اصطلاح "سبک رهبری" به طور شهودی برای بسیاری از ما واضح است، اگرچه شاید همه نتوانند معنای مفاهیم مرتبط (نزدیک) مانند "مدیریت"، "مدیریت"، "رهبری" و غیره را "جدا" کنند. . پ. بیایید معانی آنها را روشن کنیم.

زیر مدیریتبه طور کلی پذیرفته شده است که فرآیند سازماندهی هر گونه تأثیرات را با هدف دستیابی به اهداف دنبال شده درک کنیم. رهبری تنها بخشی از فعالیت های مدیریتی است و دقیقاً بخشی است که در آن مسائل مختلف مدیریتی با تأثیرگذاری بر زیردستان حل می شود.

و تمایز بین مفاهیم "مدیریت" و "رهبری" با وجود دو نوع روابط - رسمی و غیر رسمی در هر سازمان مرتبط است. رهبری -این یک فرآیند تأثیرگذاری بر مردم است که توسط یک سیستم روابط غیررسمی ایجاد می شود و رهبری، اول از همه، مستلزم وجود روابط رسمی (رسمی) به وضوح ساختار یافته است که از طریق آن اجرا می شود. نقش مدیر، همانطور که بود، توسط ساختار رسمی از پیش تعیین شده است، وظایف او، به عنوان یک قاعده، به وضوح تعریف شده است، حق اعمال تحریم ها مورد مناقشه نیست و غیره. برعکس، رهبری به طور خود به خود، خود به خود و در سطح ترجیحات روانشناختی نیمه آگاهانه شکل می گیرد. با این حال، رهبری و مشکلات مربوط به آن در فصل قبل به تفصیل مورد بحث قرار گرفت، اما در این فصل در مورد مشکلات اجتماعی-روانی رهبری صحبت خواهیم کرد. در فهرست بلندبالایی از آنها، یکی از مکان های پیشرو را مشکل توسعه سبک رهبری بهینه اشغال کرده است.

زیر سبک رهبری ما مجموع روش هایی را که رهبر برای تأثیرگذاری بر زیردستان استفاده می کند و نیز شکل (روش، منش و غیره) اجرای این روش ها را درک خواهیم کرد. انواع زیادی از روش های خاص نفوذ مدیریت وجود دارد. برای اهداف تحلیلی، معمولاً سه نوع اصلی متمایز می شود:

• اداری (فرماندهی)؛
• اقتصادی (قابل مذاکره)؛
• روانی-اجتماعی

روش های مدیریت هر یک از انواع فوق دارای دامنه خاص خود، مزایا و معایب خاص خود هستند که بسته به موقعیت خاص در گروه کاری ممکن است خود را نشان دهند. هنر مدیریت عبارت است از انتخاب در یک زمان معین، در یک مکان معین و برای یک گروه معین از کارگران، مجموعه ای از تأثیرات مدیریتی (از سه نوع) که حداکثر کارایی گروه را تضمین می کند. در عین حال، نیاز عینی به انتخاب روش‌های مدیریتی از یک نوع یا دیگری بر استعداد ذهنی مدیر برای مهارت‌های ارتباطی تجاری «مورد علاقه» او قرار می‌گیرد. همه اینها با هم در هر مورد ماهیت منحصر به فرد ارتباط تجاری با زیردستان را تشکیل می دهد که به آن سبک رهبری می گویند.

افرادی که در کشور ما دارای پست‌های ارشد هستند، سبک رهبری خود را عمدتاً به صورت شهودی، از طریق آزمون و خطا، ایجاد می‌کنند و تجربه مثبتی را در طول سال‌ها جمع‌آوری می‌کنند. در مورد علم چطور؟

بیش از نیم قرن است که پدیده سبک های رهبری در روانشناسی اجتماعی و مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته است. حجم عظیمی از مطالب تجربی انباشته شده است، و مدل های نظری بسیاری ساخته شده اند که بین انواع مختلف سبک های رهبری تمایز قائل می شوند.

گونه شناسی کورت لوین. محبوب ترین نوع شناسی هنوز است سبک های رهبری فردی،در دهه 30 توسط یک روانشناس آلمانی که به ایالات متحده مهاجرت کرد، توسعه یافت کرت لوین(1890-1947). طول عمر این که به یک کلاسیک تبدیل شده است، به احتمال زیاد با سادگی و وضوح فوق العاده آن توضیح داده می شود. این سه سبک رهبری پیشرو را شناسایی می کند:

• اقتدارگرا؛
• دموکراتیک؛
• خنثی (یا آنارشیک).

(بعداً، آمریکایی‌های سیاسی‌شده عبارت «بی‌طرف» را با «لیبرال» جایگزین کردند. علاوه بر این، همان سبک‌ها اغلب به عنوان «دستورالعملی»، «کلیجی» و «مجاز» شناخته می‌شوند.)

این سبک ها با پارامترهای زیادی از یکدیگر متمایز می شوند: ماهیت تصمیم گیری، میزان تفویض اختیار، روش کنترل، مجموعه تحریم های مورد استفاده و غیره. اما تفاوت اصلی آنها در روش های مدیریتی ترجیحی است. گروهی از روش‌های به اصطلاح فرماندهی با سبک رهبری اقتدارگرا مطابقت دارد؛ روش‌های قراردادی و اجتماعی-روان‌شناختی با سبک دموکراتیک سازگارتر است؛ خنثی (یا اغواکننده) با انتخاب عموماً غیرسیستماتیک روش‌های مدیریت مشخص می‌شود.

برای وضوح بیشتر، از نمودار T.N. استفاده خواهیم کرد. Lobanova و Y. V. Mikhailov 1،

1 لوبانووا TN. ، میخائیلوف Y.V.مبانی مدیریت. - م-، 1995. - ص 15.

که ویژگی های مشخصه سبک های رهبری اقتدارگرا و دموکراتیک را با هم مقایسه می کند (آنها رایج ترین هستند؛ سبک خنثی بسیار نادر است).

تفاوت بین دو سبک رهبری اصلی به وضوح قابل مشاهده است. علاوه بر این، ویژگی های بارز سبک دموکراتیک، البته، باید برای رهبر روسیه که توسط دموکراسی خراب نشده است، عزیزتر باشد. خوب، چه کسی مایل است به عنوان یک رئیس بی ادب، تحمل ناپذیر انتقاد و سرکوب تبلیغات شناخته شود؟ با این حال، مزایای غیرقابل انکار سبک رهبری دموکراتیک به هیچ وجه به این معنا نیست که سبک استبدادی باید به آرشیو منتقل شود.

به اندازه کافی عجیب، تقریباً نیم قرن تحقیق در مورد سبک های رهبری ارتباط روشنی بین اثربخشی یک گروه و یک سبک رهبری خاص نشان نداده است: هر دو سبک دموکراتیک و استبدادی شاخص های تقریباً برابری از بهره وری را ارائه می دهند. در نتیجه، به اصطلاح رویکرد موقعیتی:هیچ راه حل مدیریتی مناسب برای همه موارد وجود ندارد. همه چیز به موقعیت خاص بستگی دارد که به نوبه خود توسط عوامل مختلفی تعیین می شود. این موارد عبارتند از: شرایط فعالیت های گروه، ماهیت وظایفی که باید حل شوند، صلاحیت مجریان، مدت زمان کار مشترک و غیره. مجموعه ای از این عوامل موقعیت منحصر به فردی را برای فعالیت گروه ایجاد می کند که به قولی ویژگی های خاصی از سبک رهبری را تعیین می کند و می طلبد.

واضح است که هرچه شرایط کاری تیم سخت تر و پیچیده تر باشد (عدم پرداخت، اختلال در تحویل، تهدید به ورشکستگی و غیره)، افراد بیشتر تمایل دارند به یک "دست قوی"، به یک فرد معتبر و محکم اعتماد کنند. رهبر، قادر به قبول مسئولیت کامل برای حل مشکلات عملا غیر ممکن است. و اگر حتی موفقیت جزئی حاصل شود، تحمل عادات مختلف دیکتاتوری "مالک" حتی ارزشمندتر است. وضعیت در موارد صلاحیت پایین مجریان ("اجازه دهید مدیریت فکر کند، آنها برای این کار به او حقوق می دهند") یا درگیری هایی که بین آنها شعله ور می شود و همچنین در بسیاری از موقعیت های مشابه مشابه است.

به عبارت دیگر، سبک رهبری اقتدارگرااگر حداقل دو شرط وجود داشته باشد کاملاً مناسب است: الف) وضعیت تولید آن را ایجاب می کند. ب) پرسنل داوطلبانه و با کمال میل با روش های مدیریت مستبدانه موافقت می کنند. در واقع، با تمام "هزینه ها"، سبک استبدادی مزایای مهمی نیز دارد:

• شفافیت و کارایی مدیریت را تضمین می کند.
• یک وحدت قابل مشاهده از اقدامات مدیریت برای دستیابی به اهداف تعیین شده ایجاد می کند.
• زمان تصمیم گیری را به حداقل می رساند، در سازمان های کوچک، پاسخ سریع به شرایط خارجی در حال تغییر را تضمین می کند.
• نیازی به هزینه های ویژه مواد ندارد.
• در شرکت های "جوان" که اخیراً ایجاد شده است ، به شما امکان می دهد با موفقیت (سریع) با مشکلات شکل گیری و غیره کنار بیایید.

• سرکوب (عدم استفاده) از ابتکار عمل و پتانسیل خلاق مجریان؛
• فقدان مشوق های کار موثر؛
• سیستم کنترل دست و پا گیر؛
• در سازمان های بزرگ - بوروکراسی دستگاه مدیریت؛
• رضایت کم مجریان از کار خود؛
• درجه بالایی از وابستگی کار گروه به فشار مداوم با اراده قوی رهبر و غیره.

روش های مدیریت اقتصادی و اجتماعی-روانی ذاتی در سبک رهبری دموکراتیکاین سبک به شما امکان می دهد:

• تجلی ابتکار را تحریک کنید، پتانسیل خلاقانه مجریان را آشکار کنید.
• حل مشکلات نوآورانه و غیر استاندارد با موفقیت بیشتر؛
• استفاده مؤثرتر از مشوق های کار مادی و قراردادی؛
• همچنین شامل مکانیسم های روانشناختی انگیزه کار
• افزایش رضایت مجریان از کارشان؛
• ایجاد جو روانی مطلوب در تیم و غیره.

با این حال، سبک رهبری دموکراتیک در همه شرایط قابل اجرا نیست. به عنوان یک قاعده، تحت شرایط زیر با موفقیت کار می کند:

• تیم پایدار و مستقر؛
• کارگران بسیار ماهر؛
• حضور کارکنان فعال، ابتکار، خارج از چارچوب فکر و عمل (حتی در تعداد کم)؛
• شرایط تولید غیر شدید؛
• امکان هزینه های قابل توجه مواد.

چنین شرایطی همیشه مهیا نیست و علاوه بر این، این دقیقاً شرایطی است که استفاده از سبک دموکراتیک را تنها ممکن می‌سازد. تبدیل این امکان به واقعیت نیز کار آسانی نیست.

مفهوم سبک های رهبری معمولی شامل نوع سوم است - خنثی،یا اغوا کنندهمعمولاً توجه کمی به آن می شود، زیرا در عمل بسیار نادر است. این سبک دقیقاً با عدم وجود سیستم در کاربرد این روش ها مشخص می شود. ویژگی های معمولی آن:

• اجتناب از اتخاذ تصمیمات استراتژیک مهم؛
• به چیزها این فرصت را می دهند که مسیر خودشان را به میل خودشان طی کنند.
• کنترل اندک زیردستان؛
• استفاده از تصمیم گیری جمعی برای فرار از مسئولیت؛
• بی تفاوتی نسبت به انتقاد؛
• بی تفاوتی به کارکنان و غیره

بیهوده نیست که K. Levin این سبک را آنارشیک نامیده است، زیرا شرایط ضروری آن آزادی تقریباً مطلق مجریان با نفوذ مدیریتی بسیار ضعیف است. عموماً پذیرفته شده است که چنین آزادی کنترل نشده پرسنل در تولید تقریباً همیشه مضر است. با این حال، شرایط زمانی ممکن است که چنین سبک رهبری موجه باشد، به عنوان مثال، زمانی که کارکنان بسیار شایسته و مسئولیت پذیر هستند و خود مدیر آموزش ضعیفی دیده است. همچنین این احتمال وجود دارد که این سبک برای تیم های علمی یا خلاق دیگر مناسب باشد، البته به شرطی که مجریان قوی و منظمی وجود داشته باشد.

بنابراین، مقبولیت یک سبک رهبری خاص در نهایت با توجه به وضعیت تولید تعیین می شود که توسط عوامل بسیاری توصیف می شود. از این باید نتیجه گرفت که یک رهبر باید بتواند هر سبک رهبری را به کار گیرد و بسته به موقعیت آن را تغییر دهد. اما آیا این در عمل امکان پذیر است؟ اما در مورد قصار معروف: «سبک یک شخص است؟

ظاهراً باید تشخیص داد که احکام مطلق مطلق در این مورد نامناسب است. تغییر سبک رهبری "مانند دستکش" به دلایل روانشناختی غیرممکن است. واقعیت این است که تمایل شخصی فرد به رفتارهای مستبد، دموکراتیک یا خنثی تا حد زیادی توسط خلق و خوی او تعیین می شود که به نوبه خود به نوع سیستم عصبی انسان بستگی دارد. و این یک ویژگی ذاتی است و اصولاً قابل تغییر نیست. بنابراین، ترجیح برای یک سبک یا سبک دیگر تا حد زیادی با ویژگی های روانشناختی شخصیت رهبر تعیین می شود. واضح است که اگر مثلاً فردی بلغمی هستید، روش‌های اقتدارگرایانه رهبری افراد برای شما بسیار بدتر از روش‌های دموکراتیک یا بی‌طرف خواهد بود. برعکس، برای افراد دارای طبیعت وبا، استفاده از روش‌های مدیریت دستوری آسان‌تر و طبیعی‌تر از بازی با دموکراسی است. بنابراین، به نظر می‌رسد که طبیعت هر یک از ما را به سمت یک سبک رفتاری و در نتیجه رهبری هدایت می‌کند. بنابراین، اگر شما یک رهبر هستید و نیاز مقاومت ناپذیری به روش‌های اقتدارگرا یا دموکراتیک دارید، سعی نکنید سبک خود را به طور اساسی تغییر دهید، حتی اگر شرایط آن را ایجاب کند - هیچ چیز جواب نخواهد داد.

با این حال، ادعا کردن بر این اساس که اصلاً نمی توان در مورد سبک رهبری موجود کاری انجام داد، یک اشتباه فاحش (و اتفاقاً یک اشتباه بسیار رایج) خواهد بود. شاید تبدیل یک شبه از یک خودکامه به یک دموکرات امکان پذیر نباشد، اما اگر شرایط ایجاب می کند، تنظیم سبک رهبری خود ممکن و ضروری است! هر چه "پالت رنگ های مدیریتی" یک رهبر متنوع تر باشد، هر چه زرادخانه راه های نفوذ بر زیردستان گسترده تر باشد، تضمین موفقیت در فعالیت های رهبری بیشتر می شود، اما این وسعت به خودی خود به دست نمی آید، بلکه نیاز به شکل گیری و آموزش دارد. .

علاوه بر این، نباید فراموش کنیم که سبک‌های رهبری معمولی که در تحلیل برجسته شده‌اند، «انواع ایده‌آل» هستند، انتزاعات سازنده که به شکل خالص خود در ماهیت روابط تجاری یافت نمی‌شوند. هر سبک واقعی یک رهبر خاص همیشه ترکیبی معین از تکنیک ها از چندین سبک است، اما، البته، با غلبه یکی. بنابراین، یک رهبر به طور بالقوه می تواند تقریباً هر ویژگی یا ویژگی سبکی را که در یک موقعیت خاص مورد نیاز است، ایجاد کند -

همچنین توجه داشته باشیم که انتخاب سبک رهبری بهینه در محدوده "اقتدارگرایی - دموکراسی" به هیچ وجه کار آسانی نیست، زیرا شرایط اولیه آن دارای تناقض است. پارامترهای مختلف کار زیردستان با روش های مختلفی تنظیم می شود: ابتکار "بیداری" و ایجاد فضای خلاق فقط با ابزارهای دموکراتیک انجام می شود، در حالی که تقویت نظم و انضباط، سخت کوشی و دقت در کار می تواند در درجه اول توسط اداری (یعنی استبدادی) انجام شود. ) به معنای. در عمل، این تناقض را می توان با رتبه بندی عوامل موقعیتی حل کرد (ما انتخاب می کنیم چه چیزی برای کار گروه در حال حاضر مهم تر است - تقویت نظم و انضباط یا تحریک جستجوی خلاق)، یا با ترکیب روش های فرماندهی و مدیریت قراردادی (ما حداکثر دموکراسی را در مرحله تصمیم گیری و استفاده از اقتدارگرایی در مرحله تصمیم گیری) مرحله اجرای تصمیمات اتخاذ شده).

تصادفی نیست که مدل سه بعدی سبک های رهبری که توسط K. Levin ایجاد شد بعداً به مفهوم پیوستگی(یعنی دنباله ای پیوسته) از این سبک ها، که با کمک آنها محققان سعی کردند با دقت بیشتری تنوع گزینه های سبک را که در زندگی واقعی ایجاد می شوند منعکس کنند. U آر. لیکرت،برای مثال، چهار نوع سبک در تداوم استبدادی-دمکراتیک وجود داشت:

ج) مشورتی - دموکراتیک (اعتماد بیشتر به زیردستان، تفویض اختیارات جزئی به آنها).

د) بر اساس مشارکت زیردستان در تصمیم گیری از جمله مهمترین آنها (دموکراسی در خالص ترین شکل آن).

همانطور که می بینیم، این «فهرست لیکرت» تنها مدل اصلی سبک های رهبری اقتدارگرا-دموکراتیک را اصلاح می کند. هنگامی که مشخص شد که هیچ وابستگی مستقیم کارایی کار به یک سبک یا سبک دیگر وجود ندارد و همه چیز بر اساس وضعیت تولید تعیین می شود، اساساً مدل های متفاوتی از سبک های رهبری شروع به توسعه کردند.

مدل های موقعیتیکه دراساس آنها دیگر رفتار رهبر (مانند لوین) نبود، بلکه ماهیت وضعیت فعلی بود - به اصطلاح مدل های موقعیتی.

قبلاً در فصل قبل با یکی از آنها - مدل هرسی و بلانچارد - آشنا شده ایم. به یاد دارید، یکی از عوامل موقعیتی پیشرو - "بلوغ مجریان" - را در نظر می گیرد و چهار درجه بندی سبک رهبری متناسب با چهار درجه بلوغ مجریان را پیشنهاد می کند.

در مدل دیگری از همان نوع موقعیتی که توسط یک متخصص آمریکایی در زمینه روانشناسی اجتماعی و مدیریتی ایجاد شده است فرد فیدلر،سه عامل موقعیتی قبلاً در نظر گرفته شده است:

رابطه بین مدیر و زیردستان؛

آشنایی با کار تولید، وضوح فرمول و ساختار آن؛

اختیارات رسمی مدیر (توانایی کنترل اعمال زیردستان، تحریک فعالیت آنها و غیره).

بر اساس مدل F. Fiedler، اثربخشی سبک رهبری انتخاب شده به میزان کنترل رهبر بر موقعیت بستگی دارد که می توان با استفاده از هر سه پارامتر ذکر شده در بالا (با استفاده از مقیاس های توسعه یافته خاص) آن را کمی سازی کرد. تحقیقات تجربی تأیید کرده است که میزان کلی کنترل موقعیتی اعمال شده توسط یک رهبر با اثربخشی سبک های رهبری سنتی به شرح زیر مرتبط است: رهبری مستبدانه در موقعیت های شدید مؤثرتر است، به عنوان مثال. با کنترل موقعیتی بالا یا پایین، در حالی که در مورد کنترل موقعیتی متوسط ​​و متوسط، سبک رهبری دموکراتیک مؤثرتر است.

مدیریت مشارکتی - این گونه ای از سبک رهبری مدرن است که از دهه 70 به طور فعال در ادبیات علمی مورد بحث قرار گرفته است. ویژگی های اصلی آن: 1

1 ببینید: کریچفسکی آر.ال.اگر رهبر هستید .... - م.: دلو، 1996. - ص 59-60. 163

جلسات منظم بین مدیر و زیردستان؛

• باز بودن در روابط بین مدیر و زیردستان؛
• مشارکت زیردستان در توسعه و اتخاذ تصمیمات سازمانی؛
• تفویض اختیار توسط یک مدیر به زیردستان تعدادی از اختیارات؛
• مشارکت کارکنان عادی در برنامه ریزی و اجرای تغییرات سازمانی؛
• ایجاد ساختارهای گروهی ویژه دارای حق تصمیم گیری مستقل و غیره.

ویژگی های ذکر شده در سبک رهبری مشارکتی بسیار جذاب و مدرن است، اما نباید نتیجه گیری محققان سبک های رهبری سنتی را فراموش کرد: به طور انتزاعی بهترین سبک در رهبری وجود ندارد، بلکه استفاده بهینه از یک یا سبک دیگری با موقعیت خاص تعیین می شود. واضح است که سبک مشارکتی می تواند بسیار مؤثر باشد، اما، مانند همه، تنها در شرایط مطلوب خاص. و این شرایط، اتفاقا، باید بیشتر از سبک های سنتی باشد. در چه شرایطی باید کار کند؟ بدیهی است که در این مورد حداقل باید سه عامل موقعیتی را در نظر گرفت: سطح شایستگی و بلوغ تیم، ماهیت وظایف حل شده و شخصیت رهبر. احتمالاً توسعه "مشارکت" در گروه هایی که با درجه نسبتاً بالایی از صلاحیت، تجلی علاقه به نوآوری، تمایل به استقلال و غیره مشخص می شود منطقی است. وظایفی که استفاده از این سبک برای آنها موجه است به احتمال زیاد باید باشد. پیچیده، مستلزم حرفه ای بودن بالا در اجرا، شامل راه حل های متعدد. تنها مدیری که به اندازه کافی مجرب، مقتدر و متمایل به روش های دانشگاهی در کار باشد می تواند با همه اینها کنار بیاید. بنابراین سبک رهبری «مشارکتی» تنها در سطح معینی از فرهنگ تولیدی، سازمانی و مدیریتی می تواند مزایای خود را نشان دهد.

اگر هیچ یک از این شرایط را ندارید، اما می خواهید سبک "مشارکتی" را تمرین کنید، چه؟ تمرین. به خصوص اگر متعهد به کار برای آینده باشید. از این گذشته ، در نهایت ، حرفه ای بودن و بلوغ تیم به خودی خود ، به شکل آماده ظاهر نمی شود - آنها باید طولانی و سخت پرورش داده شوند. و عقل تجربه بلافاصله به یک رهبر نمی رسد. بنابراین، هیچ کس ممنوع نیست که سعی در اعمال چنین سبک رهبری داشته باشد. فقط انتظار نتایج مثبت فوری از این نداشته باشید.

آژانس فدرال آموزش

GOU SPO "کالج اکتشافات زمین شناسی ایسوفسکی"

کار دوره

در موضوع "روانشناسی مدیریت"

سبک و مشکلات روانی-اجتماعی رهبری

تکمیل شده توسط دانشجو: M.S. گروه فدینا MN -1-(07)

بررسی شده توسط: N.A. کوروبینیکوا

معرفی

1. ویژگیهای روانشناختی فعالیت یک مدیر

1.1 مفاهیم "رهبر"، "رهبر موثر"

1.2 نوع شناسی سبک های رهبری فردی

1.2.1 سبک رهبری دموکراتیک

1.2.3 سبک رهبری لیبرال

1.3 مشکلات اجتماعی و روانی رهبری

2. تحقیق عملی در مورد سبک های رهبری

2.1 جعبه ابزار

2.2 پیشرفت مطالعه موردی

نتیجه

ادبیات

معرفیشاید امروز هیچ حرفه ای سخت تر از یک مدیر نباشد؛ این حرفه پیچیده است، زیرا نیاز به تسلط فرد بر فعالیت ها و مهارت های بسیار و متفاوت دارد. یک مدیر باید در مورد همه چیز، هرچند اندک، بداند - از اسرار بازاریابی گرفته تا ترفندهای علم مالی، از روش های سازماندهی تولید مدرن تا اسرار روانشناسی انسانی. از رهبر خواسته می شود که به مسائل امیدوارکننده توجه زیادی داشته باشد، بزرگ فکر کند، از نیازها و وظایف جدید بیشتر از دیگران آگاه باشد، راه ها و ابزارهایی را برای بهبود فعالیت های مؤثر گروه ها توسعه دهد و نشان دهد، و احساس کند. جدید. او باید بتواند عقاید، برنامه ها و ایده های خود را به اجرا درآورد.شرایط مدرن تقاضاهای فزاینده ای را از یک رهبر ایجاد می کند؛ فعالیت های او بسیار پیچیده و متنوع است. مسئولیت های او شامل موارد زیر است: - توانایی توجه زیاد به مشکلات اجتماعی، اخلاقی، اخلاقی. قادر به برنامه ریزی و سازماندهی صحیح کار دستگاه مدیریت، توزیع مسئولیت ها و حقوق، ایجاد سطح مسئولیت زیردستان، ایجاد یک تیم منسجم و کارآمد. راه ها و روش های افزایش ابتکار خلاقانه کارکنان را توسعه دهید، توانایی های فردی، علایق، ویژگی های روانی افراد را در نظر بگیرید، در تقویت روابط همکاری و کمک متقابل مشارکت فعال داشته باشید.

این کار به فعالیت های روزانه یک مدیر اختصاص دارد. سبک های اصلی رهبری را که مدیران در عملکرد خود به کار می برند و همچنین مشکلات روانی رهبری که هنگام کار با زیردستان به وجود می آید را بررسی می کند. این مشکل در حال حاضر مطرح است، زیرا اکنون توجه ویژه ای به مؤثرترین تعامل بین یک مدیر و زیردستانش معطوف شده است.

ساختار کار شامل دو بخش نظری و عملی است، بنابراین اهداف و مقاصد کار به شرح زیر خواهد بود: اهداف پژوهش:- بررسی رابطه بین سبک رهبری و حل تعارض؛ - انجام یک آزمایش کوچک.

با توجه به هدف پژوهش، موارد زیر شناسایی شدند

وظایف :

ادبیات را انتخاب کنید و آن را مطالعه کنید.

انتخاب روش برای انجام یک آزمایش کوچک؛

نتایج به دست آمده را مقایسه و تجزیه و تحلیل کنید و نتیجه گیری مناسب بگیرید. موضوع مطالعه:شیوه مدیریت. فرضیه تحقیق:مشخصه افراد دارای سبک رهبری دموکراتیک، استراتژی خروج از تعارض - سازش است. 7 آزمودنی در مطالعه تجربی شرکت کردند، همه دانش‌آموزان گروه MN-IV-1-(07) با سن 20 تا 35 سال. مطالعه تجربی در کلاس درس انجام شد.

شرح روش تحقیق:

در مطالعه تجربی از روش های زیر استفاده کردیم:

برای مطالعه سبک رهبری - آزمون "سبک های رهبری"؛

برای تعیین تاکتیک های خروج از یک درگیری - "روش K. Thomas و R. Killman".

1. ویژگیهای روانشناختی فعالیت یک مدیر

1.1 مفاهیم "رهبر"، "رهبر موثر"

در علم دو مفهوم پذیرفته شده است - رهبر و مدیر. مدیریت- این یک فعالیت ذهنی و بدنی است که هدف آن انجام اعمالی است که زیردستان برای آنها تعیین شده و مشکلات خاصی را حل می کنند.

رهبری- این موقعیت غیررسمی یک "ستاره" در یک تیم است: توانایی یک فرد برای تأثیرگذاری بر تیم در سیستمی از روابط بین فردی مبتنی بر احساس همدردی یا ضدیت، پذیرش یا عدم پذیرش و غیره. یک رهبر به رسمیت شناختن شایستگی های حرفه ای و سازمانی یک فرد است.

سرپرست- این موقعیتی است که به شخص اجازه می دهد قدرت های خاصی داشته باشد و از قدرتی که به او داده شده است استفاده کند. برای مدیریت مؤثر سازمان، یک مدیر باید دارای ویژگی های رهبری باشد. با این حال، یک مدیر تنها به دلیل این ویژگی ها رهبر نمی شود.

یک رهبر مدرن در عین حال:

مدیران با اختیار؛

رهبری که قادر است زیردستان خود را رهبری کند (با استفاده از قدرت، احساسات مثبت، حرفه ای بودن بالا).

دیپلماتی که با شرکا و مقامات ارتباط برقرار می کند و با موفقیت بر درگیری های داخلی و خارجی غلبه می کند.

معلمی با ویژگی های اخلاقی بالا؛

مبتکری که نقش علم را در دنیای تجارت مدرن درک می کند، که می داند چگونه دانش، اختراعات و پیشنهادات منطقی را در تولید ارزیابی و فوراً پیاده سازی کند.

فقط فردی با فرهنگ بالا، صداقت، شخصیت قاطع و اراده قوی.

بیایید کارکردهای انجام شده توسط رهبران غیررسمی و رهبران رسمی در تیم ها را با هم مقایسه کنیم.

نگرش جدید به مدیریت در کشور ما مستلزم ایجاد تغییرات جدی در آموزش و آموزش پیشرفته مدیران بود. امروزه مفهوم "مدیر" به عنوان طیف نسبتاً گسترده ای از تعاریف در نظر گرفته می شود که در جهت مدیریت در نظر گرفته می شود ، این عبارت است از مدیریت ، مدیریت ، هیئت مدیره (مدیریت ، مدیریت) ، اما مهمتر از همه ، این شامل توانایی اعمال می شود. یک ابزار، و توانایی کنار آمدن با کار، و حیله گری، ترفند، و نگرش دقیق، حساس و مراقبتی نسبت به مردم.

عامل انسانی به طور فزاینده ای نقش مهمی در مدیریت ایفا می کند که نیاز به یک مدیر در هر سطحی از روانشناسی دارد. روانشناسی مدرن به طور ارگانیک در روش های مدیریت گنجانده شده است و انواع رویکردهای روانشناختی را به زندگی سازمان ها و مدیریت آنها نشان می دهد. امروزه از رهبران خواسته می شود که بتوانند روش های بهینه مدیریت مؤثر را بیابند.

مدیر باید معیارهای اثربخشی رهبری یا مدیریت را به وضوح درک کند. به گفته نویسنده Bykov A.V. آنها به دو دسته روانشناختی و غیر روانی تقسیم می شوند.

معیارهای روانشناختی عبارتند از:

رضایت اعضای تیم از روابط مختلف با همکاران و مدیران، شرایط کاری، دستمزد و غیره؛

انگیزه اعضای تیم، تمایل آنها به کار، حفظ روابط در تیم و غیره؛

عزت نفس تیمی

معیارهای غیر روانی شامل عملکرد تیمی است

کاهش جابجایی کارکنان؛

بهره وری، کیفیت محصول؛

مقرون به صرفه؛

نوآوری ها؛

کاهش هزینه؛

سودآوری؛

مطالعه روانشناسان در مورد ویژگی های روانشناختی که اثربخشی رهبری را تضمین می کند، شناسایی ویژگی ها و ویژگی های شخصیتی ضروری زیر را ممکن ساخته است: تسلط (توانایی تأثیرگذاری بر زیردستان)، اعتماد به نفس، تعادل عاطفی و مقاومت در برابر استرس، خلاقیت ( توانایی حل خلاقانه مشکلات، هوش عملی بالا)، میل به دستیابی به اهداف و کارآفرینی، توانایی ریسک پذیری (معقول، اما نه ماجراجویانه)، تمایل به مسئولیت پذیری در حل مشکلات، صداقت، وفاداری به وعده ها و تضمین ها.

ویژگی هایی که برای یک رهبر ممنوع است عبارتند از: حساسیت بیش از حد، عدم تعادل بالا، اضطراب

یکی از نشانه های اساسی اثربخشی مدیریت که امکان دستیابی به نتایج مطلوب را با در نظر گرفتن معیارهای روانشناختی فراهم می کند، سبک رهبری است.

زیر سبک مدیریت (رهبری)مجموعه ای از اصول خاص، مشخص ترین و پایدارترین روش ها برای حل وظایف و مشکلات معمولی که در فرآیند اجرای عملکردهای مدیریت ایجاد می شود را درک کنید. سبک مدیریت با ویژگی‌های سازمان و بخش‌های آن، نظم موجود کسب‌وکار در آنها، موقعیت‌های مدیران، نظام ارزشی حاکم، نوع فرهنگ و همچنین برخی شرایط تصادفی از پیش تعیین می‌شود.

1.2 نوع شناسی سبک های رهبری فردی

تا به امروز، محبوب ترین گونه شناسی سبک های رهبری فردی، که در دهه 30 قرن بیستم ایجاد شد، محبوب ترین است. روانشناس آلمانی که به ایالات متحده مهاجرت کرد کرت لوینطول عمر این که به یک کلاسیک تبدیل شده است، به احتمال زیاد با سادگی و وضوح فوق العاده آن توضیح داده می شود. این سه سبک رهبری پیشرو را شناسایی می کند:

لیبرال

این سبک ها با پارامترهای زیادی از یکدیگر متمایز می شوند: ماهیت تصمیم گیری، میزان تفویض اختیار، روش کنترل، مجموعه تحریم های مورد استفاده و غیره. اما تفاوت اصلی آنها در روش های مدیریتی ترجیحی است . گروهی از روش‌های به اصطلاح فرماندهی با سبک رهبری اقتدارگرا مطابقت دارد؛ روش‌های قراردادی و اجتماعی-روان‌شناختی با سبک دموکراتیک سازگارتر است؛ لیبرال با انتخاب عموماً غیرسیستماتیک روش‌های مدیریت مشخص می‌شود.

1.2.1 سبک مدیریت دموکراتیک

اجازه دهید به ویژگی های سبک مدیریت دموکراتیک بپردازیم. نویسنده B.Z. زلدویچ به تفصیل به ویژگی های آن می پردازد.

دموکراتیکاین سبک مبتنی بر ترکیبی از اصول مدیریت علمی و حداکثر استفاده از ابتکار و خلاقیت زیردستان است. رهبری که از سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند با زیردستان خود رفتار رفاقتی دارد، لحن دستور دادن او به همکاری کمک می کند، او همه مسائل را به تنهایی و بدون بحث کامل با زیردستان حل نمی کند، او به طور سیستماتیک زیردستان خود را از وضعیت امور مطلع می کند. تیم، از جمله مشکلاتی که باید بر آنها غلبه کرد.

سبک مدیریت دموکراتیک شامل ایجاد استقلال متناسب با شایستگی ها و وظایف زیردستان و مشارکت دادن آنها در فعالیت هایی مانند تعیین اهداف است. ارزیابی کار انجام شده؛ تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات؛ ایجاد پیش نیازهای لازم برای انجام کار معین.

مدیری که سبک مدیریت دموکراتیک را ترجیح می دهد، به زیردستان خود احترام می گذارد، ابتکار عمل و فعالیت خلاقانه آنها را تشویق می کند، از اطلاعات به موقع زیردستان در مورد طیف گسترده ای از مسائل مراقبت می کند و همیشه نظرات و توصیه های زیردستان را در مورد مشکلات نوظهور تولید در نظر می گیرد. . با چنین سیستم ارتباطی، بسیج کردن زیردستان برای اجرای وظایف محوله و پرورش حس استاد واقعی در آنها بسیار آسان تر است.

رهبر سبک دموکراتیک در تمام فعالیت های خود شخصاً فقط با پیچیده ترین و مهم ترین مسائل سروکار دارد و تصمیم گیری در مورد بقیه را به زیردستان خود واگذار می کند. در میان اقدامات تشویقی، تشویق غالب است و تنبیه تنها در موارد استثنایی اعمال می شود

سازمان‌ها و شرکت‌هایی که در آنها سبک مدیریت دموکراتیک غالب است، با درجه بالایی از تمرکززدایی قدرت و مشارکت فعال کارکنان در تصمیم‌گیری مدیریت مشخص می‌شوند. در چنین تیم هایی فضای همکاری و حساسیت حاکم است و زیردستان خلاقیت و ابتکار از خود نشان می دهند.

با تحلیل سبک رهبری اقتدارگرا، نویسنده B.Z. زلدویچ به ویژه به آن اشاره می کند اقتدارگرااین سبک با غلبه روش های فردی مدیریت و استفاده از ابزارهای اداری نفوذ بر زیردستان مشخص می شود. مدیر، به عنوان یک قاعده، متعهد به اغراق در نقش روش های اداری است. او اکثر مسائل زندگی تیم را بدون بحث قبلی با اعضای تیم بطور مستبدانه حل می کند و عمداً تماس با زیردستان را محدود می کند. خودکامه اطلاع رسانی به زیردستان خود در مورد وضعیت تیم را اضافی و غیر ضروری می داند.

در فعالیت های تولیدی، همیشه نمی توان بلافاصله رهبر این سبک مدیریت را شناخت. چنین مدیرانی کاملاً باهوش، پرانرژی، ظاهری خوب و جذابیت شخصی دارند و اغلب در فعالیت های تولیدی خود به موفقیت های چشمگیری دست می یابند. با این حال، اگر به دقت نگاه کنید، متوجه خواهید شد که آنها با توانایی تقسیم زیردستان خود به موارد مورد علاقه و ناپسند مشخص می شوند. به عنوان یک قاعده، مستبدان نسبت به متفکران خوشایند هستند و سخاوتمندانه به آنها قول می دهند: به کسی قول ارتقای شغلی داده می شود، به کسی حقوق بیشتری داده می شود، به شخصی یک سفر تجاری معتبر خارجی داده می شود و غیره. یک رهبر مستبد با جزم اندیشی و غیره مشخص می شود. تفکر کلیشه ای همه چیز جدید با احتیاط درک می شود یا اصلاً درک نمی شود ، زیرا در کارهای مدیریتی او عملاً از همان روش ها استفاده می کند. به طور خلاصه آنچه گفته شد، متذکر می شوم که استفاده از چنین سبک مدیریتی، اگرچه در برخی موارد بهره وری بالا را تضمین می کند، اما علاقه درونی مجریان را برای کار موثر ایجاد نمی کند. اقدامات انضباطی بیش از حد باعث ترس و عصبانیت فرد می شود و در بیشتر موارد انگیزه های کار را از بین می برد.

1.2.3 سبک مدیریت لیبرال

با توجه به ویژگی های این سبک، نویسنده ب.ز. زلدویچ بر تفاوت خود با دیگران تمرکز می کند. لیبرالسبک مدیریت با این واقعیت متمایز می شود که مدیری که در این سبک کار می کند وظایفی را برای زیردستان خود به کلی ترین شکل تعیین می کند ، حل بسیاری از مسائل را به زیردستان واگذار می کند ، به ندرت اجرای تصمیمات گرفته شده را کنترل می کند ، واقعاً بر رعایت نظارت نمی کند. انضباط کار، و تقریباً در فعالیت های تولیدی دخالت نمی کند. سبک لیبرال به راحتی به یک سبک بوروکراتیک تبدیل می شود، زمانی که رهبر به طور کامل خود را از امور کنار می گذارد و آنها را به دست "مبلغان" منتقل می کند که از طرف او تیم را با استفاده از روش های استبدادی مدیریت می کنند. در عین حال، خود رهبر فقط وانمود می کند که قدرت در دستان اوست، اما در واقعیت بیش از پیش به دستیاران داوطلب خود وابسته می شود.

یک رهبر لیبرال معمولاً با زیردستان خود مودب است و همیشه آماده است تا تصمیمی که قبلا گرفته شده را لغو کند، به خصوص اگر این امر اقتدار او را تهدید کند. لیبرال ها به دلیل نداشتن ابتکار عمل و اجرای بی فکر دستورات مافوق خود متمایز می شوند. از زرادخانه ابزارهای موجود برای تأثیرگذاری بر تیم، جایگاه اصلی یک رهبر لیبرال را متقاعد کردن و درخواست ها اشغال می کند. چنین رهبری هنگام انجام وظایف مدیریتی منفعل است، از تعارض می ترسد و در بیشتر موارد با نظرات زیردستان خود موافق است. بنابراین، ملایمت در برخورد با زیردستان، مدیر را از کسب اقتدار واقعی باز می دارد، زیرا تک تک کارکنان از او امتیازاتی می خواهند، که او از ترس خراب کردن روابط با آنها انجام می دهد.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که برای انتخاب سبک رهبری بهینه، تجربه مدیر، درک روشن او از موقعیت خاص و همچنین آگاهی و در نظر گرفتن ویژگی های فردی فردی زیردستان مهم است.

1.3 مشکلات اجتماعی و روانی رهبری

سبک های رهبری در نظر گرفته شده منعکس کننده راهبرد برقراری روابط با زیردستان و خط کلی رفتار رهبر است. در چارچوب استراتژی انتخاب شده، فعالیت های روزانه یک مدیر به بسیاری از اقدامات نسبتاً کوچک ارتباطی، تأثیرات مدیریتی، تعامل با مقامات خارجی و بالاتر و غیره تقسیم می شود. و هر یک از این جنبه های فعالیت یک رهبر می تواند منجر به مشکلات روانی شود. توانایی دیدن آنها و برخورد مناسب با آنها جزء الزامی صلاحیت های هر رهبر است.

بر اساس نظر نویسنده V.N. لاورنکو، فرآیند مدیریت به طور سنتی به پنج مرحله تقسیم می شود: برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت افراد، انگیزش و کنترل. مطابق با این تقسیم بندی، وظایف اصلی رهبری را می توان تعریف کرد:

برنامه ریزی استراتژیک)؛

اداری (سازمان)؛

ارتباطات - نظارتی;

انگیزشی؛

کنترل و غیره

البته کارکردهای بسیار بیشتری از مدیریت وجود دارد. اما از آنجایی که ما سعی می کنیم فقط جنبه روانشناختی رهبری را درک کنیم، تنها موارد اصلی را در نظر می گیریم که می تواند منجر به مشکلات روانی عمده شود.

عملکرد استراتژیکاز طریق برنامه ریزی استراتژیک و شکل گیری اهداف و ارزش های سازمان اجرا می شود. به طور کلی پذیرفته شده است که این وظیفه اصلی یک رهبر است. اجرای موفقیت آمیز یک عملکرد استراتژیک، به عنوان یک قاعده، مبتنی بر سه مشکل است که پیامدهای روانشناختی روشنی دارند:

مشکل تصمیم گیری، مشکل زمان محدود، مشکل فعالیت نوآورانه؛

عملکرد مدیردر این واقعیت آشکار می شود که مسئولیت های مدیر نه تنها شامل مسائل استراتژیک، بلکه مدیریت خالص نیز می شود که بیانگر راه های ارتباطی مستقیم بین مدیر و زیردستان است. جايگاه ويژه اي را انواع تنبيهات و پاداش ها به خود اختصاص داده است. یکی از این روش ها به نام هویج و چوب معروف است. با این حال، قاعده کلی حاصل از مطالعات متعدد این است که انگیزه ها و پاداش ها بسیار مؤثرتر از تنبیه هستند. آنها زیردستان را بسیار بهتر "تربیت" می کنند، الگوهای رفتار مورد نیاز را از نظر روانی تقویت می کنند، به شکل گیری جو روانی مطلوب در تیم کمک می کنند، عزت نفس افراد را افزایش می دهند، آنها را با موفقیت "انگیزه" برای انجام کارهای سازنده و غیره می کنند.

عملکرد ارتباطی-تنظیمیبه عوامل زیادی بستگی دارد یکی از مهمترین آنها ایجاد روابط مطلوب بین مدیر و زیردستان است. با این حال، اغلب، حتی با تلاش قابل توجه، مدیر نمی تواند تماس لازم را با زیردستان خود پیدا کند. آنها یکدیگر را "درک" نمی کنند. ماهیت این درک متقابل اغلب در زمینه روانشناسی نهفته است، به طور دقیق تر در نقض ارتباطات بین فردی. با توجه به اینکه مدیر در بیشتر موارد در موقعیت ناظر نسبت به زیردستان قرار دارد، حدس زدن اینکه چقدر وسوسه توضیح شکست با تنبلی، حماقت، کم کوشش و سایر گناهان تجاری افراد وجود دارد، دشوار نیست. زیردستان خطاهای روانی در ادراک و ارزیابی زیردستان خطرناک است، زیرا غیرارادی و نامرئی هستند و خود تشخیصی ضعیفی دارند.

عملکرد انگیزشیمبنایی برای ایجاد انگیزه در زیردستان است، یعنی ایجاد علاقه به نتایج و کیفیت کار. مبنای نظری برای محاسبه این تابع رهبری بسیار ساده است. شناخته شده است که رفتار انسان بر اساس تعداد زیادی است نیاز دارد (سلسله مراتب آنها در یک نمودار کلاسیک ارائه شده است آبراهام مزلو).نیازها زایمان می کنند انگیزه های رفتار،یعنی انگیزه های معینی برای فعالیت مرتبط با ارضای نیازها. بنابراین، دستیابی به اهداف شخصی توسط زیردستان، رضایت از حل وظایف محوله، تأیید خود، خودتنظیمی و غیره. باید نه تنها موضوع شخصی آنها، بلکه موضوع مورد توجه نزدیکترین مدیر باشد.

عملکرد کنترلایجاد شده توسط یک تناقض ساده: واضح است که عدم کنترل مضر است، اما همه دوست ندارند تحت کنترل باشند. در صورت رعایت شرایط زیر می توان تا حدی از این تناقض جلوگیری کرد.

کنترل باید: ثابت، عینی، سریع، باز باشد.

کنترل نباید: کامل، غیرسیستماتیک، رسمی باشد و نتایج به مجری اطلاع داده نشود.

ما بررسی کردیم که چگونه مشکلات روانی مدیریت بر جو اخلاقی و روانی تیم تأثیر می گذارد. بنابراین، یک رهبر منطقی سعی خواهد کرد تا تعادل منطقی قوا را حفظ کند. قدرتی که او استفاده می کند باید برای رسیدن به اهدافش لازم و کافی باشد، اما باعث نشود که زیردستان احساس کنند دستکاری شده اند یا آنها را برای نشان دادن نافرمانی تحریک نکند.

2. تحقیق عملی در مورد سبک های رهبری

در بخش نظری به بررسی سبک ها و مشکلات روانی-اجتماعی رهبری پرداختیم. مشکلات روانشناختی مدیریت شامل وظایف زیر است:

راهبردی

اداری

تنظیم کننده ارتباطات

انگیزشی

کنترل کردن

هر تابع می تواند موقعیت های تضاد ایجاد کند. بنابراین، در بخش عملی کار دوره ما یک فرضیه را مطرح می کنیم: . به منظور تایید آن، ابزارهای زیر انتخاب شدند.

2.1 جعبه ابزار

آزمون شماره 1 "سبک های رهبری"

1. به زیردستان دستورات لازم را می دادم حتی اگر این خطر وجود داشت که در صورت عدم رعایت آنها از من انتقاد کنند.

2. من همیشه ایده ها و برنامه های زیادی دارم.

3. به نظرات دیگران گوش می دهم.

4. من به طور کلی قادر به ارائه استدلال های منطقی صحیح در بحث هستم.

5. کارمندان را تشویق می کنم تا مشکلات خود را به طور مستقل حل کنند.

6. اگر مورد انتقاد قرار بگیرم، هر چه باشد از خودم دفاع می کنم.

7. وقتی دیگران استدلال های خود را ارائه می دهند، من همیشه گوش می دهم.

8. برای برگزاری یک رویداد باید از قبل برنامه ریزی کنم.

9. در بیشتر موارد، اشتباهاتم را می پذیرم.

10. من جایگزین هایی برای پیشنهادات دیگران ارائه می کنم.

11. من از کسانی که مشکل دارند محافظت می کنم.

12. افکارم را با حداکثر اطمینان بیان می کنم.

13. اشتیاق من مسری است.

14. نظرات دیگران را در نظر می گیرم و سعی می کنم آنها را در پیش نویس تصمیم لحاظ کنم.

15. من معمولاً بر دیدگاه و فرضیه هایم پافشاری می کنم.

16. من با درک به استدلال های متقابل بیان شده تهاجمی گوش می دهم.

17. افکارم را به وضوح بیان می کنم.

18. من همیشه اعتراف می کنم که همه چیز را نمی دانم.

19. من به شدت از نظرات خود دفاع می کنم.

20. سعی می کنم افکار دیگران را طوری پرورش دهم که انگار مال من است.

21. من همیشه به آنچه دیگران ممکن است پاسخ دهند فکر می کنم و به دنبال استدلال متقابل می گردم.

22. با مشاوره در مورد نحوه سازماندهی کار به دیگران کمک می کنم.

23. از آنجایی که به پروژه های خودم علاقه دارم، معمولاً نگران کار دیگران نیستم.

24. من هم به کسانی که نظری متفاوت با من دارند گوش می دهم.

25. اگر کسی با پروژه من موافق نیست، من تسلیم نمی شوم، بلکه به دنبال راه های جدیدی برای متقاعد کردن دیگری هستم.

26. من از همه ابزارها استفاده می کنم تا مردم را مجبور کنم که با من موافقت کنند.

27. در مورد امیدها، ترس ها و مشکلات شخصی خود آشکارا صحبت کنید.

28. من همیشه راه‌هایی پیدا می‌کنم تا دیگران از پروژه‌هایم حمایت کنند.

29. من احساسات دیگران را درک می کنم.

30. من بیشتر در مورد افکار خودم صحبت می کنم تا اینکه به افکار دیگران گوش کنم.

31. من همیشه قبل از دفاع از خودم به انتقاد گوش می دهم.

32. من افکارم را به طور سیستماتیک ارائه می کنم.

33. به دیگران کمک می‌کنم تا این خبر را به گوش دیگران برسانند.

34. من به دقت تناقضات در استدلال دیگران را دنبال می کنم.

35. دیدگاه خود را تغییر می دهم تا به دیگران نشان دهم که از افکار آنها پیروی می کنم.

36. به عنوان یک قاعده، من حرف کسی را قطع نمی کنم.

37. اگر اینطور نباشم، تظاهر نمی‌کنم که از دیدگاه خود مطمئن هستم.

38. انرژی زیادی صرف می کنم تا دیگران را در مورد کار درست متقاعد کنم.

39. من احساساتی صحبت می کنم تا مردم را تشویق به کار کنم.

40. من سعی می کنم اطمینان حاصل کنم که هنگام جمع بندی نتایج، کسانی که به ندرت درخواست صحبت می کنند نیز فعال باشند.

1 امتیاز - نه، این به هیچ وجه اتفاق نمی افتد. 2 - خیر، قاعدتاً این اتفاق نمی افتد. 3 - ارزیابی نامطمئن; 4 - بله، قاعدتاً این اتفاق می افتد; 5- بله، همیشه این اتفاق می افتد.

نتایج پردازش

نمره هایی که در سوالات 1، 3، 5، 7، 9، I، 14، 16، 18، 20، 22، 24، 27، 29، 31، 33، 35، 36، 37، 40 دادید را جمع کنید و مشخص کنید مقدار از طریق A (از 20 تا 100 متغیر است).

امتیازهای سوالات 2، 4، 6، 8، 10، 12، 13، 15، 17، 19، 21، 23، 25، 26، 28، 30، 32، 34، 38، 39 را با هم جمع کنید و حاصل را به صورت زیر بنویسید. ب.

اگر مجموع الف حداقل 10 امتیاز بالاتر از مجموع B باشد، اکثر مردم شما را دیپلمات خوبی می دانند، می توانید نظرات دیگران را در نظر بگیرید و به سبک مدیریت دموکراتیک تمایل دارید. اگر مجموع A> 85 باشد، آنها تمایل به سبک لیبرال-مجاز دارند.

اگر مجموع B حداقل 10 امتیاز بیشتر از مجموع A باشد، پس شما بحث را به شیوه ای مستبد، سلطه جویانه، غیر تشریفاتی، تهاجمی و مستعد به سبک رهبری مستبدانه انجام می دهید.

تست شماره 2 تاکتیک های خروج از تعارض (آزمون به روش کی. توماس و آر. کیلمن)

1. الف. گاهی اوقات به دیگران این فرصت را می دهم که مسئولیت حل یک موضوع بحث برانگیز را بر عهده بگیرند.

ب. به جای بحث در مورد آنچه که در مورد آن اختلاف نظر داریم، سعی می کنم توجه را به آنچه که هر دو بر سر آن توافق داریم جلب کنم.

2. الف. سعی می کنم یک راه حل سازش پیدا کنم.

ب- سعی می کنم موضوع را با در نظر گرفتن همه منافع حل کنم: هم طرف مقابل و هم منافع خودم.

3. A معمولاً برای رسیدن به هدفم به طور مداوم تلاش می کنم.

ب- گاهی منافع خودم را فدای منافع شخص دیگری می کنم.

4. الف. سعی می کنم یک راه حل سازش پیدا کنم.

ب- سعی می کنم احساسات طرف مقابل را جریحه دار نکنم.

5. الف. هنگام حل یک موقعیت بحث برانگیز، همیشه سعی می کنم از دیگری حمایت کنم.

6. الف. من سعی می کنم از دردسر برای خودم جلوگیری کنم.

ب- برای رسیدن به هدفم تلاش می کنم.

7. الف. سعی می کنم حل یک موضوع بحث برانگیز را به تعویق بیندازم تا در نهایت به مرور زمان آن را حل کنم.

ب- تسلیم شدن به چیزی را برای رسیدن به چیز دیگری ممکن می دانم.

8. الف. من معمولاً برای رسیدن به هدفم پیگیرانه تلاش می کنم.

ب- ابتدا سعی می کنم مشخص کنم که همه علایق و موضوعات بحث برانگیز چیست.

9. الف. من فکر می کنم که همیشه نباید نگران اختلاف نظرهای پیش آمده باشید.

ب- برای رسیدن به هدفم تلاش می کنم.

10. الف. مصمم هستم به هدفم برسم.

ب. من در تلاش برای یافتن راه حل سازش هستم.

11. الف. اولین کاری که سعی می کنم انجام دهم این است که به وضوح تعریف کنم که همه علایق و مسائل مربوط به آن چیست.

ب- سعی می کنم به دیگری اطمینان دهم و عمدتاً رابطه خود را حفظ کنم.

12. الف. اغلب از گرفتن مواضعی که ممکن است باعث اختلاف نظر شود اجتناب می کنم.

ب- به طرف مقابل این فرصت را می دهم که اگر او هم موافق باشد به نحوی قانع نشود.

13. الف. من یک موقعیت میانه را پیشنهاد می کنم.

ب- اصرار دارم که همه چیز طبق من انجام شود.

14. الف- دیدگاه خود را به طرف مقابل می گویم و نظر او را می پرسم. ب- سعی می کنم منطق و مزیت نظرات خود را به دیگری نشان دهم.

ب- سعی می کنم هر کاری که لازم است برای جلوگیری از تنش انجام دهم.

16. الف. سعی می کنم احساسات دیگری را جریحه دار نکنم.

ب- معمولاً سعی می کنم یکی دیگر از مزایای موقعیت خود را متقاعد کنم.

17. الف. من معمولاً برای رسیدن به هدفم به طور مداوم تلاش می کنم.

ب- سعی می کنم همه چیز را انجام دهم تا از تنش های غیرضروری جلوگیری کنم.

18. الف. اگر باعث خوشحالی دیگری شود، به او این فرصت را می دهم که خودش اصرار کند.

ب- به دیگری این فرصت را می دهم که اگر در نیمه راه با من ملاقات کرد، قانع نشد.

19. الف. اولین کاری که من سعی می کنم انجام دهم این است که تمام علایق و مسائل مربوط به آن چیست.

ب- سعی می کنم همه مسائل بحث برانگیز را کنار بگذارم تا در نهایت به مرور زمان آنها را حل کنم.

20. الف. سعی می کنم فوراً بر اختلافاتمان غلبه کنم.

ب- سعی می کنم بهترین ترکیب از سود و زیان را برای هر دوی ما پیدا کنم.

21. الف- هنگام مذاکره، سعی می کنم حواس من به دیگری باشد.

ب. من همیشه تمایل دارم که مشکل را مستقیماً مطرح کنم.

22. الف- سعی می کنم موقعیتی پیدا کنم که بین موقعیت من و طرف مقابل باشد.

ب- از موضع خود دفاع می کنم.

23. الف- به عنوان یک قاعده، من به دنبال برآوردن خواسته های هر یک از ما هستم.

ب- گاهی اوقات به دیگران اجازه می دهم که مسئولیت حل یک موضوع بحث برانگیز را بر عهده بگیرند.

24. الف. اگر موقعیت دیگری برای او بسیار مهم به نظر می رسد، سعی می کنم او را در نیمه راه ملاقات کنم.

ب. من سعی می کنم شخص دیگری را متقاعد کنم که برود.

مصالحه کردن

25. الف. سعی می کنم شخص دیگری را متقاعد کنم که حق با من است.

ب- هنگام مذاکره سعی می کنم به استدلال های طرف مقابل توجه کنم.

26. الف. من معمولا یک موقعیت وسط را پیشنهاد می کنم.

ب. من تقریباً همیشه در تلاش برای ارضای علایق هر یک از ما هستم.

27. الف. اغلب سعی می کنم از اختلافات اجتناب کنم.

ب- اگر باعث خوشحالی طرف مقابل شود، به او این فرصت را می دهم که راهش را داشته باشد.

28. الف. من معمولاً برای رسیدن به هدفم به طور مداوم تلاش می کنم.

ب- هنگام حل و فصل یک موقعیت، معمولا سعی می کنم از طرف مقابل حمایت کنم.

29. الف. من یک موقعیت میانه را پیشنهاد می کنم.

ب. من فکر می کنم که همیشه نباید نگران اختلاف نظرهایی باشید که پیش می آید.

30. الف. سعی می کنم احساسات دیگری را جریحه دار نکنم.

ب- همیشه در دعوا موضع می گیرم تا با هم به موفقیت برسیم.

نتایج پردازش

اعطای یک امتیاز برای هر مسابقه:

سبک "رقابت" با پاسخ ها مشخص می شود: Z.A; 6.B; 8.A;

9.B; 10.A; 13.B; 14.B; 16.B; 17.A; 22.B; 25.A; 28.A;

سبک همکاری: 2.B; 5.A, 8.B; 11.A; 14.A; 19.A; 20.A;

21.B; 23.A; 26.B; 28.B; 30.B;

سبک "سازش": 2.A; 4.A; 7.B; 10.B; 12.B; 13.A; 18.B; 20.B;

22.A; 24.B; 26.A; 29.A;

سبک فرار: 1.A; 5 B; 6.A; 7.A; 9.A; 12.A; 15.B; 17.B;

19.B; 23.B; 27.A; 29.B;

سبک “تعدیل (امتیاز)”: 1.B; Z.B; 4.B; 11.B; 15.A;

16.A; 18.A; 21.A; 24.A; 25.B; 27.B; 30.A.

2.2 پیشرفت مطالعه موردی

مرحله اول کار ما انتخاب روش - ابزار بود. آزمون شماره 1 سبک رهبری غالب هر دانش آموز در گروه را نشان می دهد. آزمون شماره 2، بر اساس مدل توماس-کیلمن، به شما امکان می دهد واکنش تقریبی هر دانش آموز در گروه را به یک موقعیت درگیری ترسیم کنید.

جدول شماره 1

پس از انجام تست شماره 1، متوجه شدیم که سبک رهبری دموکراتیک در تیم غالب است، که 42٪ از تعداد کل افراد مورد آزمایش است، که می تواند در نمودار زیر نشان داده شود.

جدول شماره 2

طبق جدول شماره 3، مشخص شد که فرضیه ای که من مطرح کردم تأیید می شود، زیرا برای پاسخ دهندگان با سبک رهبری دموکراتیک، راه برون رفت از تعارض مصالحه است. بنابراین، این فرضیه که «افراد با سبک رهبری دموکراتیک، راهبردی برای خروج از تعارض دارند - سازش».تاییدیه ام را پیدا کردم

نتیجه

هدفی که تعیین کردیم محقق شد. مبانی نظری مفاهیم: «رهبر»، رهبر مؤثر، گونه‌شناسی سبک‌های فردی و مشکلات روانی-اجتماعی رهبری در نظر گرفته شد. برای اینکه یک رهبر باشید، باید زیردستان داشته باشید. با این حال، دقیقاً آن حوزه از فعالیت یک مدیر است که با روابط او با زیردستان مرتبط است که از نظر موفقیت کار مدیر به عنوان یک کل موقعیت کلیدی را اشغال می کند. مهم نیست که رئیس چقدر با استعداد و سخت کوش باشد، اگر تلاش های او توسط زیردستانش پشتیبانی نشود، بعید است که نتیجه فعالیت های بخش به طور کلی موفقیت ویژه ای داشته باشد. کار تیم به موفقیت در حل مشکل دیدن یک فرد در زیردستان بستگی دارد. همه اینها به شدت مستلزم آن است که مدیر به طور خستگی ناپذیر سبک ها و روش های مدیریت را بهبود بخشد.

بنابراین، برای مثال، در موقعیت‌های شدید، که تقریباً زمانی برای بحث در مورد مسائل وجود ندارد، توصیه می‌شود به سبک رهبری اقتدارگرا تغییر دهید. اگر شرایط امکان بحث و تأمل در تصمیمات اتخاذ شده را فراهم می کند، سبک دموکراتیک به وضوح ترجیح داده می شود که به زیردستان اجازه می دهد ابتکار عمل و رویکرد خلاقانه ای را برای کسب و کار داشته باشند. علاوه بر این، مدیر موظف است شخصیت زیردستان خود را در نظر بگیرد: برای برخی بحث ترجیح داده می شود. برای دیگران، لحن فرماندهی اغلب مناسب تر است و بنابراین، یک سبک مدیریت مستبد بهتر است. بنابراین، می توان نتیجه گرفت که برای انتخاب سبک رهبری بهینه برای شرایط داده شده، تجربه مدیر، درک روشن او از موقعیت خاص و همچنین دانش و در نظر گرفتن ویژگی های فردی فردی زیردستان مهم است.

ادبیات

1. Bykov A.V. موفقیت یک مدیر: کتاب درسی/ - M.: ASMS, 2002.- 55 p.

2. زلدویچ بی.ز. مدیریت در چاپ: کتاب درسی/ – م.: MGUP، 2004.- 400 ص.

3. کیشکل ای.ن. روانشناسی مدیریتی: Proc. برای متوسط متخصص. کتاب درسی مؤسسات/ - م.: ویسش.شک، 1381.- 270 ص.

4. Lavrinenko V.N. روانشناسی و اخلاق ارتباطات تجاری: کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه / – M.: UNITY-DANA, 2007.- 415 p.

5. Stolyarenko L.D. روانشناسی ارتباطات و مدیریت کسب و کار: کتاب درسی / - Rostov n/D: Phoenix, 2005. - 416 p.

5. Shikun A.F., Filinova I.M. روانشناسی مدیریت: کتاب درسی/ - م.: 1381. -332 ص.

نقش مدیریت به عنوان یک نوع فعالیت اجتماعی منجر به استفاده گسترده از دستاوردهای بسیاری از علوم شده است که در این میان «علوم رفتاری» جایگاه قابل توجهی را به خود اختصاص داده است. اینها عبارتند از روانشناسی صنعتی، جامعه شناسی مدیریت و دیگران. در مورد «روابط انسانی»، «کدهای اخلاقی» برای مدیران، کتاب‌های جالبی درباره اخلاق ارتباطات رسمی و غیررسمی، توصیه‌های متفاوتی وجود دارد. اساساً این یک ابزار ایدئولوژیک و روانشناختی اثبات شده برای تأثیر مدیریتی بر آگاهی زیردستان است. مدیران با آن با احترام برخورد می کنند و مکرراً در عمل به اثربخشی استفاده از آن در حل مشکلات اقتصادی و اجتماعی فعالیت کارآفرینی و تضمین موفقیت تجاری متقاعد می شوند.

اخلاق مدیریتی- این هدف تصمیم گیری مداوم و از نظر اخلاقی صحیح است. اصول اساسی اخلاق مدیریت عبارتند از انسان گرایی، جمع گرایی، عدالت اجتماعی، میهن پرستی، وحدت گفتار و عمل.

تصمیمات و اقدامات رهبران باید با احترام به مردم، توجه به سلامت، رشد روحی و جسمی آنها آغشته باشد. مدیریت در نظر گرفته شده است تا به عنوان یک سیستم قابل اعتماد برای حفظ مصونیت از حیثیت شخصی افراد، به عنوان ضامن حقوق و مسئولیت های آنها عمل کند.

فعالیت های مدیریتی با هدف بهبود روابط، توسعه اشکال جمعی سازمان و تحریک کار انجام می شود. از طریق مدیریت، منافع عمومی (دولتی)، جمعی و شخصی باید به طور معقولی با هم ترکیب شوند، لازمه ایفای وظایف حرفه ای یک مدیر، نگرش عینی و دوستانه نسبت به دیدگاه های شخصی، انتظارات و ادعاهای خدماتی و نظر حرفه ای زیردستان است. ارزیابی مادی و اخلاقی منصفانه از سهم شخصی هر یک از کارکنان و گروه کاری در امر مشترک توسعه اقتصاد تولید از اهمیت ویژه ای برخوردار است. یک رهبر دائماً با یک انتخاب اخلاقی مواجه است که در نتیجه آن نباید آبروی اخلاقی او نه در چشم مردم و نه در وجدانش متزلزل شود.

در یک تیم تولید، سیستم پیچیده ای از مکانیسم ها برای تنظیم رفتار افراد وجود دارد. مکانیسم‌های تنظیم رفتار زمانی کار می‌کنند که ویژگی‌های افراد مانند وجدان، شرافت حرفه‌ای، وظیفه، مسئولیت اخلاقی در قبال اعمال خود و اعمال دیگران به بهترین وجه تجلی یابد.

جایگاه قابل توجهی در اخلاق مدیریتی توسط توسعه مقررات هنجاری با ماهیت اخلاقی اشغال شده است. یکی از این مقررات قوانین اخلاقی است. آنها رویکردهای اتخاذ شده در اخلاق مدیریتی را هنگام مطالعه ویژگی های اخلاقی یک فرد مشخص می کنند، الزامات اخلاقی اساسی برای فعالیت های مدیریتی را تدوین می کنند و قوانین ارتباط مدیریتی و رفتار خارج از وظیفه یک مدیر را ارائه می دهند. آگاهی از اخلاق مدیریتی توسط یک مدیر لازمه صلاحیت علمی و حرفه ای آنهاست.

سبک های رهبری در اخلاق مدیریت:

با سبک رهبری، کلیت روش‌هایی را که رهبر برای تأثیرگذاری بر زیردستان به کار می‌برد، و نیز شکل (شیوه، منش و غیره) اجرای این روش‌ها را درک می‌کنیم.

در عمل رهبری واقعی چندین سبک رهبری اساسی وجود دارد.
اصلی ترین آنها به عنوان اقتدارگرا (یا خودکامه)، دموکراتیک و لیبرال تعریف می شوند.

در زندگی، ملاقات با نمایندگان این سبک ها در "شکل خالص" آنها دشوار است.
طبیعت انسان پیچیده تر از آن است که بتوان آن را با یک استاندارد خاص تطبیق داد.

استبدادی (دستورالعملی، دیکتاتوری)سبک مدیریت: با تصمیم گیری فردی سختگیرانه توسط مدیر، کنترل شدید مستمر بر اجرای تصمیمات با تهدید مجازات و عدم علاقه به کارمند به عنوان یک فرد مشخص می شود. به دلیل کنترل مداوم، این سبک مدیریت نتایج کار کاملاً قابل قبولی را ارائه می دهد (بر اساس معیارهای غیر روانشناختی: سود، بهره وری، کیفیت محصول ممکن است خوب باشد)، اما معایب آن بیشتر از مزایا است: 1) احتمال بالای تصمیم گیری اشتباه. 2) سرکوب ابتکار، خلاقیت زیردستان، کاهش سرعت نوآوری ها، رکود، انفعال کارکنان. 3) نارضایتی افراد از کار، موقعیت آنها در تیم؛ 4) جو روانی نامساعد باعث افزایش استرس روانی و مضر برای سلامت روحی و جسمی می شود. این سبک مدیریت تنها در شرایط بحرانی (حوادث، عملیات نظامی و ...) مناسب و قابل توجیه است.

دموکراتیک (جمعی)سبک مدیریت: تصمیمات مدیریت بر اساس بحث در مورد مشکل، با در نظر گرفتن نظرات و ابتکارات کارکنان گرفته می شود، اجرای تصمیمات اتخاذ شده هم توسط مدیر و هم توسط خود کارکنان کنترل می شود، مدیر علاقه و توجه دوستانه نشان می دهد. به شخصیت کارکنان، در نظر گرفتن علایق، نیازها، ویژگی های آنها.

سبک دموکراتیک مؤثرترین است، زیرا احتمال بالایی از تصمیم گیری های آگاهانه صحیح، نتایج تولید بالا، ابتکار عمل، فعالیت کارکنان، رضایت مردم از کار و عضویت تیم، جو روانی مطلوب و انسجام تیمی را فراهم می کند.

یک دموکرات از مسئولیت تصمیمات خود یا اشتباهات زیردستان خود دوری نمی کند، او بر اساس شایستگی تمجید یا سرزنش می کند و دستورالعمل های خود را به وضوح و قانع کننده بیان می کند.

لیبرال-آنارشیست (اساس، بی طرف)ویژگی سبک رهبری این است که از یک طرف همه می توانند مواضع خود را بیان کنند، اما برای رسیدن به حسابداری و هماهنگی واقعی موقعیت ها تلاش نمی کنند و از طرف دیگر حتی تصمیمات اتخاذ شده اجرا نمی شوند، کنترلی وجود ندارد. در اجرای آنها، همه چیز به شانس واگذار می شود، در نتیجه معمولاً نتایج کار کم است، مردم از کار خود راضی نیستند، مدیر، جو روانی در تیم نامطلوب است، همکاری وجود ندارد، انگیزه وجود ندارد. برای کار با وجدان، بخش هایی از کار از منافع فردی مدیران زیر گروه تشکیل شده است، درگیری های پنهان و آشکار امکان پذیر است، طبقه بندی به زیر گروه های متضاد رخ می دهد.

رهبري كه از سبك مديريت مستبدانه استفاده مي‌كند، تنها بر توانايي‌ها و كيفيت‌هاي شخصي خود متكي است. معتقد است که زیردستان او از نظر حرفه ای بی کفایت، تنبل هستند، از مسئولیت اجتناب می کنند و خواستار نگرش خشن نسبت به خود هستند. او برای رهبری انحصاری تلاش می کند، در حالی که ابتکار زیردستان را نادیده می گیرد، آنها را در تصمیم گیری دخالت نمی دهد و به شدت فعالیت ها را کنترل و تنظیم می کند. با این سبک مدیریتی، رهبر:

فقط بر روی کار، روی دستیابی به اهداف متمرکز شده و زیردستان را به عنوان اهداف در فرآیند دستیابی به آنها در نظر می گیرد.

از زیردستان فاصله گرفته و فقط به ویژگی های حرفه ای و نتایج کار آنها علاقه مند است.

عدم تحمل انتقاد و اعتراض؛

مستلزم تسلیم شدن به اراده است.

احترام به شخصیت زیردستان و نظرات آنها را فراموش می کند، هنجارهای روابط تجاری و اصول اخلاقی روابط با کارکنان خود را نادیده می گیرد.

آنها را مجبور به کار می کند، نه اینکه فعالیت تجاری و خلاقیت آنها را در انجام وظایف رسمی تحریک کند.

تنبیه را ترجیح می دهد

زیردستان را به شدت کنترل می کند.

سبک مدیریت اقتدارگرا از نظر اخلاقی در موقعیت‌های شدید، در شرایطی که نیاز به وضوح و کارآمدی ویژه مدیریت را دیکته می‌کند، توجیه می‌شود. نتایج فعالیت های مدیریتی در چارچوب سبک استبدادی زیاد است، اما نه برای مدت طولانی. کارکنان یک احساس دائمی ترس را تجربه می کنند و در حالت تنش روانی هستند و فعالیت ها و رفتار آنها توسط تعداد زیادی دستورالعمل و قوانین تنظیم می شود. این عوامل بر روابط درون تیم و روابط با رهبر تأثیر منفی می گذارد. به نوبه خود، دومی عصبانی می شود و تحریم های مناسبی را علیه زیردستان خود اعمال می کند.

یک رهبر با سبک دموکراتیک نظرات مخالفی در مورد زیردستان خود و سیستم نفوذ مدیریتی دارد. فرض بر این است که زیردستان می توانند پتانسیل خلاق خود را آشکار کنند و بهترین ویژگی های خود را در فرآیند فعالیت نشان دهند. می توانند مسئولیت را بر عهده بگیرند و در صورت پذیرش اهداف فعالیت، می توانند فعالانه در خودگردانی شرکت کرده و خودکنترلی را اعمال کنند. بنابراین، با یک رهبر دموکراتیک، کارمندان دارای استقلال متناسب با صلاحیت ها و مسئولیت های شغلی خود هستند و رهبر:

با تمرکز بر نیازها و علایق زیردستان، در حل مشکلات آنها کمک می کند.

بر احترام به شخصیت کارکنان خود در روابط رسمی و غیر رسمی تأکید می کند.

تاثيرات مديريت تا حد زيادي در قالب درخواست ها، توصيه ها و دستورالعمل ها انجام مي شود تا دستور.

کنترل دقیق جریان را کمتر از همه انجام می دهد و بیشتر به نتیجه نهایی اهمیت می دهد.

تحریک فعالیت و استقلال کارکنان با استفاده از انواع ابزارها و روش های اقتصادی و اجتماعی-روانی،

اختیارات را تفویض می کند و از این طریق احساس تعلق به یک هدف مشترک، مسئولیت جمعی و فردی را تقویت می کند.

نتایج عملکرد بالا در سبک مدیریت دموکراتیک، اولاً مبتنی بر شایستگی مدیریتی مدیر، درک وی از عوامل روانی در روابط با زیردستان و رعایت اصول اخلاقی ارتباطات است. ثانیاً، بر روی توانایی های شخصی تحقق یافته هر کارمند، توانایی عمل خارج از چارچوب و مسئولیت پذیری در قبال کار و اقدامات خود. ثالثاً، در مورد جو اعتماد، صراحت، احترام، کمک متقابل که در تیم ایجاد شده است، در مورد توانایی برآوردن نیازهای کارکنان برای شناخت و ارتباط اخلاقی.

ویژگی اصلی سبک مدیریت لیبرال (مجاز) میزان بالای تفویض وظایف و اختیارات مدیریتی به زیردستان است. با استفاده از این سبک، رهبر:

تلاش برای اجتناب از مسئولیت، به ویژه در شرایط دشوار؛

ابتکار عمل نشان نمی دهد، منتظر دستورالعمل ها و دستورات از بالا است.

ناسازگار در اقدامات، تحت فشار موقعیت تصمیمات خود را لغو یا تغییر می دهد.

نمی تواند دستورالعمل روشنی بدهد و اگر کارمندان وظایف خود را انجام ندهند، کار را برای آنها انجام می دهد.

گاهی در روابط خود با زیردستان آشنایی و لیبرالیسم نشان می دهد.

در اعمال و ارتباطاتش با کارکنانش ناسازگار است.

این سبک از فعالیت های مدیریتی دارای اهداف مشخص، روش های سازماندهی مشخص و منسجم یا نتایج با عملکرد بالا نیست. و کل سیستم کار و روابط بین مدیر و زیردستان پاسخگوی نیازهای دومی و اهداف فعالیت نیست.

در شکل خالص خود، انواع توصیف شده از فعالیت های مدیریتی به ندرت در عمل مشاهده می شوند. اغلب ترکیبی از این سبک ها وجود دارد که یکی از این سه نقش اصلی را ایفا می کند. این امر به این دلیل است که هیچ راه حل مدیریتی مناسب برای همه موقعیت ها وجود ندارد و بسته به موقعیت، مدیران باید سبک های مدیریتی خود را تغییر دهند. مدیران مختلف دارای "مجموعه ای از ویژگی های شخصی" منحصر به فرد و شیوه رفتار خود هستند. تیم هایی که باید مدیریت شوند از نظر سطح توسعه و بلوغ کارمندانشان (تجربه، سطح تحصیلات، تمایل به انجام وظیفه آگاهانه و مسئولیت پذیری) متفاوت است.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

دانشگاه فنی دولتی ماری

گروه فلسفه

تست

در رشته "اخلاق کسب و کار"

اخلاق رهبر

تکمیل شده توسط: Karpova T.N.

دانش آموز FC 11th

شماره اعتبار 1090423419

بررسی شده توسط: دانشیار گروه فلسفه Karandaeva T.A.

یوشکار اولا

مقدمه 4

1. قوانین آداب معاشرت در فعالیت های یک رهبر 5

2. نقش رهبر در تشکیل تیم 6

3. انواع روابط در یک تیم 8

نتیجه 13

معرفی

مشکلات اخلاقی گوناگونی که افراد با آن مواجه هستند بسیار پیچیده و گاهی حتی غیر قابل حل هستند، زیرا ارزیابی اخلاقی رفتار درست یا نادرست همیشه یک امر کاملاً ذهنی است. علاوه بر این، هر فردی (و نه یک سازمان) اخلاقیات خاص خود را دارد، که پیچیدگی بیشتری به دیدگاه‌های اخلاقی فردی می‌افزاید که ممکن است بر این باور باشد که کارکنان باید در محل کار به‌گونه‌ای عمل کنند و خارج از آن به شیوه‌ای دیگر عمل کنند.

اخلاق شخصی معمولاً تحت تأثیر تربیت خانوادگی، محیط اجتماعی، ویژگی های اخلاقی، نظام های ارزشی و انتخاب هایی است که در مهم ترین لحظات زندگی انجام می شود. برخلاف اخلاق شخصی، اخلاق رهبر استانداردهای رفتار در محل کار را تجویز می کند. اخلاق حوزه صلاحیت مدیر را مشخص می کند و او را موظف می کند که با موضوعاتی مانند نگرش سازمان نسبت به کارکنان و کارکنان نسبت به سازمان برخورد کند.

در یک سازمان، استانداردهای اخلاقی یک فرد تا حد زیادی تحت تأثیر مدیران ارشد است. رفتار آن‌ها نمونه‌ای برای پیروی دیگران است و زمینه‌ای فرهنگی ایجاد می‌کند که بسیار قوی‌تر از آموزش‌های اخلاقی، هنجارهای سازمانی، یا کدهای رفتاری و اخلاقی رسمی است که بسیاری از سازمان‌ها اتخاذ کرده‌اند.

برای ارضای احساس مسئولیت اجتماعی، مدیریت بسته به درک خود از اخلاق مدیریتی، ممکن است کارهای زیادی انجام دهد یا تقریباً هیچ کاری انجام ندهد.

هر بنگاه یا سازمانی وظیفه افزایش کارایی فعالیت های خود را دارد. حل موفقیت آمیز این مشکل تا حد زیادی به سطح مدیریت پرسنل بستگی دارد. در این راستا نیاز به بهبود مدیریت و همسو نمودن آن با شرایط و اهداف فعالیت احساس می شود.

مدیر باید درک کند که هر چه رابطه او با زیردستان بهتر باشد، تولید کارآمدتر خواهد بود و ویژگی اصلی رابطه مدیر و زیردستان ارتباط مستقیم آنهاست. بنابراین، اخلاق ارتباطات تجاری در مدیریت امری اساسی است. این چیزی است که من سعی خواهم کرد در این اثر آشکار کنم.

1. قوانین آداب معاشرت در فعالیت های یک رهبر

بی شک احکام آداب نیز در شکل گیری مرجعیت نقش بسزایی دارد. قواعد آداب، ملبس به اشکال خاصی از رفتار، نشانگر وحدت دو طرف آن است: اخلاقی، اخلاقی و زیبایی شناختی. طرف اول بیان یک هنجار اخلاقی است: مراقبت احتیاطی، احترام، حفاظت و غیره. ضلع دوم - زیبایی شناختی - گواه زیبایی و لطافت اشکال رفتار است.

علاوه بر قوانین رفتار فرهنگی، آداب حرفه ای نیز وجود دارد. همیشه روابطی در زندگی وجود داشته و خواهد ماند که بالاترین کارایی را در انجام وظایف حرفه ای ارائه می دهد. شرکت کنندگان در هر تعاملی همیشه سعی می کنند بهینه ترین اشکال این تعامل و قوانین رفتاری را حفظ کنند. به عنوان مثال، در یک سازمان، یک تازه وارد باید به شدت به قوانین اثبات شده و اثبات شده ارتباطات تجاری پایبند باشد، زیرا آنها اجرای عملکردهای حرفه ای را تسهیل می کنند و به دستیابی به اهداف خود کمک می کنند. در این یا آن تیم، گروهی از کارگران، کارمندان، تاجران، سنت های خاصی توسعه می یابد که به مرور زمان قوت اصول اخلاقی را به دست می آورند و آداب این گروه، جامعه را تشکیل می دهند.

در عمل روابط تجاری همیشه برخی از موقعیت های استاندارد وجود دارد که نمی توان از آنها اجتناب کرد. برای این موقعیت ها، اشکال و قواعد رفتاری ایجاد می شود. این مجموعه قوانین آداب ارتباطات تجاری را تشکیل می دهد که برای یک مدیر مهم است. آداب روابط تجاری به ویژه به عنوان مجموعه ای از قوانین رفتاری تعریف می شود که جنبه خارجی ارتباطات تجاری را نشان می دهد.

آداب و رسوم مدیر نتیجه مجموعه ای طولانی از قوانین و اشکال مناسب ترین رفتار است که به موفقیت در روابط تجاری کمک می کند. تسلط بر این قوانین همیشه آسان نبود، بنابراین رهبران "شخم" اغلب در مورد آنها نه چندان تملقانه صحبت می کردند: "چرا من به این همه نیاز دارم؟" می توانید از این اصل پیروی کنید. با این حال، برای اینکه یک تیم روابط تجاری قوی برقرار کند، اگر می خواهید روابط قوی ایجاد کنید، به طوری که اختیارات مدیر به اندازه کافی بالا باشد، دانش آداب تجارت به سادگی ضروری است.

یک رهبر باید چه قوانین رفتاری را بداند؟

اول از همه ، باید به خاطر داشت که آداب تجارت شامل رعایت دقیق قوانین فرهنگ رفتار است که پیش از هر چیز احترام عمیق به شخص انسانی را پیش فرض می گیرد. نقش اجتماعی که این یا آن شخص ایفا می کند نباید خودکفا باشد و همچنین نباید تأثیر هیپنوتیزمی بر زیردستان داشته باشد. مسئول فرهنگی هم با وزیر و هم با کارمند فنی عادی وزارتخانه و هم رئیس شرکت و هم بنگاه و هم نظافتچی دفتر یعنی. احترام خالصانه را به همه نشان دهید. این احترام خالصانه باید جزء لاینفک ذات رهبر شود. فرهنگ رفتار در ارتباطات تجاری بدون رعایت قوانین آداب کلامی (کلامی، گفتاری) مرتبط با اشکال و آداب گفتار، واژگان، یعنی. با تمام سبک گفتار پذیرفته شده در ارتباطات این حلقه از افراد تجاری. در یک مکالمه کاری باید بتوانید به هر سوالی پاسخ دهید. همیشه لازم است حس تناسب را به خاطر بسپارید.

در آداب گفتار افراد تجاری ، تعارف از اهمیت زیادی برخوردار است - کلمات دلپذیر بیانگر تأیید ، ارزیابی مثبت از فعالیت های تجاری ، تأکید بر سلیقه در لباس ، ظاهر ، تعادل در اعمال شریک زندگی ، به عنوان مثال. ارزیابی هوش شریک تجاری در طول ارتباطات کاری همیشه یک فرصت واقعی برای تعارف وجود دارد. آنها الهام بخش شریک تجاری شما هستند، به او اعتماد به نفس می دهند و تایید می کنند. آیا این مزاحمتی برای مدیر خواهد داشت؟ اگر در کسب و کار تازه وارد هستید، و همچنین کسی که در ابتدا با شکست مواجه شده است، به یاد داشتن تعریف و تمجید بسیار مهم است. تصادفی نیست که انتقاد آشکار از کارکنان آنها در شرکت های ژاپنی ممنوع است: این برای شرکت بی سود است، زیرا فعالیت و ابتکار کار کاهش می یابد. رعایت مهم ترین قوانین رفتاری با غریبه ها نشانه احترام، خوش اخلاقی و اعتماد به نفس است که برای یک رهبر مهم است.

2. نقش رهبر در تشکیل تیم

بنابراین، اثربخشی کار تیم، توانایی آن در حل وظایف محول شده تا حد زیادی به جو اخلاقی و روانشناختی و همچنین به "خلق" غالب کارکنان در گروه بستگی دارد، که اولاً با توجه به سایر موارد تعیین می شود. با ترکیب کیفی پرسنل و ثانیاً - ویژگی های روابط غیر رسمی بین مدیر و زیردستان.

بیایید این مشکلات را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم. تحقیقات علمی و تعمیم تجربیات عملی نشان می‌دهد که پربازده‌ترین گروه‌های کاری متشکل از افراد در سنین، جنسیت و خلق و خوی مختلف است. کارگران جوان بیشتر چیزهای جدید را می پذیرند، پرانرژی تر، اما گاهی مغرور هستند و تمایلی به سازش ندارند. برعکس، افراد مسن کاملا محافظه کار هستند، اما تجربه زندگی دارند، مستعد ماجراجویی نیستند، قادر به تصمیم گیری آگاهانه تر هستند و به عنوان یک قاعده، از موقعیت های درگیری اجتناب می کنند. علاوه بر این، تیم‌های صرفاً زنانه و صرفاً مردانه دارای معایب خاصی هستند: در تیم‌های زنان، دعواهای کوچک بیشتر اتفاق می‌افتد، زمان کار بیشتری به دلیل بحث سیستماتیک در مورد مشکلات روزمره از دست می‌رود، و غیره، در حالی که در برخی از تیم‌های مردانه، سخنان ناپسند در طول ساعات کاری رونق می‌گیرد. و "عادات بد". به عبارت دیگر، کار مشترک افراد از جنس های مختلف، به عنوان مثال، کارگران را سخت می کند، انضباط شخصی را افزایش می دهد و از خود مطالبه می کند. وجود افراد با خلق و خوی متفاوت در گروه به همان اندازه مهم است، زیرا هر یک از آنها، همانطور که قبلاً فهمیدیم، مزایا و معایب خاص خود را دارند.

روابط غیر رسمی بین مدیر و زیردستان سزاوار توجه جدی است. در کنار توانایی انتخاب سبک رهبری بهینه در یک موقعیت خاص، قبل از هر چیز لازم است اشتباهات معمولی ذاتی افراد در موقعیت خود را بشناسیم و روابط بین فردی را به درستی با کارکنان ایجاد کنیم. خطاهای معمولی شامل موارد زیر است:

مدیر وظایف خاصی را انجام نمی دهد ، اما مرتباً زیردستان خود را با تعداد زیادی سؤال از ماهیت کلی آزار می دهد.

"تثبیت" در یک موضوع هنگام برقراری ارتباط با کارکنان، به عنوان مثال، انضباط کار.

ایده های جدید را برای تکمیل وظایف روزانه تدوین می کند.

دائماً عقاید خود را موعظه می کند.

به کارمندان خود اعتماد ندارد، از کنترل جزئی سوء استفاده می کند.

او به کاغذسازی علاقه دارد.

غیرقابل دسترس از نظر جغرافیایی و در زمان؛

راه حل های آماده ای برای مشکلات تولید ارائه شده به پرسنل ندارد.

موفقیت روابط غیررسمی با زیردستان، بدون آن که ایجاد حس احترام به رهبر شما غیرممکن است، به رعایت تعدادی از اصول و قوانین ارتباط تجاری بستگی دارد.

احترام به کرامت دیگران امری اساسی است.

مبنای اخلاقی و روانی این اصل، بدیهیات روانشناسی اجتماعی است که بر اساس آن هیچ فردی بدون عزت نفس مثبت به اندازه کافی احساس راحتی نمی کند. در نتیجه، مدیر موظف است در هر زیردست نه یک موقعیت، بلکه یک فرد را ببیند، حسن نیت و مدارا نشان دهد، به زندگی شخصی او احترام بگذارد، اما در عین حال از توصیه در این زمینه اجتناب کند. توصیه می شود همیشه به یاد داشته باشید که "قوی ها هرگز تحقیر نمی کنند" و بنابراین غیر قابل قبول است که صدای خود را برای کارمند خود بلند کنید، برچسب هایی مانند "تنبل"، "بیکار"، "احمق" و غیره را بچسبانید.

اگر زیردستی مرتکب خطا یا تخلفی شود، قاعدتاً گناه خود را درک می کند و به اندازه کافی مجازات را درک می کند، اما اگر رئیسش غرور او را جریحه دار کند، آن را نمی بخشد. بنابراین، هنگام تجزیه و تحلیل یک موقعیت، باید فرد و عمل را از هم جدا کرد: از اقدامات خاص انتقاد کرد، نه شخصیت مجرم.

یادآوری این نکته مهم است که تنها رهبرانی قابل احترام هستند که در حضور همه مورد تمجید و سرزنش قرار می گیرند. هرگز از کارمندان خود شکایت نکنید و در صورت لزوم سرزنش آنها را به گردن خود نگیرید. اشتباهات خود را بی درنگ و آشکارا بپذیرند.

علیرغم علاقه و ناپسندی های شخصی، مدیر موظف است از همه زیردستان خواسته های یکسانی داشته باشد، با همه یکسان رفتار کند و کسی را متمایز نکند. در مقابل افراد غریبه، کارمندان خود را بدون در نظر گرفتن سن آنها با نام کوچک و نام خانوادگی آنها خطاب کنید.

یک اشتباه معمولی مدیران جوان تمایل به تبدیل شدن به "یکی از افراد" در میان زیردستان است. بهتر است فاصله خود را حفظ کنید، شخصی و کاری را جدا کنید و از آشنایی دوری کنید. در غیر این صورت، دستور به عنوان یک جهت بی اثر خواهد بود.

یک مدیر حق اخلاقی ندارد که اطلاعات مهم را از کارکنان خود پنهان کند. در عین حال، او موظف به سرکوب شایعات و نکوهش ها است.

هر رئیسی با شکایت کارمندان خود در مورد شرایط کاری، روابط درون تیم یا سایر بخش ها مواجه می شود. حتی اگر مدیر نتواند خودش مشکل را حل کند، موظف است به دقت به حرف های زیر دست گوش کند. نادیده گرفتن درخواست های زیردستان غیرقابل قبول است، زیرا همانطور که دایانا تریسی جامعه شناس آمریکایی به درستی اشاره کرد، شاکیان خائن نیستند. به خوبی ممکن است شاکی با گزارش وضعیتی که دیگران از آن رنج می برند اما سکوت کرده است، به شما لطف بزرگی می کند. بنابراین، اساس موفقیت هر فعالیت جمعی مدرن، رابطه همکاری و کمک متقابل است.

3. انواع روابط در یک تیم

بدون تظاهر به توجه ویژه به مسئله رهبری، طبقه بندی جالبی از انواع روابط در یک گروه کاری که توسط محققان آمریکایی Blake و Mouton ارائه شده است، توجه را به خود جلب می کند. این مبتنی بر ترکیبی از دو پارامتر اصلی است - توجه به شخص، درجه توجه به علایق مردم و توجه به تولید، درجه توجه به منافع کسب و کار. اینها پنج نوع روابط درون تیمی هستند که از نقطه نظر جو اخلاقی و روانی به طور قابل توجهی متفاوت هستند.

1. عدم مداخله - سطح پایین نگرانی مدیر در مورد تولید و مردم. رهبر خودش کارهای زیادی انجام می دهد، وظایف خود را تفویض نمی کند و برای دستاوردهای جدی تلاش نمی کند. نکته اصلی برای او حفظ موقعیت خود است.

2. شرکت گرم، سطح بالای مراقبت از مردم، تمایل به برقراری روابط دوستانه، فضای دلپذیر و سرعت کاری مناسب برای کارکنان. در عین حال، مدیر علاقه خاصی به این ندارد که آیا نتایج مشخص و پایدار حاصل می شود یا خیر.

3. وظیفه: توجه مدیر کاملاً معطوف به حل مشکلات تولید است. عامل انسانی یا دست کم گرفته می شود یا به سادگی نادیده گرفته می شود.

4. میانگین طلایی: مدیر در فعالیت‌های خود تلاش می‌کند تا منافع کسب‌وکار و منافع کارکنان را به‌طور بهینه ترکیب کند؛ از کارمندان زیاد مطالبه نمی‌کند، اما زیاده‌روی هم نمی‌کند.

5. تیمی: ارجح ترین نوع رابطه در یک گروه کاری. مدیر تلاش می کند تا حد امکان منافع تولید و منافع تیم را در نظر بگیرد و کارایی و انسانیت را در همه سطوح روابط ترکیب کند.

با این حال، این مدل جهانی نیست، زیرا موقعیت های خاص ممکن است به طور قابل توجهی با یکدیگر متفاوت باشند.

یک مطالعه به همان اندازه جالب از پویایی روابط بین فردی در سیستم "مدیر - زیردستان" توسط دو آمریکایی - هرسی و بلانچارد پیشنهاد شد. در چارچوب این رویکرد، فرض بر این است که درجه رهبری و حمایت عاطفی ارائه شده به یک کارمند ارتباط نزدیکی با سطح بلوغ حرفه ای او دارد، یعنی. با رشد حرفه ای، مدیر کمتر و بیشتر مدیریت می کند و بیشتر و بیشتر از کارمند حمایت می کند و به او اعتماد به نفس نسبت به توانایی هایش القا می کند. در عین حال، با دستیابی به سطح متوسط ​​​​بالغ و بالاتر، مدیر نه تنها کمتر مدیریت می کند، بلکه از نظر عاطفی نیز کمتر از او حمایت می کند، زیرا چنین زیردستی از قبل می تواند خود را کنترل کند و در این شرایط، کاهش قیمومیت به عنوان اعتماد از سوی رئیس تلقی می شود.

این رویکرد به مسئله امکان استفاده از چهار نوع روابط را در سیستم "مدیر- زیردست" می دهد: فرمان، پیشنهاد، مشارکت و تفویض اختیار.

طبق طرح پیشنهادی، زمانی که مجری آماده انجام مستقل کار نیست و نمی‌خواهد مسئولیتی را بر عهده بگیرد، نظم در صورت حرفه‌ای بودن پایین بهینه است. وظیفه مدیر این است که به کارمند دستور دهد، زیاد رهبری کند و کمی اعتماد کند.

پیشنهاد می شود در سطوح بلوغ از یک کارمند متوسط ​​به بالا استفاده شود: زیردستان هنوز توانایی ندارند، اما از قبل آماده پذیرش مسئولیت هستند. اینجاست که هم راهنمایی و هم پشتیبانی برای کمک به انجام کارها اهمیت ویژه ای دارد.

مشارکت در سطوح بلوغ متوسط ​​تا بالا بیشترین تأثیر را دارد. کارمند در حال حاضر قادر است به طور مستقل کار را انجام دهد و در چنین شرایطی چیزی که نیاز است راهنمایی بیشتر از حمایت روانی، بحث مشترک در مورد مشکل و تصمیم گیری مشترک نیست.

سطح بالایی از بلوغ حرفه ای شامل انتقال قدرت به مجری - تفویض اختیار است که به معنای مدیریت ضعیف و درجه پایین حمایت عاطفی است.

مشکل انتخاب رفتار بهینه یک رهبر راه حل «صندلی راحتی» ندارد، اما می‌توانیم موقعیت‌های معمولی را که در صورت رفتار نامناسب یک رهبر ایجاد می‌شود، شناسایی کنیم. زیردستان احساس ناراحتی می کنند و زمینه نارضایتی و مقاومت در موارد زیر ایجاد می شود:

برای اشتباهات یکی، دیگری مسئول است.

تصمیم بدون مشارکت کارمند گرفته می شود.

بحث و رسیدگی در حضور اشخاص ثالث یا در غیاب کارمند انجام می شود.

مدیر نمی تواند اشتباه خود را بپذیرد و سعی می کند مقصر را در بین زیردستان خود بیابد.

اطلاعات مهم از مجری پنهان است.

کارمندی که واجد شرایط حرفه ای برای گرفتن یک موقعیت بالاتر باشد، ترفیع نمی شود.

یک مدیر از زیردستان به مافوق شکایت می کند.

پاداش کار یک کارمند به دیگری می رسد.

سطح خواسته ها برای همه کارمندان یکسان نیست؛ افراد مورد علاقه و طرد شده در تیم و غیره وجود دارد.

مسئولیت های مدیر نه تنها شامل مسائل استراتژیک، بلکه مدیریت ناب نیز می شود که به راه های ارتباط مستقیم بین مدیر و زیردستان اشاره دارد. جايگاه ويژه اي را انواع تنبيهات و پاداش ها به خود اختصاص داده است. یکی از این روش ها به نام هویج و چوب معروف است. علاوه بر این، همه روانشناسان نیمه دوم قرن بیستم. ما متقاعد شده‌ایم که «هویج» به «چوب» ارجحیت دارد و در مدیریت افراد بسیار مؤثرتر است. زیردستان را بر اساس انحرافات مثبتشان مدیریت کنید! - این شعار امروز است. البته این بدان معنا نیست که مجازات به عنوان یک نوع نفوذ مدیریتی در شرف از بین رفتن است. این فقط به این معنی است که آنها مبنای فعالیت های رهبری نیستند که برای رسیدن به چیزی از زیردستان خود تلاش می کنند. زیرا اثربخشی " مشوق های منفی " در عملکرد مدیریت به شدت توسط "شرایط تشدید کننده" متعدد تضعیف می شود:

آنها درگیری ایجاد می کنند.

ج کاهش عزت نفس کارکنان، برهم زدن تعادل روانی آنها.

ایجاد ترس از اشتباه کردن؛

به رشد بهره وری پایدار کمک نکنید.

آنها ضعیف آموزش می دهند، زیرا در این مورد فرد اول از همه یاد می گیرد که از تنبیه اجتناب کند و رفتار "درست" را شکل ندهد.

بنابراین، قاعده کلی که از مطالعات متعدد به دست آمده است، این است که «تقویت‌های مثبت» (تشویق‌ها، پاداش‌ها) مؤثرتر از «منفی» هستند. آنها زیردستان را بسیار بهتر "تربیت" می کنند، الگوهای رفتار مورد نیاز را از نظر روانی تقویت می کنند، به شکل گیری جو روانی مطلوب در تیم کمک می کنند، عزت نفس افراد را افزایش می دهند، آنها را با موفقیت "انگیزه" برای انجام کار مولد می کنند و اقتدار افراد را افزایش می دهند. رهبر.

استفاده از چنین اقدامات مدیریتی جذابی مانند تشویق و پاداش نیز مستلزم رعایت قوانین خاصی است. در اینجا برخی از آنها، فرموله شده توسط T. Peters و R. Waterman آورده شده است:

پاداش باید مشخص باشد، یعنی برای انجام یک دستور، وظیفه، عمل یا عمل، نه برای دستیابی به شاخص های موفقیت آمیز توسط کل دغدغه.

پاداش باید فوری باشد.

پاداش باید قابل دستیابی باشد، یعنی هر دستاوردی، از جمله کوچکترین آنها، مستحق تشویق است، و نه فقط "دستاوردهای برجسته در کار".

در صورت امکان، بهترین کار این است که پاداش ها نامنظم و غیرقابل پیش بینی باشد.

پاداش های کوچک گاهی موثرتر از پاداش های بزرگ هستند.

بدیهی است که هر چه یک رهبر بیشتر زیردستان خود را تشویق کند، کمتر به تنبیه متوسل می شود، اما اگر مجبور بود، باید در نظر داشت که:

واکنش به رفتار نادرست زیردستان باید فوری باشد.

همه مجرمان به دلیل رفتار نامطلوب مجازات می شوند، نه فقط "محرکان".

افزایش تدریجی مجازات نامناسب است. بهتر است مجازات اول به گونه ای باشد که دیگر نیازی به اعمال دوم نباشد.

هنگام تنبیه، نباید فراموش کرد که الگوی رفتاری مورد نظر را به وضوح برای زیردستان توضیح دهد.

گفته می شود مدیران ژاپنی فقط اشتباهات تکراری را مجازات می کنند. شاید ارزش توقف شمشیر تنبیه را داشته باشد؟

تلاش آگاهانه ای برای اطمینان از توسعه این روابط در جهت درست انجام دهید.

با این حال، اغلب، حتی با تلاش قابل توجه، مدیر نمی تواند تماس لازم را با زیردستان خود پیدا کند. آنها یکدیگر را "درک" نمی کنند. ماهیت این درک متقابل اغلب در زمینه روانشناسی نهفته است، به طور دقیق تر در نقض ارتباطات بین فردی. و هر چه یک مدیر از زیردستان دورتر باشد، احتمال اشتباه در درجه اول در ارزیابی کیفیت افراد و اعمال آنها بیشتر است و این به نوبه خود بر اختیارات مدیر تأثیر می گذارد.

عملکرد کنترلی مدیر نقش مهمی در تشکیل تیم و اقتدار رهبر دارد. مشکلات مربوط به اجرای این عملکرد رهبری با یک تناقض ساده ایجاد می شود: برای همه واضح است که عدم کنترل مضر است، اما افراد کمی دوست دارند کنترل شوند. در صورت رعایت شرایط زیر می توان تا حدی از این تناقض جلوگیری کرد.

کنترل باید: ثابت، عینی، سریع، باز باشد.

کنترل نباید: کامل، غیرسیستماتیک، رسمی باشد و نتایج به مجری اطلاع داده نشود.

به اصطلاح سعی کنید یک رذیله را به فضیلت تبدیل کنید: کنترل یک عمل تنبیهی نیست، بلکه جلوه ای از توجه به کارمند است. از این گذشته ، اگر کسی شما را کنترل نمی کند ، به سادگی هیچ کس به شما علاقه ندارد. و زیردستان، همانطور که می دانید، به نشانه های توجه مدیریت اهمیت زیادی می دهند.

اجازه دهید برخی از نتیجه گیری های موجود در مطالب ارائه شده را یادآوری کنیم:

سبک رهبری یک ویژگی کاملاً فردی است، جهت رهبری عمدتاً تعیین می شود

سه پارامتر: شخصیت رهبر، بلوغ تیم و وضعیت تولید.

بهترین سبک وجود ندارد، بهینه بودن آن به ترکیب سه پارامتر مشخص شده بستگی دارد.

سبک رهبری عمدتاً به صورت عینی توسعه می یابد، اما می توان آن را در جهت مورد نیاز تنظیم کرد (و بطور قابل توجهی).

همانطور که سبک رهبری خود را تنظیم می کنید، به یاد داشته باشید که شما اولین نفر نیستید. تجربه گسترده ای در حل مشکلات روانی مرتبط با رهبری جمع آوری و تعمیم یافته است. میل و توانایی استفاده از آن نیز از ویژگی های سبکی یک رهبر است. و علاوه بر این، در تمام سبک های ممکن مناسب است.

بنابراین موفقیت یک شرکت یا سازمان ارتباط تنگاتنگی با آداب و فرهنگ رفتار رهبر دارد. تسلط خوب بر آداب تجارت و فرهنگ رفتار مستلزم زمان، میل و پشتکار، آموزش رفتاری مداوم در شرایط مختلف عملیاتی است تا دانش به مهارت و عادت تبدیل شود. سپس واکنش به هر اقدامی، هر حرکتی از سوی حریف، توسعه موقعیت با قوانین اخلاق خوب، آداب تجارت و الزامات فرهنگ رفتار در یک موقعیت معین مطابقت دارد. و بعد، بدون شک، یک چیز دیگر، اقتدار رهبر بسیار بالا خواهد بود.

نتیجه

روسیه مدرن جهت گیری بازار را در توسعه اقتصادی انتخاب کرده است. هنوز نمی توان قضاوت کرد که مسیر اصلاحات از نظر رابطه عوامل اقتصادی، سیاسی و اجتماعی چگونه خواهد بود و چه بهایی برای اشتباهات انجام شده باید پرداخت. با این حال، تردیدی در مورد نیاز نظریه پردازان اقتصادی و دست اندرکاران تجارت به کنار گذاشتن پارادایم تفکر دوران اقتصاد دستوری وجود ندارد.

رهبری یک مورد خاص از مدیریت است، مجموعه ای از فرآیندهای تعاملی بین مدیر و زیردستان، فعالیتی با هدف تشویق کارکنان برای رسیدن به هدف از طریق تأثیرگذاری بر آگاهی فردی و جمعی. هر مدیری باید تصمیم بگیرد که کدام وظایف در اولویت هستند و کدام یک می تواند منتظر بماند. کارهایی که خودش می تواند انجام دهد و آنچه را که می تواند به دیگران واگذار کند; نحوه هدایت فعالیت های کارکنان، اقدامات لازم برای هماهنگ کردن اقدامات آنها، اطمینان از جو همکاری بین آنها و غیره.

یک رهبر مدرن همچنین باید استقلال داخلی و توانایی ریسک کردن داشته باشد، از ایده های جسورانه نترسد، دائماً اطلاعات جدید را جمع آوری کند، کثرت نظرات، بحث، ابتکار را پرورش دهد، توانایی ایجاد تیمی از افراد همفکر را داشته باشد، الهام بخش باشد. آنها به قانون و ارزش های اخلاقی احترام بگذارند، فردی فاضل و شایسته باشند و غیره. این اقتدار او را مشخص می کند.

فهرست منابع استفاده شده

Belolipetsky V.K., Pavlova L.G. اخلاق و فرهنگ مدیریت.-
Rostov-n/D، 2004.

2. Krasnikova E. A. اخلاق و روانشناسی فعالیت حرفه ای. -

3. Protanskaya E. S. اخلاق حرفه ای. - سن پترزبورگ، 2003.