo innovativo e degli investimenti di un'impresa Forme di pianificazione economica globale in un'economia innovativa

Lo sviluppo di una strategia di innovazione implica l'identificazione di direzioni promettenti per lo sviluppo di un'organizzazione in base al suo potenziale innovativo e ai cambiamenti previsti nell'ambiente esterno. Nel processo vengono scelti modi e mezzi efficaci per attuare la strategia di sviluppo pianificazione tattica delle attività di innovazione. I suoi obiettivi principali sono quelli di formare un portafoglio di progetti innovativi, la cui attuazione garantirà il raggiungimento degli obiettivi strategici sfruttando in modo ottimale le capacità delle risorse dell'organizzazione e massimizzando i ricavi futuri. A questo scopo vengono elaborati piani di innovazione tematica di prodotto e vengono realizzati i relativi studi di fattibilità. L'attuazione dei progetti innovativi selezionati in termini ottimali e nell'ambito delle risorse stanziate è garantita dallo sviluppo di piani di calendario operativi, che allo stesso tempo rappresentano un mezzo per monitorarne l'attuazione.

Pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni - il processo di formazione di un portafoglio tematico di prodotto di attività innovative, che copre lo sviluppo di programmi e attività per il rinnovamento del prodotto, il miglioramento della tecnologia e l'organizzazione della sua produzione e vendita.

Viene effettuata la pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni sottosistema di marketing management, che ricerca il mercato e individua le nuove esigenze e richieste dei consumatori.

Per fare ciò, è necessario studiare in modo completo i consumatori, le condizioni della concorrenza e il livello di potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione, nonché scoprire le aspettative dei consumatori riguardo alle possibili caratteristiche del nuovo prodotto. Queste azioni sono parte integrante del processo di pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni, i loro risultati consentono di determinare con maggiore precisione le direzioni dell'attività di innovazione, sono eseguite da vari servizi funzionali dell'impresa, ma i risultati sono riassunti da un sistema di gestione del marketing integrato.

Studia i consumatori e analizza il mercato dipartimento di ricerche di mercato. A questo scopo, ricorrono molto spesso a un sondaggio tra i consumatori, che consente di comprendere il loro stile di vita, determinare gli attributi che formano il loro status sociale, i metodi ottimali di vendita e simili. Questa è una sorta di attrazione di un potenziale cliente verso la creazione di un nuovo prodotto, che ne facilita la vendita. Gli approcci metodologici generali a tale ricerca includono la segmentazione dei consumatori, lo studio dei motivi della domanda, la valutazione delle modalità di acquisto di un nuovo prodotto, la determinazione delle ragioni del suo acquisto da questa impresa, la valutazione delle tendenze e delle ragioni del cambiamento delle esigenze e simili.

Analizza le tendenze del progresso scientifico e tecnico e il livello di potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione dipartimento di previsione scientifica e tecnica. L'analisi delle tendenze del progresso scientifico e tecnologico è necessaria per determinare la fattibilità della pianificazione di attività innovative in una determinata direzione. Per trarre una conclusione obiettiva, è necessario analizzare le informazioni scientifiche e tecniche.

Il metodo di ricerca delle informazioni necessarie si basa sulla sua classificazione. Tutte le informazioni tecniche sono suddivise in scientifiche, tecniche e brevettuali. Informazioni scientifiche e tecniche - si tratta di informazioni pubblicate in libri, articoli scientifici, manoscritti depositati, relazioni su lavori di ricerca e sviluppo svolti, in tesi di laurea e simili.

Informazioni sui brevetti - informazioni contenute nelle domande presentate ma non ancora esaminate, nelle domande di accettazione e nei documenti di sicurezza emessi (brevetti, certificati di copyright).

Studia le aspettative dei consumatori riguardo a un nuovo prodotto reparto commerciale al fine di identificarne la reale esigenza del mercato. Ciò è necessario per giustificare economicamente la fattibilità del suo sviluppo nella produzione, che viene effettuata tenendo conto del livello della domanda per un prodotto esistente e consente di prevedere il livello dei prezzi per un nuovo prodotto.

Identificare opportunità per finanziare cambiamenti innovativi dipartimenti di pianificazione finanziaria ed economica. Ciò aiuta, già nella fase di preselezione, a respingere progetti che l'organizzazione non è in grado di realizzare a causa di difficoltà finanziarie.

L'analisi delle attività nel segmento di mercato selezionato, effettuata in questa sequenza, indica le direzioni dei cambiamenti innovativi che l'organizzazione deve intraprendere per migliorare le modalità di soddisfazione della domanda pubblica, tenendo conto delle sue capacità finanziarie e innovative.

La pianificazione tematica del prodotto delle innovazioni implica, innanzitutto, la decisione di aggiornare e migliorare i prodotti fabbricati dall'impresa, poiché è la capacità di creare nuovi beni (servizi) che soddisfino meglio le esigenze dei consumatori che forma il loro impegno e devozione all’impresa, fornendole vantaggi competitivi sostenibili.

Per giustificare tali decisioni, viene analizzata la gamma di prodotti e vengono determinate le indicazioni per la sua ottimizzazione nel periodo di pianificazione.

Pianificazione programmi e attività di rinnovamento del prodotto. La moderna politica di assortimento di ciascuna impresa prevede la presenza nel proprio portafoglio ordini di prodotti in diverse fasi del ciclo di vita e una certa relazione tra loro. La pratica dimostra che affinché un'impresa abbia successo, i prodotti che le forniscono il massimo profitto dovrebbero coprire 75-85 % volume di produzione totale. Il resto proviene da prodotti la cui produzione è in fase di eliminazione (obsoleti) o avviata (nuovi).

Sulla base di un'analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione (determinazione delle tendenze nei cambiamenti nella domanda dei suoi prodotti, valutazione dei vantaggi e delle preferenze dei consumatori nei segmenti di mercato target, ecc.) E dei beni non redditizi interni (redditività del prodotto, fase del suo ciclo di vita), beni con scarsa domanda, beni il cui ciclo di vita sta finendo. Ma introducono nuovi prodotti che possono soddisfare meglio le esigenze dei consumatori e fornire maggiori profitti nel futuro previsto.

Il processo di padronanza di un nuovo prodotto è possibile solo se nell'organizzazione è stato creato un design industriale o se esiste una licenza per la sua produzione acquisita da altre entità di mercato. Se un campione non esiste è necessario pianificarne la creazione. La complessità della creazione e dello sviluppo industriale dipende da quanto sarà diverso il concetto di un nuovo prodotto dai campioni di prodotti realizzati dall'impresa. È necessario giustificare attentamente la fattibilità dello sviluppo di un nuovo prodotto, tenendo conto delle capacità delle risorse dell'organizzazione e delle condizioni di mercato, effettuato nell'ambito della gestione di progetti innovativi.

Allo stesso tempo, analizzando la gamma di prodotti fabbricati dall'impresa, è necessario valutare la possibilità di estendere il ciclo di vita di quei prodotti le cui caratteristiche di consumo possono essere rese più attraenti per gli acquirenti migliorando il processo tecnologico. In molti casi, aggiornamenti minori alla tecnologia esistente possono modificare o migliorare le caratteristiche di un prodotto e contribuire a prolungarne il ciclo di vita.

Se il ciclo di vita del prodotto non è ancora terminato ed è adatto a soddisfare le esigenze dei consumatori e la sua minore competitività è dovuta ai parametri di prezzo, è del tutto possibile recuperare il terreno perduto riducendo i costi di produzione. In questo caso, è necessario sviluppare misure organizzative e tecniche che aiutino a ridurre i costi di produzione.

Se il prodotto è inferiore a un analogo apparso sul mercato in termini di caratteristiche qualitative, ma può essere migliorato migliorando la tecnologia di produzione, è necessario sviluppare un programma di gestione della qualità, che possa contenere anche elementi di natura organizzativa e tecnica .

Nel caso di un livello sufficiente di competitività dei prodotti in termini di parametri di prezzo e qualità, ma di un calo di interesse a causa dell'emergere di un gran numero di analoghi, è necessario pianificare lo sviluppo di innovazioni nel campo della promozione delle vendite (pubblicità, promozioni, branding, ecc.).

Pertanto, l'analisi dell'attrattiva del consumatore di tutti i tipi di prodotti dell'impresa, effettuata nel processo di pianificazione tematica del prodotto, consente di determinare non solo la necessità di aggiornare la gamma di prodotti, ma anche la necessità di migliorare determinate caratteristiche del prodotto per aumentarne il valore per il consumatore. Ciò può essere ottenuto migliorando la tecnologia e l'organizzazione della produzione e pianificando chiaramente le attività per lo sviluppo organizzativo e tecnico dell'impresa.

Pianificare lo sviluppo organizzativo e tecnico dell'impresa. Tale pianificazione ha lo scopo di garantire le capacità tecnologiche dell'impresa per produrre prodotti competitivi. La pianificazione dello sviluppo organizzativo e tecnico di un'impresa comprende le seguenti fasi:

1. Valutazione preliminare del livello tecnico della produzione.

2. Attività di pianificazione per mantenere e migliorare il livello tecnico della produzione e lo sviluppo e l'implementazione di nuovi processi tecnologici necessari per il rilascio di nuovi prodotti.

Valutazione del livello tecnico della produzione consiste nell'individuare, analizzare e sintetizzare indicatori che riflettono il livello di progresso della tecnologia e delle attrezzature di produzione, il grado di attrezzatura tecnica, il livello di meccanizzazione e automazione della produzione principale e ausiliaria, ecc. L'obiettività può essere garantita a condizione che gli indicatori pertinenti siano calcolati metodicamente correttamente e le loro dinamiche vengono confrontate per una particolare impresa in un determinato periodo di tempo.

Per una valutazione analitica approfondita dello stato di sviluppo tecnico di un'impresa, la cui necessità sorge nel caso dello sviluppo di uno speciale programma a lungo termine, possono essere utilizzati indicatori che riflettono le specificità del settore della produzione. Tuttavia, gli indicatori di livello tecnico dovrebbero fornire una descrizione completa attrezzatura di produzione - mezzi tecnici con l'ausilio dei quali vengono eseguite operazioni tecnologiche, a seguito delle quali si verificano cambiamenti nelle caratteristiche fisiche o chimiche della materia prima iniziale (semilavorati), nella sua forma fisica, aspetto, ecc.

Le caratteristiche delle apparecchiature coinvolte in una particolare tecnologia non influenzano solo la qualità delle operazioni e dei prodotti rilevanti nel loro complesso, ma determinano anche la capacità della tecnologia di cambiare. Ad esempio, l'attrezzatura specializzata è adatta per eseguire solo quelle operazioni tecnologiche per le quali è stata creata; attrezzatura universale: flessibile e in grado di eseguire molte più operazioni. Attrezzature specializzate semplificano le operazioni e garantiscono maggiore produttività e qualità del lavoro. Ciò lo rende interessante per l'uso nella produzione di massa su linee di produzione specializzate. Tuttavia, il passaggio alla produzione di un nuovo prodotto su tali linee è difficile, poiché è necessario sostituire o riconfigurare completamente o parzialmente l'attrezzatura.

Pertanto, il calcolo e l'analisi della dinamica degli indicatori del livello tecnico di un'impresa consentono di valutare le direzioni e determinare l'essenza delle misure necessarie per garantire la conformità del suo stato tecnico e tecnologico ai requisiti. In generale, si possono distinguere le seguenti opzioni per lo sviluppo tecnico.

1. Pianificazione delle misure per l'adeguamento tecnico dell'impresa e la riproduzione e il miglioramento (ammodernamento) della sua base tecnica e tecnologica dipende dal settore dell'impresa, nonché dalle strategie di marketing e produzione che determinano i requisiti per le attrezzature e la tecnologia necessarie per produrre un particolare prodotto.

2. Pianificazione della riattrezzatura tecnica dell'impresa effettuato nel contesto dell'attuazione di una strategia di crescita concentrata, quando è importante aumentare la capacità produttiva dell'impresa. Ciò si ottiene acquistando nuove unità di attrezzature usate.

Ho bisogno di entrare aggiornamento (riproduzione) di apparecchiature tecnologiche , che è nel bilancio dell'impresa, esiste costantemente. Nelle industrie in cui i prodotti sono tradizionali e non sono cambiati da molto tempo, è l’aderenza alla vecchia tecnologia a renderli competitivi (questo è particolarmente vero per alcune tecnologie alimentari). Tenendo conto di ciò, le apparecchiature di produzione dovrebbero essere mantenute in condizioni che garantiscano il rispetto di tutti i parametri del processo tecnologico e la produzione di prodotti di alta qualità o sostituite con una nuova simile. Prendere una decisione su un'opzione per la riproduzione delle apparecchiature richiede una giustificazione.

Un'alternativa alla sostituzione delle apparecchiature di produzione con nuove apparecchiature è revisionarle o modernizzarle. La determinazione del limite di funzionamento consentito delle apparecchiature di produzione si basa sul confronto delle opzioni per la sua riproduzione in termini di rendimento economico. Per fare ciò è necessario tenere conto che:

Nel processo di sostituzione delle attrezzature obsolete con nuove attrezzature, compaiono ulteriori costi di capitale una tantum (per l'acquisto di nuove attrezzature) e perdite derivanti dal sottoammortamento delle vecchie attrezzature;

Effettuare una revisione importante e quindi prolungare la vita utile di un dispositivo tecnico di un ulteriore ciclo di riparazione provoca un aumento dei costi di produzione su di esso rispetto agli stessi costi quando si utilizzano nuove apparecchiature.

Pertanto, se esiste una domanda a lungo termine per i prodotti fabbricati dall'impresa, è necessario pianificare misure per mantenere il livello tecnico di produzione. Se la situazione del mercato rende necessaria l'attuazione di una strategia di diversificazione, la composizione dell'attrezzatura tecnologica installata per produrre nuovi prodotti potrebbe differire radicalmente da quella esistente, poiché vengono introdotti nuovi processi tecnologici.

3. Sviluppo e implementazione di nuovi processi tecnologici . Questa opzione di sviluppo tecnico viene scelta principalmente quando si sviluppano nuovi prodotti, che possono essere realizzati utilizzando la tecnologia esistente, ma soggetti a un suo significativo miglioramento, in particolare la produzione di alcune apparecchiature di nostra progettazione con caratteristiche migliorate.

Il processo di giustificazione del rinnovamento tecnologico della produzione consiste nel valutare le caratteristiche di produzione della tecnologia esistente (qualità del prodotto, livello dei costi di produzione, potenza). Se queste caratteristiche garantiscono la competitività dei prodotti e dell'impresa nel suo insieme per il futuro previsto, l'aggiornamento tecnologico non è consigliabile. In caso contrario, cercano opzioni alternative per la nuova tecnologia, quindi le confrontano in base alle caratteristiche di cui sopra, tenendo conto anche del rispetto delle risorse di base dell'impresa, delle sue capacità finanziarie esistenti o dell'affidabilità creditizia.

Il nuovo processo tecnologico deve garantire la fabbricazione di prodotti pianificati per lo sviluppo in conformità con i requisiti tecnici stabiliti. Inoltre, deve essere economicamente vantaggioso e ridurre al minimo i costi di produzione per unità di prodotto. È un indicatore importante della fattibilità economica dell’introduzione di una nuova tecnologia. Pertanto, se esistono opzioni alternative per la tecnologia di fabbricazione di un nuovo prodotto, queste vengono confrontate secondo il criterio di minimizzazione dei costi (a condizione che le opzioni alternative forniscano approssimativamente le stesse caratteristiche qualitative del prodotto).

Quando si sviluppano o migliorano i processi tecnologici, è necessario confrontare le opzioni per le soluzioni tecnologiche.

Valutano le opzioni per soluzioni tecnologiche in base al costo di produzione, le producono e le implementano. Tuttavia, i costi di fabbricazione dei prodotti dovrebbero essere confrontati senza tenere conto dei costi di gestione e di produzione generale, poiché il loro valore non dipende direttamente dal processo tecnologico adottato. Per determinare un'opzione efficace, è sufficiente calcolare il costo tecnologico del prodotto, ovvero l'importo delle spese che varia per l'utilizzo di vari processi tecnologici.

Pertanto, il rinnovamento e lo sviluppo della base tecnica e tecnologica dell'impresa dovrebbe garantire la possibilità di attuare i suoi piani strategici. I cambiamenti tecnologici devono essere tempestivi e tenere conto del ciclo di vita della domanda, della tecnologia e dei prodotti fabbricati dall’impresa. La capacità di un'impresa di apportare cambiamenti tecnologici dipende non solo dal livello di variabilità della tecnologia utilizzata, ma anche dalle sue capacità finanziarie. Tenendo conto di ciò, è necessario progettare nuovi processi tecnologici su base alternativa per selezionare l’opzione che corrisponde al principio di razionalità economica.

Pianificazione tecnica ed economica l’attività di innovazione è una componente dei piani tecnici ed economici annuali dell’organizzazione, quando le sue risorse sono distribuite in varie aree, compreso lo sviluppo tecnico della produzione e il rinnovamento dei prodotti. Nel processo di pianificazione tecnica ed economica, è necessario valutare i risultati e l'efficienza economica dell'introduzione delle innovazioni, nonché formulare budget adeguati.

Pianificazione tecnica ed economica delle attività di innovazione -il processo di determinazione del volume di lavoro che deve essere svolto per ciascun progetto innovativo, nonché i bisogni e le fonti per attrarre risorse materiali, finanziarie e lavorative necessarie per la loro attuazione.

Il compito principale della pianificazione tecnica ed economica delle attività di innovazione è valutare il fabbisogno di risorse per l'introduzione di innovazioni, che l'organizzazione può implementare grazie alle sue capacità innovative e finanziarie, nonché determinare il ritorno economico derivante dall'introduzione di innovazioni. Per fare ciò, è necessario formare un budget per un progetto innovativo per tutte le voci del suo sostegno alle risorse, calcolare il reddito atteso dalla sua attuazione e determinare l'importo del reddito possibile (reddito marginale). Se il progetto comporta cambiamenti significativi nel business (pianificazione dello sviluppo di un nuovo prodotto, ingresso in nuovi mercati, sviluppo di una strategia innovativa di promozione delle vendite, ecc.), viene sviluppato piano aziendale - un documento dettagliato contenente una giustificazione della fattibilità economica di un progetto imprenditoriale basata sul confronto tra le risorse necessarie per la sua realizzazione e il beneficio atteso (profitto).

I cambiamenti tecnologici radicali si verificano raramente. Una parte significativa delle innovazioni è di natura migliorativa, ovvero mira a migliorare i mezzi tecnici al fine di ridurre l'intensità di manodopera delle operazioni, risparmiando materiali (attraverso l'uso di sostituti più economici o ottimizzando le modalità di lavorazione del materiale di partenza) , energia, ecc. Tali misure aiutano a ridurre i costi di produzione, il che è importante per le imprese che attuano una strategia di minimizzazione dei costi o con risorse finanziarie limitate. Di norma, le innovazioni migliorative sono di natura locale e vengono sviluppate dai dipendenti dell’impresa.

La fattibilità della loro implementazione è determinata confrontando i costi delle opzioni di base e di quelle nuove (nel caso dell'esistenza di opzioni alternative, per tutte le alternative) e determinando i possibili risparmi su quelle voci dei costi di produzione che cambiano a seguito dell'implementazione di innovazioni. Il calcolo viene effettuato in due modi: secondo l'indicatore di efficienza economica relativa degli investimenti di capitale (costi ridotti) e secondo una serie di indicatori di efficienza economica annuale.

I calcoli effettuati ci permettono di vedere il ritorno dell'innovazione e confrontarlo con i costi dell'innovazione. Se esistono opzioni alternative per cambiamenti innovativi, l’entità dell’effetto economico previsto funge da base per scegliere l’opzione migliore. Se vengono proposte soluzioni innovative, di natura diversa, che possono completarsi a vicenda, allora i calcoli tecnici ed economici consentono di determinare la sequenza della loro attuazione, effettuata già nel processo di programmazione operativa.

svolta, di norma, per gestire la realizzazione di un progetto innovativo. Il suo compito è determinare il volume di lavoro per ciascun periodo di calendario dell'anno (trimestre, mese, decennio, giorno), pianificare il carico di lavoro dei dipartimenti e degli artisti, sviluppare programmi di calendario per l'attuazione di singoli progetti innovativi e il loro coordinamento con il calendario piani di produzione corrente, determinano l'importo della spesa in risorse per progetti innovativi e l'ordine in cui vengono assunti per lavorare. Una sequenza di lavoro chiaramente pianificata nel tempo e nello spazio consente di controllare l'implementazione di progetti innovativi in conformità con il programma e le risorse assegnate e di apportare modifiche tempestive ai piani e alle azioni degli artisti.

Pianificazione del calendario operativo delle attività di innovazione -attività di pianificazione relativa all’attuazione di uno specifico progetto di innovazione.

Nel processo di pianificazione del calendario operativo delle attività innovative, si raccomanda di utilizzare metodi di pianificazione e gestione della rete e metodi di gestione per obiettivi. Con il loro aiuto determinano l'ordine di lavoro e i risultati attesi, nonché i tempi della loro realizzazione e le risorse necessarie.

Metodi di pianificazione e controllo della rete provvedere alla stesura di programmi per la realizzazione di un progetto innovativo nelle singole fasi (lavori, fasi), monitorandone il rispetto ed eliminando scostamenti dai programmi al fine di ottimizzare i tempi del progetto. Sono utilizzati per gestire l'attuazione di progetti di innovazione su larga scala nella fase di sviluppo industriale delle innovazioni al fine di coordinare le attività dei vari dipartimenti funzionali e produttivi dell'impresa che svolgono la preparazione tecnica della produzione.

Poiché i progetti di innovazione variano in complessità e scala, vengono utilizzati metodi diversi per gestirli. In particolare, per progetti su piccola scala e semplici è consigliabile utilizzare i diagrammi di Gantt, per quelli su larga scala - metodi complessi di gestione della rete, tra cui i più popolari sono il metodo di programmazione e revisione (rekta) e il metodo del percorso critico (CPM ).

Gestione per obiettivi presuppone che ciascun partecipante al processo di innovazione debba avere obiettivi chiari per le proprie attività, garantendo che possa scegliere modi efficaci per raggiungerli e accelerare l'attuazione del progetto di innovazione. È stato proposto come strumento di gestione generale da P. Drucker. Credeva che ogni leader di un'organizzazione, dal livello gestionale più alto a quello più basso, dovrebbe avere obiettivi chiari per le sue attività, che lo aiuteranno a capire cosa esattamente l'organizzazione si aspetta da lui. Nella gestione dell'innovazione, la gestione per obiettivi viene utilizzata per le opere creative e per quelle non standardizzate, sebbene il risultato finale, di norma, sia chiaramente definito (caratteristiche tecniche che dovrebbero essere inerenti al nuovo prodotto; le funzioni che dovrebbe svolgere, i tempi in cui dovrebbe essere realizzato il prototipo, ecc.).

Questo metodo consente di valutare le azioni dei singoli dipendenti e dipartimenti in base ai risultati raggiunti, stimolando l'iniziativa e l'indipendenza nel processo decisionale.

La gestione per obiettivi avviene nella seguente sequenza: definizione degli obiettivi, pianificazione delle azioni, controllo e valutazione del lavoro e implementazione di misure correttive per raggiungere i risultati pianificati.

Lo sviluppo del metodo di gestione per obiettivi negli ultimi anni ha plasmato un approccio alla gestione di un'organizzazione basato su metodo della Balanced Scorecard - un metodo utilizzato per selezionare, documentare e interpretare indicatori finanziari e non finanziari uniti da relazioni di causa-effetto, che riflettono il processo di attuazione della strategia dell'organizzazione.

Al fine di pianificare e garantire il processo di raggiungimento degli obiettivi, adeguati finanziari e non finanziari indicatori , per i quali vengono determinati valori target per creare la possibilità di un successivo monitoraggio. Raggiungere gli obiettivi sviluppati sviluppando e implementando misure strategiche. Per ogni evento strategico vengono determinati scadenze la sua attuazione, bilancio e chiaro responsabilità.

Una Balanced Scorecard implica la formulazione di obiettivi per le aree tematiche rilevanti del processo di innovazione - "prospettive".

Sulla base di una ricerca empirica, R. Kaplan e D. Norton hanno scoperto che le organizzazioni di successo utilizzano almeno quattro prospettive nei loro sistemi di obiettivi: finanza, clienti, processi e potenziale.

1. Prospettiva "Finanza". La domanda fondamentale di questa prospettiva è: date le aspettative finanziarie dei suoi fondatori, quali obiettivi dovrebbe prefiggersi un’organizzazione? Questa prospettiva è un indicatore del successo dell'innovazione per le organizzazioni commerciali, poiché fornisce una risposta alla domanda se l'obiettivo finale dell'attività imprenditoriale è stato raggiunto: realizzare un profitto a lungo termine.

2. Prospettiva dei clienti. La domanda da questo punto di vista è: Quali sono gli obiettivi di soddisfazione del cliente che dobbiamo prefissarci per raggiungere i nostri obiettivi finanziari? Questa prospettiva si riferisce al posizionamento dell'organizzazione sul mercato e alla percezione dei clienti sui suoi prodotti o servizi.

3. Prospettiva dei processi. Gli obiettivi di questa prospettiva si formano dal seguente punto di vista: cambiamenti nei nostri processi interni necessari per raggiungere i nostri obiettivi futuri "Finanza" e "Clienti"? Allo stesso tempo, non stiamo parlando di elencare tutti i processi dell'organizzazione, ma di concentrarci sui processi critico per implementare con successo l’innovazione.

4. Prospettiva "Potenziale" La domanda da questo punto di vista è: Quali obiettivi dovremmo fissare riguardo al nostro potenziale per soddisfare le richieste future? Le risorse di questa prospettiva sono: persone, conoscenza, innovazione, creatività, tecnologia, informazione e sistemi informativi. Questi fattori del potenziale dell'organizzazione creano i presupposti per i cambiamenti futuri e l'adattamento al mercato.

A differenza dei nomi classici delle prime tre prospettive, il nome della quarta prospettiva può variare: “Apprendimento e Crescita”, “Sviluppo”, “Conoscenza”, “Innovazione” e altri.

Sulla base delle risposte alle domande di ciascuna prospettiva, vengono determinati gli obiettivi strategici (Fig. 5.2). Innanzitutto, gli obiettivi sono formulati verbalmente (solo a parole). Quindi, per ciascun obiettivo formulato, vengono determinati gli indicatori (indicatori), a cui vengono assegnati i valori target (numeri). Per ciascun obiettivo vengono sviluppate misure strategiche, la cui attuazione è necessaria per raggiungere i valori target degli indicatori.

Riso. 5.2. Sistema per lo sviluppo degli obiettivi strategici dell'organizzazione

Una Balanced Scorecard presuppone la presenza di feedback, quando non vengono corrette solo le deviazioni da un determinato corso, ma anche la strategia di innovazione (Fig. 5.3).

Riso. 5.3. Il processo di gestione strategica dell'azienda

Si consiglia inoltre di utilizzare sistemi di Balanced Scorecard per risolvere i problemi di gestione operativa dell'attuazione del piano strategico, nel processo del quale si combinano i compiti attuali dell'attività produttiva e i compiti di sviluppo innovativo. L'uso della BSC per implementare la strategia di innovazione di un'impresa non solo riduce al minimo i costi di sviluppo di un progetto innovativo, facilitando la correzione tempestiva di azioni errate, ma consente anche di migliorarlo durante il processo di implementazione, tenendo conto dei cambiamenti nelle preferenze dei consumatori.

Una varietà di strumenti e metodi per pianificare compiti di sviluppo innovativo a medio e breve termine, che possono essere utilizzati per la gestione operativa delle attività innovative, garantisce la scelta di quello ottimale, tenendo conto della durata, della portata e della complessità del progetto compito innovativo, nonché dal punto di vista dell’efficacia ed efficienza di ulteriori controlli e azioni correttive.

Management innovativo: dispense per gli studenti dei corsi di alta formazione / ed. L. I. Fedulova. - M.: Istituto di economia e previsione dell'Accademia nazionale delle scienze dell'Ucraina, 2011. - P. 130.
Management innovativo: dispense per gli studenti dei corsi di alta formazione / ed. L. I. Fedulova. - M.: Istituto di economia e previsione dell'Accademia nazionale delle scienze dell'Ucraina, 2011. - P. 132.

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UNIVERSITÀ STATALE DI MORDOVIA DENOMINATA DOPO N.P. OGAREVA

Facoltà Istituto Ruzaevskij di ingegneria meccanica (filiale)

Dipartimento di Gestione della Produzione

LAVORO DEL CORSO

sulla pianificazione aziendale

PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI INNOVAZIONE PRESSO L'IMPRESA

Specialità 080502

Economia e gestione d'impresa

(in ingegneria meccanica)

Responsabile del lavoro E.I. Dudanov

Ruzaevka 2007

introduzione

1. Pianificazione di attività innovative nell'impresa

1.1 Prevedere l’innovazione e il suo ruolo nelle attività dell’organizzazione

1.2 L'essenza della pianificazione dell'innovazione

1.3 Sistema di pianificazione dell'innovazione intraaziendale

1.4 Giustificazione degli investimenti in programmi di innovazione

2. Calcolo degli indicatori tecnici ed economici dell'impresa

2.1 Giustificazione del piano di produzione

2.1.1 Sulla base dei dati iniziali sulla domanda di mercato dei prodotti, elaboriamo la tabella 2.1 della parte di calcolo in base all'opzione

2.1.2 Compiliamo la tabella 2.2 sulla base dei dati iniziali sugli indicatori tecnici ed economici dei prodotti

2.1.3 Calcoliamo indicatori specifici, i cui valori sono riepilogati nella tabella 2.3

2.1.4 Determinare la quantità di apparecchiature installate

2.1.5 Calcolare la quantità di attrezzature (N) corrispondente alle esigenze del mercato

2.1.6 Al fine di prendere la decisione più informata sul volume e sulla gamma di prodotti, calcoleremo il fattore di carico medio delle attrezzature nell'officina meccanica dell'impresa

2.1.6.1 Calcolare il programma dell'officina meccanica nelle unità indicate

2.1.6.2 Determiniamo il fattore di carico medio delle attrezzature nell'officina meccanica

2.1.7 Giustificazione del volume di produzione previsto in termini fisici

2.2 Calcolo del numero degli addetti alla produzione industriale

2.2.1 Determinare la complessità del programma di produzione

2.2.2 Calcoliamo il numero dei principali addetti alla produzione in base al saldo delle ore lavorative per una settimana lavorativa di cinque giorni

2.2.3 Determinare la struttura del personale di produzione industriale

2.3 Calcolo dei costi di produzione per l'impresa

2.3.1 Calcoleremo il costo totale dei prodotti e dei prodotti commerciali

2.3.2 Calcolare i costi diretti dei materiali e i costi di lavorazione

2.3.3 Determinare la struttura del costo dei prodotti commerciali

2.4 Calcolo degli indicatori tecnici ed economici dell'impresa

2.4.1 Calcoleremo gli indicatori tecnici ed economici delle attività dell'impresa secondo il progetto di piano per l'anno

3. Migliorare i metodi di sviluppo innovativo dell'impresa

Conclusione

Elenco delle fonti utilizzate

Allegato 1

Appendice 2

Appendice 3

Appendice 4

Appendice 5

Appendice 6

Appendice 7

Appendice 8

Appendice 9

Appendice 10

Appendice 11

introduzione

Lo sviluppo delle organizzazioni avviene attraverso lo sviluppo di varie innovazioni. Queste innovazioni possono influenzare tutte le aree dell’organizzazione. Va notato che qualsiasi innovazione sufficientemente seria in un'area di attività dell'organizzazione, di norma, richiede cambiamenti immediati nelle aree correlate e talvolta una ristrutturazione generale delle strutture di gestione organizzativa.

Le innovazioni sono tutti i cambiamenti tecnici, organizzativi, economici e gestionali che differiscono dalle pratiche esistenti in una determinata organizzazione. Possono essere conosciuti e utilizzati in altre organizzazioni, ma per quelle organizzazioni che non li hanno ancora padroneggiati, la loro implementazione è nuova e può portare a notevoli difficoltà. Le organizzazioni hanno una diversa ricettività all’innovazione. Il loro potenziale innovativo dipende in modo significativo dai parametri delle strutture organizzative di gestione, delle qualifiche professionali, del personale di produzione industriale, delle condizioni esterne dell'attività economica e di altri fattori.

Le innovazioni sono, da un lato, in contraddizione con tutto ciò che è conservativo, finalizzato a preservare la situazione esistente, dall'altro mirano, nell'ambito della strategia di cambiamento, ad aumentare significativamente l'efficienza tecnica ed economica delle attività dell'organizzazione;

L’innovazione è una componente elementare dell’imprenditorialità, sempre insita in un’economia di mercato. Ma è ugualmente una combinazione di razionalità e irrazionalità. La creatività funge da motore dell’innovazione; è la “risorsa primaria” dell’imprenditorialità in un’economia di mercato.

A oggetti di innovazione relazionare:

1) prodotti (tipologie, qualità);

2) materiali;

3) mezzi di produzione;

4) processi tecnologici;

5) fattore umano (sviluppo personale);

6) sfera sociale (cambiamenti nel comportamento dei dipendenti dell'organizzazione);

7) sviluppo organizzativo dell'organizzazione.

L'attività innovativa è di natura creativa, non si adatta bene alla rigorosa regolamentazione del lavoro e alla centralizzazione del processo decisionale, ed è difficile adattarsi a strutture organizzative formalizzate di gestione. Questi ultimi sono caratterizzati dalla tendenza a mantenere relazioni e procedure di gestione stabili, a resistere all'innovazione e a resistere attivamente a qualsiasi nuova forma e metodo di gestione.

Il potenziale innovativo delle organizzazioni è in gran parte determinato dalla diversità, dal grado di produzione e dall'unità tecnologica delle loro unità produttive costituenti. Quanto più attivo è il ruolo svolto dalle organizzazioni nel processo di riproduzione e quanto maggiore è il grado di integrazione delle loro industrie principali, tanto maggiore è il potenziale innovativo.

Lo scopo del corso è identificare l'essenza della pianificazione di attività innovative in un'impresa. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1) determinare il ruolo dell’innovazione nelle attività dell’organizzazione;

2) creare un sistema per pianificare le innovazioni in azienda;

3) giustificare l'efficacia del programma di innovazione.

I metodi di ricerca includono la raccolta di informazioni relative alle attività innovative dell'impresa; elaborare i dati e formulare raccomandazioni sulla questione in esame.

Questo lavoro del corso contiene una descrizione del processo di pianificazione delle attività innovative di un'impresa ed esamina il ruolo dell'innovazione nelle moderne condizioni di mercato e in condizioni competitive.

1. Pianificazione di attività innovative nell'impresa

1.1 Prevedere l’innovazione e il suo ruolo nelle attività dell’organizzazione

Nelle condizioni moderne, quando l’ambiente esterno di un’organizzazione cambia in modo dinamico e imprevedibile, prevedere l’innovazione diventa vitale. È questo che consente a un'organizzazione non solo di vedere il proprio futuro e fissare obiettivi, ma anche di sviluppare un programma d'azione per raggiungerli. La presenza di un tale programma facilita l'utilizzo delle risorse dell'organizzazione e la scelta dei mezzi migliori per raggiungere l'obiettivo, riducendo significativamente il pericolo derivante dall'ambiente esterno. Ciò ha un effetto positivo sulle prestazioni dell’organizzazione e contribuisce alla creazione di un clima morale e psicologico sano all’interno dell’organizzazione, che ha anche un impatto positivo sull’efficienza. E al contrario, l'assenza di un tale programma è accompagnata da fluttuazioni e deviazioni nello sviluppo dell'organizzazione nella giusta direzione. La mancanza di pensiero e l'incoerenza delle azioni sono piene di gravi conseguenze negative. Innanzitutto, le risorse dell'organizzazione vengono utilizzate in modo inefficiente. Le risorse di un'organizzazione (e sono sempre limitate) sono spesso dirette verso i posti sbagliati e verso le cose sbagliate. Di conseguenza, le misure per risolvere i problemi urgenti non vengono implementate e le esigenze dei consumatori non vengono soddisfatte. Tutto ciò influisce negativamente sullo stato delle cose, riduce l'efficienza e crea tensione sociale nell'organizzazione. Aumenta la possibilità di tutti i tipi di conflitti, aumenta il turnover del personale, ecc. Questi processi influenzano negativamente anche le attività dell'intera organizzazione.

Per previsione si intende un giudizio scientificamente fondato sui possibili stati futuri di un'organizzazione e del suo ambiente, sulle modalità e sui tempi alternativi della sua attuazione. Il processo di sviluppo delle previsioni è chiamato previsione.

La previsione è un collegamento importante tra teoria e pratica nella vita di ogni organizzazione. Ha due diversi piani di concretizzazione: quello predittivo vero e proprio ( descrittivo, descrittivo) e un altro, ad esso associato, appartenente alla categoria gestionale - predittiva (prospettivo, prescrittivo). Predizione implica una descrizione di prospettive, stati, soluzioni possibili o desiderabili ai problemi del futuro. Oltre alla previsione formale basata su metodi scientifici, la previsione include premonizione e previsione. Premonizione - questa è una descrizione del futuro basata sull'erudizione, sul lavoro del subconscio e sull'intuizione. La previsione utilizza l’esperienza quotidiana e la conoscenza delle circostanze.

La previsione è in realtà la soluzione a questi problemi, l'uso di questi problemi, l'uso delle informazioni sul futuro in attività mirate. Pertanto, nel problema della previsione si distinguono due aspetti: teorico-cognitivo e gestionale, associati alla possibilità di prendere decisioni gestionali sulla base delle conoscenze acquisite.

A seconda del grado di specificità e della natura dell'impatto sul corso dei processi studiati, si distinguono tre forme di previsione: ipotesi (previsione scientifica generale), previsione, piano.

Ipotesi caratterizza la previsione scientifica a livello della teoria generale. Previsione rispetto a un'ipotesi, ha maggiore certezza, poiché si basa non solo su parametri qualitativi, ma anche quantitativi e quindi consente di caratterizzare anche quantitativamente lo stato futuro dell'organizzazione e del suo ambiente.

Piano rappresenta la fissazione di un obiettivo precisamente definito e l'anticipazione di eventi specifici e dettagliati nell'organizzazione oggetto di studio e nel suo ambiente esterno. Fissa le modalità e i mezzi di sviluppo in conformità con i compiti assegnati e giustifica le decisioni gestionali prese. La sua principale caratteristica distintiva è la certezza e la direttività dei compiti. Nel piano, quindi, la previsione riceve la massima specificità e certezza.

La suscettibilità delle organizzazioni all’innovazione diminuisce con l’aumento della produzione e lo sviluppo delle strutture organizzative, e prevalgono i tipi di produzione su larga scala e di massa. Quanto maggiore è il volume della produzione, tanto più elevato è il livello di produzione, tanto più difficile è ristrutturare la produzione.

Il progresso scientifico e tecnico, di regola, è limitato nel quadro della produzione di massa e altamente specializzata e riceve grandi prospettive nella produzione di prodotti su piccola scala, altamente specializzati e a cambio rapido.

Le organizzazioni piccole e altamente specializzate sono le più ricettive all’innovazione. Sono specializzati nel soddisfare le esigenze specifiche dei consumatori e hanno la capacità di adattarsi in modo flessibile a seconda della natura e del ritmo di sviluppo della produzione industriale. Le loro strutture di gestione organizzativa risultano essere le più mobili e sensibili alle moderne tendenze scientifiche e tecniche e alle innovazioni organizzative ed economiche.

L'introduzione di innovazioni tecniche, organizzative ed economiche richiede adeguati cambiamenti nelle attuali forme e modalità di organizzazione della gestione. L’implementazione richiede la continuità dell’innovazione gestionale. Quest’ultima sta diventando una condizione sempre più importante per aumentare l’efficienza delle organizzazioni.

Strategie di marketing per promuovere l'innovazione. Pianificazione strategica delle attività di innovazione La scelta della strategia è la chiave del successo delle attività di innovazione. Pertanto, la pianificazione strategica è un elemento necessario del processo di gestione strategica; è parte integrante del processo di sviluppo della strategia di un'organizzazione. Legato alla scelta della strategia è lo sviluppo di piani di ricerca e sviluppo e altre forme di innovazione.

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Soggetto. Pianificazione dell'innovazione

1. Pianificazione strategica delle attività di innovazione

2. Classificazioni delle strategie di innovazione

1. Pianificazione strategica delle attività di innovazione

La scelta della strategia è la chiave del successo dell’innovazione. Un’azienda può trovarsi in crisi se non riesce ad anticipare le mutevoli circostanze e a rispondere ad esse in modo tempestivo. La strategia può essere definita come un processo decisionale.

Strategia - Si tratta di un insieme di azioni interconnesse per rafforzare la vitalità e il potere di un'impresa (impresa) rispetto ai suoi concorrenti. Questo è un piano dettagliato, completo e integrato per raggiungere i tuoi obiettivi.

Nella seconda metà XX V. Vi è un numero crescente di nuovi problemi gestionali che non possono essere previsti sulla base dell'esperienza passata. L'ambito geografico delle attività dell'organizzazione si sta espandendo, il che complica anche le attività di gestione. L’onere principale ricade sul livello dirigenziale superiore, che è responsabile dello sviluppo delle strategie e della formazione dei piani strategici.

Un numero crescente di aziende riconosce la necessità di una pianificazione strategica e la sta implementando attivamente. Ciò è dovuto alla crescente competizione: non si può vivere solo alla giornata, bisogna anticipare e pianificare i possibili cambiamenti per sopravvivere e vincere la competizione.

All'inizio degli anni '70. XX V. In Occidente si è sviluppata una situazione caratterizzata dal passaggio dalla pianificazione strategica alla gestione strategica.

La gestione strategica è definita come una tecnologia di gestione in condizioni di maggiore instabilità dei fattori ambientali e della loro incertezza nel tempo. Le attività di gestione strategica sono associate alla definizione degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione, al mantenimento di un sistema di relazioni tra l'organizzazione e l'ambiente che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi, corrispondere alle sue capacità interne e consentirle di rimanere ricettivo alle sfide esterne. A differenza della gestione operativa, che serve a raggiungere obiettivi tattici specifici dell'organizzazione, la gestione strategica dell'organizzazione è progettata per garantire le sue posizioni strategiche a lungo termine.

La differenza significativa tra pianificazione strategica e gestione strategica è caratterizzata principalmente dal fatto che la prima, soprattutto nella fase iniziale del suo sviluppo, si riduceva effettivamente alla programmazione strategica, cioè alla formalizzazione ed elaborazione dettagliata delle strategie esistenti o della visione strategica. Pertanto, cambiamenti strategici efficaci richiedono una svolta oltre i confini tradizionali e le idee consolidate su un particolare business. A differenza della pianificazione strategica eccessivamente formalizzata, la gestione strategica è principalmente una sintesi.

Così, la pianificazione strategica è un elemento necessario del processo di gestione strategica; è parte integrante del processo di sviluppo della strategia di un'organizzazione.

Legato alla scelta della strategia è lo sviluppo di piani di ricerca e sviluppo e altre forme di innovazione.

Lo sviluppo della strategia ha due obiettivi principali.

1. Allocazione e utilizzo efficienti delle risorse.Questa è una "strategia interna": si prevede di utilizzare risorse limitate, come capitale, tecnologia, persone. Inoltre, vengono effettuate l'acquisizione di imprese in nuovi settori, l'uscita da settori indesiderabili e la selezione di un efficace “portafoglio” di imprese.

2. Adattamento all'ambiente esterno- il compito è garantire un adattamento efficace ai cambiamenti dei fattori esterni (cambiamenti economici, fattori politici, situazione demografica, ecc.).

Lo sviluppo della strategia inizia con l’articolazione dello scopo generale dell’organizzazione., che dovrebbe essere comprensibile a qualsiasi specialista. La definizione degli obiettivi gioca un ruolo importante nelle relazioni dell’azienda con l’ambiente esterno, il mercato e il consumatore.

Lo scopo generale dell’organizzazione dovrebbe considerare:

L'attività principale dell'azienda;

Principi di funzionamento nell'ambiente esterno (principi del commercio;

Rapporti con il consumatore; gestione dei rapporti commerciali);

La cultura dell'organizzazione, le sue tradizioni, il clima lavorativo.

Quando si sceglie un obiettivo Bisogna tenere conto di due aspetti: chi è

clienti dell’azienda e quali esigenze può soddisfare.

Dopo aver fissato l'obiettivo generale, viene eseguita la seconda fase della pianificazione strategica:specificazione degli obiettivi.Ad esempio, si possono definire i seguenti obiettivi principali:

1) redditività: raggiungere quest'anno un livello di utile netto di 5 milioni di dollari. e.;

2) mercati (volume delle vendite, quota di mercato) - aumentare la quota di mercato al 20% o aumentare il volume delle vendite a 40mila unità;

3) produttività - la produzione oraria media per lavoratore dovrebbe essere di 8 unità. prodotti:

4) risorse finanziarie (dimensione e struttura del capitale; rapporto tra capitale proprio e capitale di debito; ammontare del capitale circolante, ecc.);

5) impianti di produzione, edifici e strutture - costruire nuovi magazzini con una superficie di 4000 metri quadrati. M;

6) organizzazione (cambiamenti nella struttura organizzativa e nelle attività) - aprire un ufficio di rappresentanza dell'azienda in una determinata regione, ecc.

Affinché un obiettivo possa essere raggiunto, quando lo si fissa è necessario tenere conto dei seguenti requisiti:

Una dichiarazione chiara e specifica dell'obiettivo, espressa in misure specifiche (monetarie, naturali, lavorative);

Ogni obiettivo deve essere limitato nel tempo e deve essere specificata una scadenza per il suo raggiungimento.

Obiettivi:

Possono essere a lungo termine (fino a 10 anni), a medio termine (fino a 5 anni) e a breve termine (fino a 1 anno): sono specificati tenendo conto dei cambiamenti della situazione e dei risultati del controllo:

Deve essere realizzabile;

Non devono negarsi a vicenda.

La pianificazione strategica si basa su un’analisi approfondita dell’ambiente esterno ed interno dell’azienda:

Vengono valutati i cambiamenti avvenuti o possibili nel periodo pianificato;

Vengono identificati i fattori che minacciano la posizione dell'azienda;

Vengono studiati i fattori favorevoli alle attività dell'azienda.

I processi e i cambiamenti nell’ambiente esterno hanno un impatto vitale sull’azienda. I principali fattori associati all’ambiente esterno sono l’economia, la politica, il mercato, la tecnologia, la concorrenza. Un fattore particolarmente importante è la concorrenza. Pertanto, è necessario identificare i principali concorrenti e scoprire le loro posizioni di mercato (quota di mercato, volumi di vendita, obiettivi, ecc.). A questo scopo è consigliabile condurre ricerche nei seguenti ambiti:

Valutare l'attuale strategia dei concorrenti (il loro comportamento sul mercato, metodi di promozione dei prodotti, ecc.);

Esplorare l'influenza dell'ambiente esterno sui concorrenti;

Cerca di raccogliere informazioni sugli sviluppi scientifici e tecnici dei concorrenti e altre informazioni, fare una previsione delle azioni future dei concorrenti e delineare le modalità di contrasto.

Studiare attentamente i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e confrontare i loro risultati con i tuoi indicatori ti consentirà di riflettere meglio sulla tua strategia competitiva.

La strategia è il punto di partenza della ricerca teorica ed empirica. Le organizzazioni possono variare negli argomenti. la misura in cui i principali decisori sono impegnati nella strategia di innovazione. Se il senior management sostiene gli sforzi per implementare un’innovazione, aumenta la probabilità che venga adottata dall’organizzazione. Man mano che il senior management viene coinvolto nel processo decisionale, aumenta l’importanza degli obiettivi strategici e finanziari,

2. Classificazione delle strategie di innovazione

La strategia di innovazione è un mezzo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione in relazione all'ambiente interno dell'organizzazione. Le strategie di innovazione sono suddivise nei seguenti gruppi:

drogheria - focalizzato sulla creazione di nuovi beni, servizi, tecnologie;

funzionale - comprendono strategie scientifiche, tecniche, produttive, di marketing e di servizio;

risorsa - viene introdotto un elemento di novità nella fornitura delle risorse (lavoro, logistica, finanziaria, informazione):

organizzativo e gestionale -riguardano cambiamenti nei sistemi di gestione.

La base per lo sviluppo di una strategia di innovazione è la politica scientifica e tecnologica perseguita dall'azienda, la posizione di mercato dell'azienda e la teoria del ciclo di vita del prodotto.

A seconda della politica scientifica e tecnologica, si distinguono tre tipi di strategie di innovazione.

1. Offensivo - tipico delle imprese che basano la propria attività sui principi della concorrenza imprenditoriale; tipico delle piccole imprese innovative.

2. Difensiva - mira a questo. mantenere la posizione competitiva dell’azienda nei mercati esistenti. La funzione principale di tale strategia è quella di migliorare il rapporto costi-benefici nel processo di innovazione. Questa strategia richiede un’intensa attività di ricerca e sviluppo.

3. Simulazione - utilizzato da aziende che hanno forti posizioni di mercato e tecnologiche: non sono pioniere nell'introdurre determinate innovazioni sul mercato. In questo caso, vengono copiate le proprietà di consumo di base (ma non necessariamente le caratteristiche tecniche) delle innovazioni immesse sul mercato da piccole imprese innovative o aziende leader.

Attualmente, le strategie di innovazione di base (di riferimento) sono ampiamente utilizzate. Hanno lo scopo di sviluppare vantaggi competitivi, motivo per cui vengono chiamatistrategie di crescita(Fig. 5.2).

Le strategie di crescita di base si dividono in quattro gruppi:

1) strategia di sviluppo intensivo;

2) strategia di sviluppo dell'integrazione:

3) strategia di diversificazione:

4) strategia di riduzione.

Durante l'implementazionestrategie di sviluppo intensivol’organizzazione aumenta il proprio potenziale attraverso un migliore utilizzo dei propri punti di forza interni e delle opportunità fornite dall’ambiente esterno.

Esistono tre strategie di sviluppo intensivo conosciute:

"un prodotto esistente in un mercato esistente" - la strategia mira a una penetrazione più profonda del prodotto nel mercato;

"nuovo prodotto - vecchio mercato" è una strategia di innovazione del prodotto in cui un prodotto con nuove proprietà di consumo viene sviluppato e venduto nel vecchio mercato;

"vecchio prodotto - nuovo mercato" è una strategia di innovazione di marketing mirata a vendere un prodotto noto in nuovi segmenti di mercato.

Ce ne sono tre strategie di sviluppo dell’integrazione:

Integrazione verticale con i fornitori;

Integrazione verticale con i consumatori;

Integrazione orizzontale (interazione con i concorrenti del settore).

Ce ne sono anche trestrategie di diversificazione:

Design: strategia di prodotto volta a trovare e utilizzare ulteriori opportunità di business; schema di attuazione della strategia: nuovo prodotto - vecchia tecnologia - vecchio mercato;

Design e strategia tecnologica - comporta cambiamenti nel prodotto e nella tecnologia: schema di implementazione della strategia: nuovo prodotto - nuova tecnologia - vecchio mercato:

Strategia di design, tecnologica e di marketing - utilizzata secondo lo schema: nuovo prodotto - nuova tecnologia - nuovo mercato.

Strategia di riduzionesi manifesta nel fatto che le organizzazioni identificano e riducono i costi inutili. Queste azioni dell'impresa comportano l'acquisizione di nuovi tipi di materiali, tecnologie e cambiamenti nella struttura organizzativa.

Esistono diversi tipi di strategia di riduzione:

Manageriale (organizzativo) - cambiamenti nella struttura dell'impresa e, di conseguenza, l'eliminazione dei singoli collegamenti strutturali;

Innovativo locale: gestione dei costi associati ai cambiamenti nei singoli elementi dell'impresa;

Tecnologico: modificare il ciclo tecnologico al fine di ridurre il personale e i costi complessivi.

Una strategia di innovazione sviluppata sulla base della teoria del ciclo di vita del prodotto tiene conto delle fasi in cui si trova il prodotto. A volte il ciclo di vita di un'innovazione comprende più fasi: avvio, nascita, approvazione, stabilizzazione, semplificazione, declino, esodo e destrutturazione.

1. Origine. Questa svolta è caratterizzata dalla comparsa dell'embrione di un nuovo sistema nel vecchio ambiente, che richiede una ristrutturazione di tutte le attività della vita. Ad esempio, l'emergere della prima idea (soluzione tecnica formalizzata) o l'organizzazione di un'azienda specializzata nella creazione di nuovi o nella trasformazione radicale di vecchi segmenti di mercato, che si impegna a sviluppare nuove tecnologie.

2. Nascita. In questa fase appare un nuovo sistema, formato in gran parte a immagine e somiglianza dei sistemi che lo hanno generato. Ad esempio, dopo aver formalizzato una soluzione tecnica, si passa alla presentazione generale di un nuovo tipo di attrezzatura (formulazione di uno schema di layout) o alla trasformazione dell'azienda creata in un'altra che operi per un segmento ristretto di mercato e soddisfa le specifiche esigenze in esso esistenti.

3. Dichiarazione. Qui nasce e si forma un sistema che inizia a competere ad armi pari con quelli creati in precedenza. Ad esempio, l’emergere della prima idea ci consentirà di passare alla realizzazione pratica dei primi esemplari di un nuovo tipo di tecnologia o alla trasformazione di un’azienda precedente in un’azienda con una strategia di “potere” operativa V sfera del grande business standard.

4. Stabilizzazione. Il punto di svolta risiede nel fatto che il sistema entra in un periodo in cui ha esaurito il suo potenziale di ulteriore crescita ed è vicino alla maturità. Ad esempio, il passaggio alla realizzazione pratica di sistemi tecnici adatti all’implementazione su larga scala o l’ingresso dell’azienda nel mercato mondiale e la creazione lì della sua prima filiale.

5. Semplificazione. In questa fase inizia l’“appassimento” del sistema. Ad esempio, l'ottimizzazione di un sistema tecnico creato o la creazione di una società transnazionale (TNC) da un'azienda.

6. Caduta. In molti casi si verifica una diminuzione degli indicatori più significativi delle funzioni vitali del sistema, che è l’essenza della frattura. In questa fase, i miglioramenti al sistema tecnico precedentemente creato iniziano a livello di proposte di razionalizzazione e di disintegrazione delle multinazionali in una serie di aziende separate che gestiscono imprese medie e piccole per soddisfare le esigenze locali.

7. Esodo. In questa fase del ciclo di vita, il sistema ritorna al suo stato originale e si prepara alla transizione verso un nuovo stato. Ad esempio, un cambiamento nelle funzioni delle attrezzature in uso o la morte di una delle aziende che si sono separate dalla TNC.

8. Destrutturante.Qui tutti i processi vitali del sistema vengono interrotti, oppure viene utilizzato in un altro modo, oppure viene eliminato. L'azienda cessa di esistere; Di norma, ciò significa la sua rispecializzazione per produrre altri prodotti.

Secondo la scienza economica moderna, in ogni specifico periodo di tempo, un'unità produttiva competitiva (impresa, impresa), specializzata nella produzione di prodotti per soddisfare un determinato bisogno sociale, è costretta a lavorare su un prodotto appartenente a tre generazioni di tecnologia - estroverso, dominante ed emergente (promettente).

Ogni generazione di tecnologia attraversa un ciclo di vita separato nel suo sviluppo. Ad esempio, un'azienda nel periodo di tempo da da t1 a t3 funziona su tre generazioni di tecnologia: A, B, C, che si sostituiscono successivamente (Fig. 5.3). Nella fase di nascita e inizio della crescita della produzione del prodotto B (momento t1 ) i costi di produzione sono ancora elevati, la domanda è ancora modesta e il volume di produzione è insignificante (diagramma UN nella fig. 5.3). In questo momento, il volume di produzione del prodotto A (generazione precedente) è elevato e il prodotto C non è ancora stato prodotto (diagramma a nella fig. 5.3).

Nella fase di stabilizzazione della produzione del prodotto di generazione B (momento t2 , fasi di saturazione, maturità e stagnazione) la sua tecnologia è pienamente padroneggiata; la domanda è grande. Questo è il periodo di massima produzione e massima redditività complessiva per un dato prodotto. La produzione del prodotto A è diminuita e continua a diminuire (diagramma b nella fig. 5.3.).

Con l'avvento e lo sviluppo di una nuova generazione di tecnologia (prodotto C), la domanda del prodotto B inizia a diminuire (il momento t3 ) - il volume della sua produzione e il profitto che ne deriva sono ridotti (diagramma V nella fig. 5.3), la generazione A della tecnologia non esiste o viene utilizzata solo come relitto.

Riso. 5.3. Diagrammi della struttura della produzione del prodotto in vari momenti nel tempo:
a - momento t 1; b - momento t 2; al - momento t 3

Nella fig. 5.3 mostra che un importo stabile del reddito totale di un'impresa (impresa) è assicurato dalla corretta distribuzione degli sforzi tra prodotti successivi (generazioni di tecnologia). Il raggiungimento di tale distribuzione è l’obiettivo della formazione e dell’attuazione della politica scientifica e tecnica dell’azienda. L’ottimizzazione di questa politica richiede la conoscenza delle capacità tecniche e tecnologiche di ciascuna delle generazioni tecnologiche successive (e concorrenti). Man mano che l'una o l'altra soluzione tecnica viene padroneggiata, la sua reale capacità di soddisfare le esigenze rilevanti della società e le caratteristiche economiche cambiano, il che, di fatto, determina la natura ciclica dello sviluppo di generazioni di tecnologia.

Tuttavia, il fattore determinante nella formazione di una strategia scientifica e tecnica competitiva di un'impresa (impresa) è il fatto che i fondi devono essere investiti nello sviluppo e nello sviluppo di un prodotto molto prima che l'effetto reale si ottenga sotto forma di guadagno una posizione forte nel mercato. Pertanto, la pianificazione strategica della politica scientifica e tecnologica richiede un’identificazione e una previsione affidabili delle tendenze di sviluppo per ciascuna generazione di tecnologia rilevante in tutte le fasi del suo ciclo di vita. È necessario sapere a che punto la generazione della tecnologia proposta per lo sviluppo raggiungerà il suo massimo sviluppo, quando un prodotto concorrente raggiungerà questo stadio, quando è consigliabile iniziare lo sviluppo, quando espandersi e quando si registrerà un calo di produzione. produzione.

3. Strategie di marketing per promuovere l'innovazione

La scelta della strategia viene effettuata sulla base di un'analisi dei fattori chiave che caratterizzano lo stato dell'azienda, tenendo conto dei risultati dell'analisi del portafoglio aziendale, nonché della natura e dell'essenza delle strategie attuate.

Attualmente, le grandi aziende americane, giapponesi ed europee, al fine di monopolizzare la produzione di beni basati su innovazioni radicali e ridurre l'influenza del venture business sui risultati finali, stanno seguendo la strada della concentrazione e della diversificazione della produzione. americano corporazioni General Motors Corporation, Ford Motor Company. "Elettrica generale" Sony giapponese. "Toyota", svedese "Electrolux", tedesco "Siemens" ", Corea del Sud " SAMSUNG "e molte altre organizzazioni formulano le proprie strategie basandosi sui seguenti principi:

a) diversificazione dei manufatti;

b) combinazione nel portafoglio di beni migliorata a seguito dell'introduzione di vari tipi di innovazioni:

c) migliorare la qualità dei beni e la conservazione delle risorse attraverso l'approfondimento della ricerca e sviluppo e l'intensificazione delle attività di innovazione;

d) l'uso di strategie diverse per vari prodotti, a seconda della loro competitività: violenti, brevetti, commutanti o explerenti (queste strategie saranno discusse più in dettaglio nel capitolo 6);

e) sviluppo dell'integrazione e della cooperazione internazionale;

f) migliorare la qualità delle decisioni gestionali, ecc.

Se un'azienda produce diversi tipi di beni, spesso utilizza strategie diverse per essi. In questo caso il rischio per l’intera azienda risulta livellato.

In generale, un'analisi delle strategie operative delle grandi imprese mostra che all'aumentare della quota di concorrenza pura aumenta la quota di strategia esplorativa.

La base per lo sviluppo di raccomandazioni riguardanti una strategia di innovazione e la corrispondente politica di investimento (pianificazione degli investimenti in risorse) è la previsione dei momenti di sviluppo e di cambiamento delle generazioni di attrezzature (prodotti).

Le indicazioni per la scelta di una strategia di innovazione tenendo conto della posizione di mercato (quota di mercato controllata e dinamica del suo sviluppo, accesso a fonti di finanziamento e materie prime, posizione di leader o follower nella concorrenza del settore) sono mostrate in Fig. 5.4.

La scelta della strategia viene effettuata per ciascuna direzione evidenziata durante la definizione degli obiettivi.

Posizione di mercato	Forte	Acquisizione da parte di un'altra società	Segui la strategia del leader	Ricerca e sviluppo intensivi, leadership tecnologica
		Favorevole	Razionalizzazione		Cerca aree redditizie di applicazione della tecnologia
		Debole	Liquidazione aziendale	Razionalizzazione	Organizzazione di un progetto “rischioso”.
			Debole	Favorevole	Forte
Posizione tecnologica

Figura: 5.4. Indicazioni per la scelta di una strategia di innovazione

Per selezionare una strategia in base alla quota di mercato e ai tassi di crescita del settore, è possibile utilizzare la matrice BCG (Boston Advisory Group) (Fig. 5.5). Secondo questo modello, le aziende che hanno guadagnato ampie quote di mercato nei settori ad alta crescita (“star”) dovrebbero scegliere una strategia di crescita. Le imprese con quote di crescita elevate in settori stabili (“vacche da mungere”) scelgono una strategia di crescita limitata. Il loro obiettivo principale è mantenere le posizioni e realizzare un profitto. Le aziende con una piccola quota di mercato in settori a crescita lenta (“cani”) scelgono una strategia di “eliminazione degli eccessi”.

Riso. 5.5. Matrice BCG

Per visualizzare e analizzare comparativamente le posizioni strategiche delle varie attività di un'organizzazione commerciale, viene utilizzata una matrice McKinsey . Supera uno svantaggio così significativo del modello BCG. come una costruzione semplificata degli assi orizzontale e verticale della sua matrice.

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UNIVERSITÀ STATALE DI MORDOVIA DENOMINATA DOPO N.P. OGAREVA

Facoltà Istituto Ruzaevskij di ingegneria meccanica (filiale)

Dipartimento di Gestione della Produzione

LAVORO DEL CORSO

sulla pianificazione aziendale

PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI INNOVAZIONE PRESSO L'IMPRESA

Specialità 080502

Economia e gestione d'impresa

(in ingegneria meccanica)

Responsabile del lavoro E.I. Dudanov

introduzione

Gli oggetti di innovazione includono:

1) prodotti (tipologie, qualità);

2) materiali;

3) mezzi di produzione;

4) processi tecnologici;

5) fattore umano (sviluppo personale);

6) sfera sociale (cambiamenti nel comportamento dei dipendenti dell'organizzazione);

7) sviluppo organizzativo dell'organizzazione.

Lo scopo del corso è identificare l'essenza della pianificazione di attività innovative in un'impresa. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

1) determinare il ruolo dell’innovazione nelle attività dell’organizzazione;

2) creare un sistema per pianificare le innovazioni in azienda;

3) giustificare l'efficacia del programma di innovazione.

I metodi di ricerca includono la raccolta di informazioni relative alle attività innovative dell'impresa; elaborare i dati e formulare raccomandazioni sulla questione in esame.

1. Pianificazione di attività innovative nell'impresa

1.1 Prevedere l’innovazione e il suo ruolo nelle attività dell’organizzazione

La previsione è un collegamento importante tra teoria e pratica nella vita di ogni organizzazione. Ha due diversi piani di concretizzazione: quello predittivo vero e proprio ( descrittivo, descrittivo) e un altro, ad esso associato, appartenente alla categoria gestionale - predittiva (prospettivo, prescrittivo). La previsione implica la descrizione di prospettive, stati possibili o desiderabili e la risoluzione di problemi del futuro. Oltre alla previsione formale basata su metodi scientifici, la previsione include premonizione e previsione. Premonizione - questa è una descrizione del futuro basata sull'erudizione, sul lavoro del subconscio e sull'intuizione. La previsione utilizza l’esperienza quotidiana e la conoscenza delle circostanze.

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