ارزیابی پرسنل با استفاده از اصول مختلف این امکان را فراهم می کند که به وضوح هر جنبه مربوط به عملکرد کارکنان از وظایف محول شده به آنها شناسایی شود تا ویژگی ها و ویژگی های شخصی کارکنان سازمان مشخص شود.

اصول ارزیابی پرسنل مبتنی بر مطالعه معیارهای رایج است که 25 مورد از آنها برای شناسایی ویژگی های یک فرد کافی است. از جمله توانایی تعمیم شفاهی یا کتبی، مدیریت، انگیزه های شغلی، استانداردهای داخلی از جمله اصول اخلاقی، عزت نفس فرد، توانایی های سازمانی و خلاقانه او، سازماندهی، قابلیت اطمینان و غیره است.

اغلب، سیستم ارزیابی پرسنل در یک شرکت شامل استفاده از روش مرکز ارزیابی یا یک روش جامع جهانی است. اگر اهداف و اهداف ارزیابی پرسنل صحیح باشد، می توانید کار کارکنان را با در نظر گرفتن موارد زیر به طور موثر ارزیابی کنید:

• نظارت مستمر بر نتایج کار؛
• امکان انجام فعالیت های صدور گواهینامه؛
• نتایج به دست آمده در فرآیند نظارت مستمر و صدور گواهینامه.

بسیار مهم است که نتایج نظارت مستمر و صدور گواهینامه را به موقع به هر کارمند ابلاغ کنید.

مفهوم و هدف ارزیابی پرسنل با یک فرآیند متمرکز همراه است که به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا تمام ویژگی های کیفی یک کارمند از جمله مهارت ها، انگیزه ها، توانایی ها و شخصیت او با الزامات نقشی که انجام می دهد مطابقت دارد یا خیر.

ارزیابی و توسعه پرسنل به شما امکان می دهد به اهداف زیر دست یابید:

• شناسایی سطح حرفه ای بودن کارمند (دانش، مهارت ها، توانایی ها)؛
• بررسی آمادگی روانی (انگیزه های رفتار فرد و جهت گیری آن، خلق و خوی کارمند)؛
• ارزیابی کارایی کار کارمند مربوط به بهره وری و کیفیت کار، تمایل به منطقی سازی و اختراع.
• ارائه توصیه های مناسب برای توسعه خصوصیات شخصی و حرفه ای کارکنان؛
• تعیین درجه مطابقت بین سطح پاداش و تلاش کارکنان، سطح عملکرد و نتیجه مورد انتظار.
• ایجاد دستورالعمل برای توسعه پرسنل؛
• ایجاد یک مکانیسم موثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان.

روش هایی که بر اساس آن یک کارمند ارزیابی می شود

روش های کیفی (توصیفی) به شما این امکان را می دهد که کارمندان را بدون استفاده از روش های کمی ارزیابی کنید. متداول ترین در میان آنها روش ماتریسی است که مبتنی بر مقایسه ویژگی های یک کارمند با معیارهای ایده آل ممکن مربوط به موقعیتی است که او اشغال می کند.

می توان با استفاده از روش سیستمی از ویژگی های دلخواه، که شامل مقایسه این شاخص ها با یکدیگر است، دستاوردهای قوی ترها و اشتباهات ضعیف ترین کارگران را برجسته کرد. با استفاده از روش ابتدایی، فعالیت های یک کارمند سازمان به عنوان یک کل ارزیابی می شود. اغلب، استفاده از روش "360 درجه" به کارمند اجازه می دهد تا از همه طرف توسط سایر کارمندان، از مدیریت گرفته تا مشتریان شرکت، ارزیابی شود. چشم انداز و عملکرد یک کارمند خاص بر اساس روش بحثی که توسط کارشناسان و مدیریت انجام می شود مورد بحث قرار می گیرد.

روش های ترکیبی یا توصیفی بر اساس جنبه های کمی است. به عنوان مثال، آزمون یا روشی برای جمع بندی ارزیابی ها. هر یک از ویژگی ها بر اساس یک مقیاس خاص ارزیابی می شود و به دنبال آن شاخص های میانگین برای مقایسه با شاخص های ایده آل تعیین می شود.

روش های کمی امکان ارزیابی کیفیت های یک کارمند را با بیشترین عینیت می دهد و هر نتیجه را در اعداد ثبت می کند. روش رتبه‌بندی رایج‌ترین ارزیابی کمی است که رتبه‌بندی ویژگی‌های یک کارمند است که توسط چندین مدیر تهیه می‌شود. پس از این، رتبه بندی برای همه کارکنان با هم تطبیق داده می شود و آنهایی که در انتهای جدول هستند کاهش می یابد. اگر از روش امتیازدهی استفاده شود، کارمند می تواند تعداد امتیازات از پیش تعیین شده را دریافت کند - آنها بر اساس نتایج کل دوره خلاصه می شوند.

شاخص های ارزیابی جامع کارکنان

با استفاده از معیارهای ارزیابی پرسنل، می توان ویژگی های شاخص هایی را به دست آورد که برای همه کارکنان معادل است. از آنجایی که اطلاعات مربوط به کارمند باید قابل اعتماد باشد، این نیاز به عینیت و دقت شاخص ها دارد. بنابراین ارزیابی جامع عملکرد پرسنل بر اساس معیارهای واضح تری انجام می شود.

یک معیار یا یک آستانه معین بر رضایت یا نارضایتی شاخص در رابطه با الزامات تعیین شده سازمان برای کارکنان تأثیر می گذارد. آنها می توانند برنامه ریزی شده یا استاندارد شوند.

فناوری های ارزیابی پرسنل شامل استفاده از گروه هایی از معیارهای زیر است:

1. حرفه ای.
2. تجارت.
3. اخلاقی و روانی.
4. خاص

معیارهای حرفه ای شامل ویژگی های مرتبط با دانش در زمینه فعالیت حرفه ای، مهارت ها، توانایی ها، تجربه حرفه ای یک فرد و غیره است. از جمله معیارهای کسب و کار عبارتند از: مسئولیت پذیری، سازماندهی، کارایی، ابتکار.

معیارهای اخلاقی و روانشناختی مربوط به انصاف، صداقت، ثبات روانی و توانایی کارمند برای عزت نفس است. اجزای معیارهای خاص ویژگی های یک کارمند است که اقتدار، وضعیت سلامتی و ویژگی های شخصیتی او را مشخص می کند.

یک سیستم از شاخص ها باید بر اساس:

1. شاخص های هر 3 گروه که به یک اندازه مهم هستند. اگر معیارهای گروه خاصی به عنوان اولویت شناخته شوند، این امر منجر به غفلت کارکنان از انواع دیگر فعالیت ها می شود.
2. شاخص هایی که نه تنها باید تمام جنبه های ضروری کار را پوشش دهند، بلکه یک سیستم بیش از حد دست و پا گیر ایجاد نکنند که مستلزم صرف زمان و هزینه زیادی باشد.

سیستم اتوماسیون ارزیابی پرسنل

این شرکت دارای یک سیستم فرعی است که کار مدیر منابع انسانی، مهندس کار و روسای بخش های توسعه سازمانی و مدیریت پرسنل را تسهیل می کند. کار کارکنان توسط متخصصان و روسای بخش فوق بر اساس توسعه یافته توسط 1C - یک برنامه ارزیابی پرسنل بر اساس روش های خاص ارزیابی می شود.

محصول شامل ماژول های زیر است:

1. تست روانشناسی و حرفه ای.
2. مدل های شایستگی
3. ارزیابی نتایج کار بر اساس KPI.

حوزه های عملکردی برنامه 1C: Enterprise در زیر سیستم "ارزیابی پرسنل" عبارتند از:

1. صدور گواهینامه پرسنل و تجزیه و تحلیل نتایج کار.
2. نظارت بر جو روانی-اجتماعی در تیم در فرآیند اجرای تصمیمات مدیریتی جدید یا پرخطر.
3. تحقیق در مورد نقاط قوت و ضعف تیم های پروژه و مدیریت.
4. ایجاد تیم های حرفه ای با در نظر گرفتن ویژگی های روانی فردی هر کارمند.
5. انتخاب و پذیرش نامزدها بر اساس تجزیه و تحلیل کیفیت های ارزیابی شده، برگزاری مسابقات پرسنل، چرخش پرسنل، با در نظر گرفتن انطباق کارکنان با الزامات شغلی.
6. پیاده سازی یک سیستم از شایستگی های پرسنل، پیش بینی رفتار کارکنان در موقعیت های معمولی به منظور شناسایی خطرات بالقوه مرتبط با فعالیت های کارکنان.
7. راه اندازی فرآیندهای خودکار، از جمله ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل.
8. ارزیابی نیروی کار کارکنان در سیستم شاخص های عملکرد (KPI).

الگوریتم تمام اقدامات برای ارزیابی و صدور گواهینامه کارکنان در شکل (تصویر 1) ارائه شده است.

قوانین توسعه سیستم ارزیابی پرسنل یک سازمان

یک سیستم ارزیابی پرسنل را می توان به شرح زیر توسعه داد:

1. یک سیستم ارزیابی که در سازمان دیگری تصویب شده بود، کپی شد.
2. یک سیستم ارزیابی به طور مستقل توسعه یافته است.
3. از مشاوران دعوت شد تا سیستمی را توسعه دهند که الزامات انتخاب شده را برآورده کند.

اگر مدیریت به یک متخصص مدیریت منابع انسانی دستور داده است که یک سیستم ارزیابی را توسعه دهد، ممکن است به دلیل این واقعیت که عملا هیچ سازمان کاملاً یکسانی وجود ندارد، نتیجه مطلوب را به دست نیاورد. در عین حال، این لحظه می تواند تأثیر مثبتی بر پیشرفت بیشتر پرسنل در امتداد نردبان شغلی داشته باشد.

اگر در یک شرکت الزامات برای کارکنان زیاد باشد، در دیگری متوسط ​​هستند. به طور کلی، ایجاد یک سیستم ارزیابی پرسنل موثر در هر سازمانی به هر یک از کارکنان این امکان را می دهد که وضعیت و صلاحیت خود را بهبود بخشند. همه متخصصان یک حرفه و صلاحیت های یکسان در سازمان های مختلف وظایف مختلفی را انجام می دهند، نیازهای متفاوتی دارند و غیره.

اگر سازمانی نیاز به ارزیابی نتایج کار آن دسته از متخصصان یا کارگرانی داشته باشد که فعالیت های آنها توسط استانداردها و مقررات تعیین شده تنظیم می شود، می توان شاخص های روشنی به دست آورد. این موارد شامل تعداد مشتریان خدمات دهی شده، حجم فروش و غیره است.

ارزیابی جامع پرسنل نه تنها با ایجاد سطح مورد نیاز شاخص ها، بلکه شرایط خاصی از رفتار کارکنان همراه است که به هر مجری اجازه می دهد تا به سطح بالایی از کارایی در کار خود دست یابد. اگر شاخص های واضحی برای ارزیابی نتایج کار وجود نداشته باشد، آنگاه آنها اهداف کاری هستند که بر اساس عملکردهای شغلی کارمند ایجاد شده اند.

همانطور که ابزارهای ارزیابی انتخاب می شوند و رویه هایی برای ارزیابی کار کارکنان سازمان تعریف می شوند، شرکت های مختلف ممکن است توسعه پیدا کنند و الزامات کاملاً متفاوتی را تحمیل کنند. این بر اثربخشی شاخص های به دست آمده تأثیر می گذارد: آنها فقط در صورتی مناسب خواهند بود که کارکنان به درستی نتایج کار خود را درک کنند.

برای به دست آوردن حداکثر سود از سیستم ارزیابی، لازم است اهداف آن به درستی تعیین شود، زیرا اغلب به مسائل مربوط به پاداش و دستمزد مربوط می شود.

مراحل ساخت سیستم ارزیابی پرسنل

هدف اصلی از انجام روش های ارزیابی پرسنل به دست آوردن اطلاعات عینی در مورد شاخص های زیر است:

1. نتایج عملکرد کارکنان
2. تلاشی که از آنها برای دستیابی به این نتایج لازم است.
3. رضایت کارکنان از شرایط کاری
4. رضایت کارکنان از پاداش هایی که دریافت می کنند.

مرحله اول شامل شناسایی نیازهای شرکت هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان است. در مرحله بعد، اهدافی که باید به آنها دست یافت، شکل می گیرد. آنها در طول فرآیند ارزیابی پیگیری می شوند.

روش پرسشنامه.

این روش از نظر قابلیت اطمینان و انطباق ارزیابی با سطح واقعی MPS امیدوارکننده ترین است. این امکان به دست آوردن ارزیابی ذهنی از تمام معیارهای MPS را بر اساس داده های واقعی از خود پرسنل نظامی می دهد که وضعیت آنها دقیقاً موضوع این ارزیابی است. یعنی طبق اصل بازخورد. شاخص های MPS یکپارچه ذکر شده در بالا در پنج سوال پرسشنامه منعکس شده است که هر کدام پنج گزینه پاسخ را ارائه می دهند (به فرم پرسشنامه مراجعه کنید).

فرم پرسشنامه:

هنگام پاسخ دادن به سؤالات نظرسنجی، یکی از گزینه های پاسخ پیشنهادی برای هر یک را مطابق با نظر واقعی خود انتخاب کنید و با هر نمادی در مستطیل روبروی گزینه پاسخ انتخابی خود (سمت چپ) انتخاب خود را علامت بزنید. لازم نیست نام خانوادگی خود را ذکر کنید. فقط درجه نظامی خود، تاریخ ثبت نام و مدت اقامت در منطقه ای که یگان (یگان نظامی) خدمت و ماموریت رزمی خود را انجام داده است را قید کنید.
RANK__________________________ دیت ثبت نام ________________
مدت اقامت در منطقه _________________________________________________
میزان آگاهی خود را از وضعیت این منطقه و ماهیت آتی اقدامات واحد خود (واحد نظامی) ارزیابی کنید.
من اطلاعات کاملی دارم
به اندازه کافی مطلع است
من دوست دارم بیشتر بدانم
به اندازه کافی مطلع نیست
من تقریبا هیچ اطلاعاتی ندارم
تا چه حد از نیاز واحد (واحد) خود به ماندن در این منطقه اطمینان دارید؟
اقامت ضروری است
ماندن در اینجا کاملا منطقی است
احتمالا نیاز هست
تقریباً چنین نیازی وجود ندارد
مطلقاً نیازی به این نیست
میزان آمادگی واحد (یگان) خود را برای انجام ماموریت های رزمی ارزیابی کنید
درجه بالایی از آمادگی
آمادگی کافی
ارزیابی برای من دشوار است
آمادگی کم است
به وضوح درجه آمادگی کافی نیست
میزان خطر واقعی برای زندگی خود را ارزیابی کنید
درجه ریسک قابل قبول در شرایط معین
افزایش خطر درک شده
خطر بسیار زیاد است
به طور مداوم ریسک بالا
خطر بسیار زیاد و اجتناب ناپذیر است
میزان رضایت خود را از پشتیبانی لجستیکی و لجستیکی بر اساس وضعیت فعلی ارزیابی کنید.
تقریباً کاملاً راضی است
تامین کافی
چیزهای زیادی برای دلخواه باقی می گذارد
تامین ناکافی است
تقریباً کاملاً ناراضی

دستورالعمل انجام نظرسنجی از پرسنل و ارزیابی وزارت راه آهن.
با استفاده از پرسشنامه پیشنهادی، MPS هنگام انجام مأموریت های خدماتی و رزمی و آمادگی روانی برای اجرای آنها در هر دو نفر پرسنل نظامی و واحد (واحد نظامی) به عنوان یک کل ارزیابی می شود. برای اخذ ارزیابی برای یک واحد یا واحد نظامی نیازی به مصاحبه 100 درصدی پرسنل نیست. داشتن حداقل 30 درصد پاسخگویان کافی است و این تعداد باید به نسبت مساوی شامل نمایندگان تمام واحدهای موجود در ترکیب او و همه گروه‌های پرسنل نظامی باشد.

ارزیابی برای یک سرباز با محاسبه امتیازاتی که او بر اساس مجموع پاسخ های او به تمام سؤالات پرسشنامه کسب کرده است، انجام می شود. به هر گزینه پاسخ یک امتیاز خاص اختصاص داده شده است. تمام پاسخ هایی که در رتبه اول (در بالای) پرسشنامه قرار دارند دارای ارزش 5 امتیاز هستند. به پاسخ‌های باقی‌مانده مقادیری از 4 تا 1 امتیاز (از بالا به پایین) به ترتیب نزولی اختصاص داده می‌شود. بسته به گزینه های پاسخ انتخاب شده توسط پاسخ دهنده، مقادیر آنها خلاصه می شود. حداکثر مقدار می تواند 25 امتیاز باشد، حداقل آن 5 است که با تقسیم بر 5 (تعداد سوالات پرسشنامه) امکان ارزیابی سطح واقعی MPS در یک سیستم 5 امتیازی را فراهم می کند.
سطوح زیر از MPS متمایز می شوند:

از 4 تا 5 امتیاز - MPS بالا، کمک به راه حل با کیفیت بالا برای تمام وظایف محول شده با درجه بالایی از قابلیت اطمینان.
از 3 تا 4 امتیاز - MPS رضایت بخش، تسهیل در انجام ماموریت های خدماتی و رزمی.
از 2.5 تا 3 امتیاز - MPS کم، کاهش قابلیت اطمینان انجام خدمات و ماموریت های رزمی.
از 1 تا 2.5 امتیاز - MPS نامطلوب، که اجازه انجام ماموریت های خدماتی و رزمی را نمی دهد.

برای کل دپارتمان، امتیاز MPS با محاسبه میانگین نمره حسابی مقدار امتیازدهی شده برای همه پرسشنامه های پردازش شده به دست می آید. محاسبه مقادیر میانگین حسابی برای هر یک از سؤالات پرسشنامه برای یک واحد (واحد نظامی) به ما امکان می دهد ضعیف ترین حلقه ها را در زنجیره کلی عناصر تشکیل دهنده مفهوم "وضعیت اخلاقی و روانی" شناسایی کنیم. جهت اصلی کار بر روی حمایت اخلاقی و روانی از خدمات و فعالیت های رزمی، وظیفه اولویت دار آن است. با استفاده از این پرسشنامه می توان میزان MPS پرسنل را هم در مرحله آمادگی برای انجام وظایف خدماتی و رزمی دریافتی و هم در حین اجرای آنها ارزیابی کرد. خود فرم پرسشنامه برای ارائه به پاسخ دهندگان باید در صورت امکان در یک برگه با فرمت کوچک تهیه شود تا سوالات پرسشنامه همراه با گزینه های پاسخ در صفحات مختلف پاره نشود. یعنی پس از خواندن سوال، پاسخ دهنده باید بلافاصله تمام گزینه های پاسخ پیشنهادی را ببیند.

روش ارزیابی تخصصی.

این روش نوعی از نظرسنجی پرسشنامه است، زمانی که پاسخ دهندگان ارزیابی کننده MPS پرسنل، کارشناسانی از میان فرماندهان، افسران کنترل تشکل ها و واحدها هستند که به اندازه کافی با وضعیت امور، مسائل خدماتی، زندگی روزمره و غیره آشنا هستند. . در واحدهای نظامی (واحد) ارزیابی شده. هر چه متخصصان بیشتری برای این منظور درگیر باشند، نتیجه قابل اعتمادتر و قابل اعتمادتری باید انتظار داشت. اما در هر صورت تعداد کارشناسان باید حداقل 10 نفر باشد.

به افسران شرکت کننده در ارزیابی وزارت راه آهن به عنوان متخصص، پرسشنامه زیر ارائه می شود:
«بر اساس تجربه خدماتی خود، سعی کنید با استفاده از یک سیستم 5 امتیازی، شاخص های زیر را در رابطه با پرسنل __________________ (واحد، واحد) ارزیابی کنید (مقدار انتخابی را دور بزنید)
1. میزان آگاهی پرسنل از وضعیت منطقه خدمت و فعالیت رزمی و ماهیت آتی اقدامات آنها.
1 2 3 4 5
2. درجه اعتماد پرسنل به ضرورت و صحت اقدامات (انجام شده) آتی، اهمیت اجتماعی آنها
1 2 3 4 5
3. درجه آمادگی پرسنل برای انجام ماموریت های رزمی
1 2 3 4 5
4. میزان آمادگی پرسنل فرماندهی برای کنترل واحدها در حین انجام ماموریت های رزمی
1 2 3 4 5
5. سطح لجستیک و پشتیبانی لجستیک
1 2 3 4 5
پردازش نتایج و تعیین سطح MPS به همان روشی که در طی یک بررسی پرسشنامه انجام می شود. محاسبه مقادیر میانگین حسابی برای همه معیارهای ارزیابی شده به ما این امکان را می دهد که گسترش ارزیابی توسط کارشناسان مختلف را حذف کنیم. با این حال، این روش از نظر قابلیت اطمینان نسبت به نظرسنجی پرسشنامه به طور قابل توجهی پایین تر است، زیرا ارزیابی آمادگی روانشناختی داخلی پرسنل نظامی برای انجام وظایف خدماتی و رزمی نه توسط خود سرباز، بلکه توسط یک متخصص برای او انجام می شود. .

روش تجربی.

این روش مبتنی بر استخراج ارزیابی MPS از مشاهده (شامل یا نه) از تظاهرات خارجی معیارهای MPS فردی در طول انجام خدمت و ماموریت های رزمی توسط پرسنل است. علاوه بر این، می توان از موارد زیر نیز استفاده کرد: مکالمات، مطالعه اسناد، تجزیه و تحلیل نتایج عملکرد. با توجه به درجه ذهنی نسبتاً بالای MPS ارزیابی کننده، ارزیابی سطح فعلی MPS در مورد این روش، بر خلاف نظرسنجی پرسشنامه و ارزیابی کارشناسان، تنها دو معنا دارد:

• "وضعیت اخلاقی و روانی فرد به انجام یک خدمت و ماموریت رزمی کمک می کند".
• «وضعیت اخلاقی و روانی انسان به او اجازه نمی‌دهد که به خدمت و مأموریت رزمی خود عمل کند.»

روش تجربی هنگام ارزیابی سطح فعلی MPS، که در فعالیت‌ها، در نتایج واقعی آن آشکار می‌شود، خود را توجیه می‌کند. با این حال، این اجازه را نمی دهد که به طور قابل اعتماد توسعه و تغییر آن را پیش بینی کند. لازم به ذکر است که نظرسنجی تخصصی تا حد زیادی مبتنی بر تجربه تجربی کارشناسان است.

بررسی تجربی ویژگی‌های اخلاقی و روانی پرسنل نظامی که در سال‌های اخیر برای خدمت در نیروهای داخلی فراخوانده شده‌اند، با توجه به ماهیت سرگرمی‌های مدنی، علایق، فعالیت‌ها و غیره. زمینه ای برای پیش بینی آمادگی روانی بالا برای انجام ماموریت های جنگی در شرایط یک درگیری مسلحانه نسبتاً شدید فراهم نمی کند. با این حال، از اولین روزهای خصومت، پرسنل تشکیلات و واحدهای گروه سربازان در قلمرو جمهوری چچن سطح بالایی از آموزش بین رشته ای، بهترین ویژگی های اخلاقی و رزمی را نشان دادند که اغلب عامل تعیین کننده در موفقیت عملیات

سیستم های پرداخت

سیستم پاداش در معنای هنر. 135 قانون کار مجموعه ای از قوانین است که توسط کارفرما مطابق با قانون کار تعیین می شود و 3 جنبه را تنظیم می کند:

• روش مربوط به کار و دستمزد کارکنان که بر اساس آن روش محاسبه دستمزد استوار است.
• فرم (حقوق یا نرخ تعرفه) و اندازه (مقدار خاص یا "چنگال") قسمت اصلی حقوق؛
• پرداخت غرامت به صورت کمک هزینه و اضافه پرداخت و پرداخت های تشویقی به صورت مشابه یا به صورت پاداش و سایر پرداخت ها از نظر تعیین شرایط و مبلغ و نحوه محاسبه.

در معنای محدود، سیستم پرداخت به عنوان روشی برای ارتباط بین اندازه کار و میزان پاداش کارکنان درک می شود.

متداول‌ترین سیستم‌های محاسباتی آن‌هایی هستند که با 2 شکل اصلی حقوق مرتبط هستند:

	فرم حقوق و دستمزد	سیستم محاسبه	روش محاسبه حقوق و دستمزد
	قطعه کار، زمانی که پرداخت برای نتیجه فعالیت کار محاسبه می شود: تعداد کارهای انجام شده، خدمات ارائه شده.	کار مستقیم	قیمت کار، خدمات × تعداد کار انجام شده، خدمات ارائه شده
		جایزه قطعه	قیمت برای کار، خدمات × تعداد کار انجام شده، خدمات ارائه شده + پاداش
		قطعه-پیشرو	قیمت کار، خدمات × تعداد کارهای انجام شده، خدمات ارائه شده در حد استاندارد + افزایش قیمت × تعداد کارهای بالاتر از حد استاندارد
		قطعه قهقرایی	قیمت برای کار، خدمات × مقدار کار انجام شده، خدمات ارائه شده. قیمت ها برای تجاوز از طرح افزایش نمی یابد
		تکه تکه غیر مستقیم	حقوق کارمند پشتیبانی بستگی به حقوق کارمندان اصلی دارد
		آکورد	پرداخت برای حجم (مجموعه) کار
	بر اساس زمان، زمانی که دستمزد کارمند به زمان کار بستگی دارد.	ساده مبتنی بر زمان	نرخ تعرفه × ساعت کاری
			حقوق × ساعت کار
		پاداش مبتنی بر زمان	نرخ تعرفه × ساعت کاری + پاداش
			حقوق × ساعت کار + پاداش

سیستم های کمتر رایجی وجود دارد:

• تعرفه (ماده 143 قانون کار)؛
• روش های غیر سنتی، از جمله بدون تعرفه، رتبه بندی و غیره؛
• سیستم های حقوق و دستمزد کارمندان دولت (ماده 144 قانون کار).

مفهوم سیستم امتیازی برای محاسبه حقوق

با یک روش محاسبه غیر تعرفه، سهم کارکنان در فعالیت کلی ارزیابی می شود. یکی از انواع سیستم غیر تعرفه ای روش محاسبه پرداخت است.

ترتیب امتیازی همچنین وابستگی مستقیم حقوق یک کارگر به مشارکت او در فعالیت های عمومی را فرض می کند. واحد اصلی برای تعیین حجم مشارکت نقطه است. به کارگران برای رعایت تعدادی از معیارها امتیاز داده می شود. با توجه به هنر. 132 قانون کار برای تمایز مجاز است از معیارهای زیر استفاده شود:

• صلاحیت کارکنان؛
• پیچیدگی کار؛
• مقدار کار؛
• کیفیت کار

صلاحیت کارگر بر اساس تجربه کاری و دانش حرفه ای به دست آمده در نتیجه آموزش ویژه ارزیابی می شود.

ارزیابی میزان کار انجام شده، پیچیدگی آن و کیفیت کار کارمند با استفاده از شاخص های کلی دشوارتر است. توصیه می شود که کارفرما به طور مستقل چنین معیارهایی را تعیین کند و استفاده از یک گروه از معیارها مفیدتر است.

به عنوان مثال، به طور کلی، میزان کار یک معلم را می توان با تعداد کل ساعات کار در دوره حسابداری، و یک خیاط را با تعداد موارد تولید شده ارزیابی کرد.

کیفیت کار نیز باید در ارتباط با فعالیت های سازمان ارزیابی شود. به عنوان مثال، کیفیت کار یک خیاط را می توان با عدم وجود یا حداقل مقدار نقص ارزیابی کرد. کار یک کارمند دفتر - بر اساس بازخورد مثبت از مشتریان، از جمله موارد مربوط به رعایت قوانین رفتار مودبانه با آنها (به نامه وزارت کار "در مورد ایجاد وظیفه روابط مودبانه با مشتریان برای کارمندان مراجعه کنید... ” مورخ 25 شهریور 1395 شماره 14-2/B-888).

به طور مشابه، معیارهایی برای ارزیابی پیچیدگی کار تعیین می شود.

سیستم های امتیاز، پاداش و رتبه بندی - انواع امتیاز یا روش های مستقل محاسبه حقوق

سیستم های پرداخت به اندازه کافی وجود دارد که با نام ها اشتباه می گیریم. برای از بین بردن سردرگمی، اجازه دهید ویژگی های چندین سیستم اعداد دیگر را مشخص کنیم:

1. پاداش.
   مستقل است. روش محاسبه شامل اضافه کردن حقوق و پاداش به عنوان درصدی از سود است. مقدار حقوق معمولاً در مقیاس تعرفه تعیین می شود و درصد پاداش نیز به طور خاص تعیین می شود. پرداخت واقعی "شناور" است و به سود دریافتی سازمان بستگی دارد.
2. رتبه بندی.
   همچنین مستقل است و بر اساس گنجاندن هر کارگر در رتبه بندی است که بر اساس 3 ویژگی تدوین شده است:
   • سطح تحصیلات؛
   • تجربه؛
   • در ساختار سازمان قرار گیرد.

   درآمد با ضرب قیمت از پیش تعیین شده یک امتیاز رتبه بندی در تعداد امتیازهای اختصاص داده شده به کارمند محاسبه می شود.

3. امتیاز.
   این یک نام تحریف شده برای سیستم امتیازی پاداش است.

ترکیب پاداش تحت یک سیستم امتیاز

روسترود در نامه "در مورد ایجاد دستمزد برابر ..." مورخ 27 آوریل 2011 به شماره 1111-6-1 توضیح داد که به منظور مطابقت با هنر. 3 قانون کار در مورد منع تبعیض، توصیه می شود برای کارمندان همان سمت ها حقوق یکسانی تعیین شود. انطباق با هنر 132 TC با مبالغ مختلف قسمت فوق تعرفه پرداخت ارائه می شود. این بدان معنی است که میزان پاداش، کمک هزینه و سایر پرداخت های اضافی ممکن است به صلاحیت کارگران، پیچیدگی کار آنها، کمیت و کیفیت کار مرتبط باشد و بنابراین ممکن است متفاوت باشد.

با در نظر گرفتن توضیح روسترود، هنگام تعیین ترکیب سود، موقعیت های مختلفی امکان پذیر است.

وضعیت شماره 1. سازمان دارای کارکنانی است که به همین نام مشغول به کار هستند.

در این صورت کارفرما می تواند بر اساس 2 گزینه اقدام کند:

1. دستورالعمل های روسترود را نادیده بگیرید و پرداخت را کاملاً وابسته به امتیازات کسب شده معرفی کنید. با این حال، خطر زیادی وجود دارد که کارگر دستمزدهای مختلف را تبعیض تلقی کند. این منجر به بحث خواهد شد.
2. مطابق دستورالعمل روسترود عمل کنید. سپس مبلغ پرداختی معادل کل حقوق و پاداش از صندوق حقوق و دستمزد عمومی با فرمول جداگانه محاسبه می شود. در عین حال، سردرگمی آشکار با روش مبتنی بر زمان یا نرخ قطعه وجود دارد.

وضعیت شماره 2. سازمان کوچک است، همه کارگران پست های مختلف را پر می کنند.

در این صورت کارفرما می تواند با خیال راحت از فرمول پرداخت سیستم امتیاز استفاده کند.

فرمول محاسبه پرداخت

حقوق کارمندان با استفاده از روش امتیازی با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

حقوق = (امتیاز کارکنان / مجموع امتیازات همه کارکنان) × کل صندوق حقوق تیم.

اگر در مجموع امتیازات کل سازمان و هزینه های نیروی کار ثابت باشد، فرمول را می توان ساده کرد. در این مورد، توصیه می شود که میانگین قیمت یک امتیاز به عنوان نسبت حقوق و دستمزد سازمان به تعداد کل امتیازات کارگران تعیین شود. سپس فرمول ساده می شود:

حقوق = امتیاز کارمند × میانگین امتیاز امتیاز.

جالب: از آنجایی که سیستم امتیازی یک نوع سیستم غیر تعرفه ای است، فرمول های محاسباتی مشابه هستند. هنگام محاسبه سود با استفاده از روش غیر تعرفه ای، از روش زیر استفاده می شود:

حقوق = درصد مشارکت نیروی کار × کل صندوق حقوق تیم.

نمونه ای از محاسبه پرداخت با استفاده از سیستم امتیاز

بیایید به مثال های رئیس یک سازمان و دستیار او برای محاسبه حقوق به روش امتیازی نگاه کنیم. برای تعیین درآمد آنها باید به ترتیب زیر عمل کنید:

حقوق خود را نمی دانید؟

• تعیین تعداد امتیازات کسب شده توسط کارمندان مطابق با جدول امتیازات.
• تعیین تعداد کل امتیازهای کسب شده توسط همه کارگران شرکت؛
• تعیین اندازه صندوق دستمزد سازمان؛
• پرداخت را محاسبه کنید

جدول امتیاز شرکت برای دستیار مدیر به شرح زیر است:

	معیار ارزیابی	کارگر
	کیفیت کار	دستیار مدیر	حمایت سازمانی از فعالیت های مدیر	فقدان برنامه کاری برای مدیر	تهیه برنامه کاری	تنظیم و نظارت بر ارتباط برنامه کاری
			پشتیبانی فنی برای فعالیت های مدیر	تاخیر در تهیه اسناد	تهیه به موقع اسناد، پشتیبانی دوره ای در جلسات	تهیه به موقع اسناد، همراهی مدیر در کلیه جلسات
		سرپرست	سازماندهی فعالیت های کارکنان شرکت	فقدان دستورالعمل های مستقیم زیردستان در فعالیت های خود با شرح وظایف هدایت می شوند	تعیین وظایف برای روسای بخش های ساختاری شرکت	تعیین وظایف فردی با در نظر گرفتن مهارت های حرفه ای کارکنان
			توسعه اهداف استراتژیک	عدم برنامه ریزی برای آینده شرکت	برنامه ریزی برای شش ماه آینده	برنامه ریزی 3 سال آینده
	مقدار کار		ساعات کار	0.5 شرط	نرخ 0.75	تمام وقت
	صلاحیت
			آموزش و پرورش	ویژه ثانویه	حرفه ای بالاتر	دوره های آموزشی عالی حرفه ای و همچنین دوره های آموزشی پیشرفته در این حرفه

در این ماه، دستیار 17 امتیاز کسب کرد، مدیر - 25 امتیاز.

اگر تعداد کل امتیازها برای همه کارمندان 100 باشد و صندوق حقوق 100000 باشد، حقوق دستیار 17 / 100 × 100,000 = 17,000 خواهد بود، برای یک مدیر - 25 / 100 × 100,000 = 25,0.

معرفی سیستم امتیاز دهی توسط کارفرما

انتقال به یک سیستم نقطه یا استقرار اولیه آن مطابق دستورالعمل قانون کار طبق الگوریتم زیر انجام می شود:

1. رئيس سازمان و يا شخص ديگري كه داراي اختيارات لازم است در اجراي ماده 1. 135 قانون کار در مورد معرفی یا انتقال به یک سیستم امتیاز تصمیم می گیرد. در همان زمان، دایره افرادی که به آنها سپرده شده است پیش نویس قانون محلی را تعیین می کند.
2. یک کارمند یا گروهی از کارمندان به تبعیت از تصمیم، پیش نویس قانون را تهیه می کنند.
3. پروژه مطابق با هنر. 135 قانون کار به هیئت نمایندگی منتقل می شود که باید بر اساس ماده. ماده 372 قانون کار، حداکثر ظرف مدت 5 روز در مورد پیش نویس ارائه شده نظر مستدل صادر کنید. شمارش معکوس از روزی که پیش نویس توسط هیئت نمایندگی دریافت می شود شروع می شود.

در صورتی که اتحادیه صنفی یا نماینده ای نسبت به پروژه نظر منفی دهد، نماینده کارفرما موظف است ظرف مدت 3 روز برای رفع مغایرت ها مشورت کند. اگر در این مورد راه حل قابل قبول دوجانبه یافت نشد، پروژه ممکن است برای تصویب ارسال شود، اما هیئت نمایندگی حق دارد نسبت به آن تجدید نظر کند.

اگر سازمان سندیکای کارگری یا ارگان مشابه دیگری ندارد و نماینده کارمند هم وجود ندارد، باید به مرحله بعدی بروید.

1. هنگام تغییر به یک سیستم نقطه مطابق با هنر. 72 قانون کار، نماینده کارفرما رضایت کتبی کارمندان را کسب می کند.

رضایت لازم نیست اگر:

• سیستم به عنوان اولین سیستم به سازمان معرفی می شود.
• این انتقال به دلیل تغییر در شرایط کار فنی یا سازمانی ایجاد می شود و اعمال بیشتر نظم قدیمی غیرممکن است (ماده 74 قانون کار).

1. رئيس سازمان يا شخص ديگري كه داراي اختيارات لازم باشد اقدام محلي را تصويب مي كند.
2. کارفرما مطابق با هنر. ماده 22 قانون کار کلیه کارگران را با قانون جدید معرفی می کند.

مزایا و معایب سیستم امتیازی

با در نظر گرفتن ماهیت روش امتیازدهی و روش معرفی آن در شرکت، می توان ویژگی های اصلی مثبت و منفی را که هنگام استفاده از آن رخ می دهد برجسته کرد. مزایا شامل موارد زیر است:

• چنین سیستمی برای ارزیابی نیروی کار بدون شاخص های خاص (مثلاً تعداد کالاهای تولید شده) مناسب است، یعنی برای ارزیابی فعالیت های کارکنان در حسابداری، خدمات پرسنلی، دبیرخانه و غیره.
• به عنوان معیار، می توانید دقیقاً آن عواملی را تعیین کنید که برای فعالیت های موفق کارفرما تعیین کننده هستند. به عنوان مثال، در یک سازمان بزرگتر، ممکن است معیار حجم و به موقع بودن اسناد تکمیل شده و در یک سازمان کوچک، صحت اجرا باشد.

از جمله معایب عبارتند از:

• میزان حقوق شناور؛
• دشواری استفاده: برای هر دوره حقوق و دستمزد لازم است کار هر کارمند مجدداً ارزیابی شود.
• ظهور تهدید درگیری بین کارکنان به دلیل ایجاد معیارهای خاصی به عنوان تعیین تعداد امتیازات.

بیایید خلاصه کنیم. سیستم امتیاز دهی برای سازمان هایی با تیم کوچک مناسب است. این شامل محاسبه درآمد بر اساس همبستگی تعداد امتیازهای یک کارمند و تعداد کل به دست آمده توسط همه کارگران است. نسبت حاصل در کل حقوق ضرب می شود و رقم نهایی درآمد هر فرد کارمند است. سیستم امتیازی که به آن سیستم امتیاز نیز می‌گویند، با روش محاسبه امتیاز و پاداش متفاوت است. معرفی سیستم امتیازی در یک سازمان به صورت کلی و با در نظر گرفتن نظر نمایندگان منافع کارگران و در برخی موارد خود کارگران انجام می شود.

هیچ چیز آسان تر از مشغول بودن و هیچ چیز سخت تر از مولد بودن نیست.

الف مکنزی

3.3.1. روش برای امتیازدهی کارایی نیروی کار

اثربخشی فعالیت نیروی کار به عنوان نسبت شاخص های معیار واقعی به دست آمده به مقادیر اساسی نتایج عملکرد نهایی محاسبه می شود که با استفاده از ضرایب وزنی و مدل های تشویقی نسبت به ارزش بازده استاندارد 100 امتیاز تعیین می شود.

روش شناسی مبتنی بر روش های تحلیل اقتصادی، ارزیابی کارشناسان، روش امتیازدهی و تئوری طبقه بندی است. مفاد اساسی برای ارزیابی کارایی نیروی کار کارکنان سازمان به شرح زیر است.

1. ارزیابی با استفاده از فهرست مشخصی از شاخص‌های اقتصادی، اجتماعی و سازمانی انجام می‌شود که با روش‌های ارزیابی کارشناسان و تحلیل همبستگی از "فهرست شاخص‌های معیار" انتخاب شده و نتایج نهایی سازمان‌ها، کار و فعالیت‌های اجتماعی را مشخص می‌کند. کارکنان

2. مدل های مشوق های اقتصادی برای دستیابی به نتایج نهایی با کمترین هزینه منابع و کیفیت بالای محصولات، نیروی کار و مدیریت در حال معرفی است. با معرفی مدل های انگیزشی ریاضی که الگوهای فعالیت های اقتصادی سازمان را منعکس می کند، اجرا می شود.

3. مقایسه شاخص‌های مختلف اقتصادی و اجتماعی با در نظر گرفتن اهمیت آنها، در یک شاخص جامع عملکرد پرسنل با استفاده از ضرایب وزنی تعیین شده با روش‌های ارزیابی کارشناسی و همبستگی رتبه‌ای انجام می‌شود.

4. یک شاخص عملکرد جامع به عنوان مجموع امتیازها محاسبه می شود که به مقیاس اندازه گیری درصد (100 امتیاز) تبدیل می شود. این امر قابلیت مقایسه کمیت و کیفیت نیروی کار در تولید و مدیریت و همچنین بخش های مختلف سازمان را تضمین می کند.

شاخص پیچیده با جمع بندی شاخص های عملکرد جزئی که منعکس کننده نتایج نهایی تولید، استفاده از منابع، فعالیت های اجتماعی و عملکرد پرسنل است، محاسبه می شود. شاخص های جزئی بر اساس نتایج حاصل از دستیابی به شاخص های اقتصادی و اجتماعی با ضرب درصد اجرای آنها در ضرایب وزنی تعیین می شوند. ضریب وزنی اهمیت نسبی اقتصادی را نشان می دهد

شاخص فرهنگی یا اجتماعی در مجموعه کلی شاخص های عملکرد. مقدار حاصل در امتیاز نشان دهنده "مشارکت" یک شاخص خاص در کارایی فعالیت کاری پرسنل سازمان است.

مقادیر عددی شاخص‌های اقتصادی و اجتماعی از اسناد برنامه‌ریزی، فرم‌های گزارش‌های آماری و عملیاتی تعیین می‌شوند و به صورت درصدی از ارزش واقعی تا نتیجه نهایی اساسی محاسبه می‌شوند:

Xi = P i Ф × 100، P i σ

که در آن Xi درصد شاخص عملکرد جزئی i-ام، % است.

Pi f – ارزش واقعی iمین شاخص اقتصادی و اجتماعی نتیجه نهایی برای دوره گزارش، nat. واحدها

Pi b - مقدار پایه شاخص i-ام نتیجه نهایی (طرح، استاندارد، واقعیت دوره قبل) برای دوره گزارش، nat. واحدها

مقدار عددی (Xi) به‌دست‌آمده در نتیجه محاسبات نشان‌دهنده درجه دستیابی به نتیجه نهایی (تحقق، بیش از حد برآورده شدن، عدم تحقق) است و باید ارزیابی اقتصادی متفاوتی داشته باشد. مشخص است که مهمترین وظیفه اقتصاد بازار دستیابی به نتیجه نهایی با کمترین هزینه منابع و محصولات با کیفیت بالا است. مشوق ها با وارد کردن مقادیر تعدیل شده شاخص ها در ارزیابی عملکرد با استفاده از فرمول اجرا می شوند:

Ui = f (Xi)،

که در آن Уi مقدار عددی شاخص i-ام تنظیم شده نتیجه نهایی، % است.

f (Xi) - تابع ریاضی تحریک نشانگر i. با اجرای 100 درصدی شاخص پایه، شاخص تعدیل شده نیز باید برابر با 100 درصد باشد و در صورت انحراف بر اساس یک مدل مشوق خاص بسته به اهمیت و اهمیت اقتصادی شاخص محاسبه می شود (شکل 3.3.1). -3.3.4).

yY=X

برنج. 3.3.1. مدل تشویقی صعودی خطی

سال 200

برنج. 3.3.2. مدل مشوق نزولی خطی

برنج. 3.3.3. مدل تشویقی مبتنی بر تابع "هرم".

برنج. 3.3.4. مدل تشویقی معکوس ("مجازات")

شاخص های عملکرد جزئی، سهم یک شاخص خاص را در بازده عملکرد کلی مشخص می کنند. محاسبه شاخص های جزئی بر اساس مقادیر تنظیم شده شاخص ها و ضرایب وزنی طبق فرمول انجام می شود:

Пi = Уi Вi،

که در آن Pi مقدار i-امین شاخص جزئی عملکرد پرسنل، امتیاز است.

Bi ضریب وزنی i-امین شاخص خصوصی، سهم است. شاخص جامع عملکرد پرسنل (P in

امتیاز) میانگین حسابی نسبت مجموع شاخص های جزئی به مجموع ضرایب وزنی است:

P = i∑ = n 1 P i،

i∑ = 1 B i

که در آن n تعداد شاخص های عملکرد خصوصی است.

محاسبه یک شاخص جامع از کارایی کار پرسنل در بخش 3.3.4 ارائه خواهد شد. ارزیابی ارزش نهایی یک شاخص جامع عملکرد پرسنل به مقدار عددی آن بستگی دارد:

اگر کمتر از 95 امتیاز باشد، کارکنان به طور رضایت بخشی کار کرده اند

به شدت؛

اگر در محدوده 95 تا 100 باشد، کارکنان کار کرده اند رضایت بخش، اما از نظر بهره وری و کیفیت کار ذخایری دارد.

اگر در محدوده 100 تا 105 امتیاز باشد و تمام شاخص های خاص برآورده شود، ارزیابی کلی از کار کارکنان خوب است. اگر بیش از 105 امتیاز باشد، ارزیابی کلی از کار کارکنان است

عالی به نظر می رسد

3.3.2. معیارهای بازده کاری

در شرایط تعامل بین سیستم اداری، اقتصاد بازار و دموکراتیزه شدن جامعه، اهمیت اثبات علمی ترکیب شاخص های عملکردی که منعکس کننده نتایج نهایی توسعه اقتصادی و اجتماعی شرکت است به طور قابل توجهی افزایش می یابد. در اقتصاد بازار، شاخص های اقتصادی مانند سود، تعهدات قراردادی، بهره وری نیروی کار، حجم فروش و سودآوری مهم هستند. در نظر گرفتن عوامل مؤثر بر این شاخص های نهایی و همچنین تدوین توصیه هایی برای اطمینان از عملکرد سودآور شرکت در شرایط تولید گسترده ضروری است.

در دهه 90 قرن بیستم، با راهنمایی نویسنده کتاب درسی، مطالعات تجربی در 40 شرکت بزرگ و متوسط ​​برای انتخاب طیف وسیعی از شاخص ها و معیارهای عملکرد سازمان انجام شد. به‌ویژه با استفاده از روش‌های ارزیابی کارشناسی و پرسش‌نامه، ۴۶۸ نفر از مدیران بنگاه‌ها و بخش‌های ساختاری آن‌ها و ۵۲ دانشمند (دکترها و داوطلبان علوم) به منظور تعیین نام‌گذاری و ضرایب وزنی شاخص‌های معیار مصاحبه شدند. روش امتیازدهی برای ارزیابی کارایی نیروی کار بر اساس نتایج این مطالعات است. مهم ترین شاخص های معیار در جدول نشان داده شده است. 3.3.1. مدیری که ترکیب و روش های محاسبه شاخص های معیار را بداند، هرگز از نظر زیردستان دچار مشکل نمی شود. بنابراین، توصیه می کنیم که این جدول را با جزئیات یا "از روی قلب" بشناسید.

ادامه جدول 3.3.1

شاخص

روش محاسبه

مزایا

ایرادات

با تقسیم بندی تعیین می شود

نشان می دهد

قیمت

اصلی

تسلیحات

میانگین سالانه

به دلیل

بالغ می شود

منفعل

برخی از اساسی

به ازای هر 1 کارمند و سطح

بخشی (از ساختمان، سازه)

کشاورزی

رگ مکانیزاسیون

میانگین ماهانه

تولید

"پوسته" برای تولید

تنبلی کارکنان

فرآیند آب

نگرش

هزینه

مشخص می کند

بستگی به صنعت داره

طرفدار استخوان

OPF به قیمت تمام شده کالا -

فعالیت استفاده

ریال

تولید

محصولات، تولید شده

ابزار کار برای تولید

و چرخه زندگی طرفدار

روز در طول سال

تولید محصولات

تولید

(رشد، زوال)

تولید کنند

نگرش

حجم شما-

مشخص می کند

اجازه می دهد

اغراق

فعالیت

راه اندازی شد

محصولات

محصولات در هر

شماره

کار (افزایش-

تعداد ra-

1 کارمند و اجازه می دهد

کارگران

دینامیک

بوت برای 1

نردها،

تولید را قضاوت کنید

غیر قابل مقایسه

کارمند)

تولید

پتانسیل هر

به دلیل تورم

نشان می دهد

نسبت

نگرش

رشد

اجازه می دهد

کاهش سرعت

بهره وری

مثبت

توسعه

namika، نه منابع

رشد تولید

کار تا رشد متوسط

منفی

روندها

رانندگی

حقوق او

هزینه

کار و

("خوردن")

لی و قیمت کالاها

حقوق و دستمزد

مقادیر

صندوق پرداخت

صندوق اصلی

به شما امکان کنترل می دهد

زایمان (اوایل

و عفونت اضافی

اندازه و مشخصات

شرکت ها،

کالا

پلت فرم botnoy

تخته پایین، شامل

وزن دستمزد در

محصولات

در هزینه

هزینه های تولید

عوامل (مالیات، تک

محصولات

یون ها پایه ای است برای

پر بودن، تعداد)

مالیات

مشخص می کند

هزینه ها برای

نگرش

کل

به شما امکان قضاوت در مورد

کنترل کنید

هزینه های مدیریت

فقط فعالیت کاری

شرکت ها

دستگاه

مدیریت

پویایی تغییر آنها

مدیریتی

خوردن، کوپ./مالیدن.

هزینه های قبل

تفاوت در زمان

2. شاخص های اجتماعی

فقط صریح عکس می گیرد

نگرش

تعداد کارمندان

مشخص می کند

تولید

تولید چای

تولید

جراحات

اقدامات احتیاطی ایمنی

بدون آسیب برای-

صدمات،

تعداد پرسنل

بستگی به عوامل طرفدار دارد

تولید و انطباق

نگرش

کل

ذخایر کارایی را نشان می دهد

ضبط نمی کند

کارگر

از دست دادن زمان به دلیل

بهره وری

زمان برای 1

خرابی

حرفه پرسنل

چه زمانی

کارمند،

عدم نمایش به تعداد کل

از تامین اجتماعی

پرسنل

مراقبت های بهداشتی

نگرش

مشخص می کند

بستگی به قیمت محصول دارد

حقوق و دستمزد

دستمزد و پویایی

تورم و خارجی

تعداد کل در هر

تغییر می کند

عوامل (مالیات،

کارمند،

دوره های زمانی

انحصار و غیره)

3.2 پیشنهادات برای بهبود روش ارزیابی عملکرد پرسنل

در حال حاضر، این بیانیه کاملاً کلی شده است که ارزیابی نتایج کار شرط لازم، اما آشکارا ناکافی برای تصمیم گیری پرسنل است.

به همان اندازه مهم ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی کارکنان است که به طور خاص در جریان فعالیت آنها شناسایی شده است. فعالیت کارمند را در جنبه‌هایی مشخص می‌کند که با ایده‌های ایده‌آل در مورد نحوه انجام وظایف خود و اینکه چه ویژگی‌هایی باید برای دستیابی به بیشترین بهره‌وری بیان شود، مطابقت دارد. تعدادی از این ویژگی ها، اول از همه، مهارت های حرفه ای و تولیدی و همچنین توانایی های صرفاً روانی را شامل می شود.

شرکت ها از یک طرف سعی می کنند شرایطی را برای بهره وری نیروی کار ، معیاری مشترک برای ارزیابی پرسنل بیابند و از سوی دیگر ، ویژگی های ویژه ای را برای شرکت های فردی کارکنان ذکر کنند.

بر اساس تجزیه و تحلیل روش های ارزیابی پرسنل مورد استفاده در JSC و روش های موجود در فدراسیون روسیه و خارج از کشور، نویسنده یک عملیات ارزیابی پرسنل اصلی را ایجاد کرده است که می تواند در JSC اجرا شود. ماهیت روش پیشنهادی، معرفی روشی برای ارزیابی پیچیده پرسنل با معرفی سیستمی از تکنیک های مکمل است.

اولین قدم ایجاد یک طرح ارزیابی عملکرد، بررسی جنبه های ارزیابی شرح وظایف و انتخاب روش های مناسب برای انجام ارزیابی عملکرد است. موضوعات ارزیابی ویژگی های یکی از شرکت های بعدی است - رفتار فردی، کارایی عملکرد، درجه دستیابی به هدف، درجه شایستگی.

1) دانش کار (آیا کارمند درک روشنی از محتوای کار و اهداف آن دارد).

2) نیاز به کنترل اقدامات خود توسط مدیر (چقدر کارمند در انجام وظایف تولیدی کوشا است، آیا به نظم کاری از جمله زمان ناهار، استراحت و غیره پایبند است).

3) سبک کار (آیا او دائماً تصمیمات متفکرانه می گیرد، استعداد درون نگری دارد و توانایی به پایان رساندن کارها را دارد).

4) کارآفرینی (آیا میل به عهده گرفتن مسئولیت های اضافی دارد، چگونه ایده های جدید را درک می کند، آیا او آماده است تا ریسک کند).

5) تمایل به همکاری (آیا آمادگی و توانایی برای همکاری با کارکنان و زیردستان را نشان می دهد، آیا می تواند روحیه روانی مطلوبی را در تیم حفظ کند).

هر عاملی در مقیاس 5 درجه ای ارزیابی می شود. در این مورد، مدیر موظف است ارزیابی را تأیید کند: اقدامات خاص کارمند را به صورت کتبی افشا کند، نگرش به انجام وظایف در یک موقعیت معین، و در صورت لزوم، نتایج خاصی از فعالیت های کارمند ارائه دهد که تأیید کننده ارزیابی

ارزیابی باید بر اساس تنظیمات زیر باشد:

الف) ارزیابی ویژگی های تجاری کارمند که در چارچوب آن تجزیه و تحلیل دستاوردها و کاستی های گذشته در کار به منظور بهبود کارایی کار در آینده انجام می شود.

ب) ارزیابی پتانسیل کارمند، که با هدف تعیین اینکه آیا کارمند مستحق افزایش (ترفیع) و/یا آموزش بیشتر است یا خیر.

ج) ارزیابی میزان حق الزحمه برای تعیین میزان افزایش ناشی از کارمند انجام می شود. طبق روال رایج، میزان دستمزد همیشه پس از بررسی کارایی فعالیت ها و پتانسیل کارکنان از دو جنبه مورد بحث قرار می گیرد.

برای دسته های خاصی از پرسنل، مجموعه ای از خواص ضروری آنها تعیین می شود (از 6-8 برای کارمندان تا 15-20 برای مدیران در رده های مختلف). با این حال، مشخص است که ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی (عوامل عملکرد کار) در واقع بر کارمندان ادارات کوچک تأثیر نمی گذارد، یعنی کارگران آن دسته هایی که به سادگی می توانند در بازار کار جایگزین شوند.

ما همچنین به سیستمی از ویژگی ها نیاز داریم که با در نظر گرفتن درخواست های مختلف برای کیفیت های تجاری برای تقریباً 2 دوجین دسته از پرسنل (مدیران 3 سطح، طراحان خدمات به مشتریان، کارمندان دفتر و غیره) گردآوری شده است.

فعالیت کارکنان مدیریت با وجود مهارت ها با توجه به ویژگی های زیر مشخص می شود:

برنامه ریزی و مدیریت؛

مدیریت در شرایط بحرانی؛

کنترل؛

آموزش زیردستان؛

نظارت بر فعالیت های زیردستان؛

واگذاری اختیارات؛

ایجاد انگیزه در زیردستان؛

تضمین جو اخلاقی و عاطفی سالم و رعایت قوانین ایمنی توسط زیردستان.

توانایی برقراری ارتباط خوب با کارکنان؛

توانایی همکاری در استفاده از منابع سازمانی، توانایی نمایندگی خارج از سازمان؛

شایستگی و استفاده مؤثر از دانش تخصصی؛

پایداری در دستیابی به اهداف؛

وفاداری به اهداف و سیاست های شرکت؛

نگرش به جدید.

هر عاملی باید با جزئیات تعریف شود. به عنوان مثال، ارتباط موثر مستلزم توانایی توضیح واضح و قانع کننده پیشنهادات و دیدگاه های خود، تبادل مداوم اطلاعات مورد نیاز سایر کارکنان برای دستیابی به اهداف کلی شرکت و ارائه اطلاعات کامل، قابل اعتماد و به روز است. تاریخ اطلاعات به مدیران سطح بالاتر. توانایی ایجاد انگیزه در زیردستان به شرح زیر مشخص می شود:

تشویق زیردستان برای دستیابی به استانداردهای بالای کار؛

واگذاری وظایف دائمی یا یکباره به زیردستان که مستلزم استفاده از پتانسیل کامل کارمند است.

تحت تأثیر قرار دادن زیردستان با مثال خود از نگرش آگاهانه به تجارت.

ارزیابی ویژگی‌های تجاری یک کارمند، کشف نقاط قوت و ضعف او را ممکن می‌سازد تا به او در بهبود عملکردش کمک کند.

برای شرکت‌های مختلف کارمندان، بخش‌ها و سطوح مختلف سلسله مراتب شرکت، جنبه‌های ارزیابی ویژه باید ایجاد شود. در یک مورد، جنبه اصلی حرفه ای بودن و میزان دانش مدارک است، در دیگری - ویژگی های عددی فعالیت، در مورد سوم - دانش واکنش سریع در موقعیت های غیر استاندارد.

اهمیت ویژه‌ای باید به ارزیابی رفتار در موقعیت‌های بحرانی (صرفاً صنعتی یا در روابط با تیم) داده شود که در آن آزمودنی‌ها ویژگی‌های خود را در متمرکزترین شکل نشان می‌دهند. توصیه می کنیم دسته های کوچکی از روانشناسان را تشکیل دهید که به طور مؤثر اقدامات شرکت کنندگان را در چنین موقعیت هایی مطالعه کنند (در صورت لزوم، متخصصان یا مدیران دیگری در گروه ها گنجانده می شوند).

روش بهینه‌تر برای ارزیابی خصوصیات حرفه‌ای و سازمانی لازم برای پرسنل، روش ارزیابی کارشناسان گروهی است. روسای بخش به عنوان حرفه ای عمل می کنند.

بهترین روش برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای کار صلاحیتی است که به فرد امکان می دهد استراتژی عمل یک مدیر خاص را در شرایط روزمره و بحران کشف کند.

بهتر است از روش های خودارزیابی کارکنان استفاده شود. به او این فرصت داده می شود تا خود را ارزیابی کند و نتایج خودارزیابی را با درجه مورد نظر مقایسه کند. او می تواند نیاز خود را برای افزایش صلاحیت های خود بیابد، زیرا اطلاعات به دست آمده در نتیجه ارزیابی خود، درک نیاز به دانش و مهارت های خاص را برای کار در یک موقعیت خاص تضمین می کند. خود ارزیابی این امکان را به شما می دهد که نگرش کارمند را نسبت به مسئولیت های خود، سطح برخورداری از دانش و مهارت های خاص و همچنین زمینه هایی که در ابتدا ارزش بهبود را دارد، دریابید.

برای خودارزیابی می توانید از انواع مختلف پرسشنامه استفاده کنید. کارمندان می توانند پرسشنامه را دو بار پر کنند - در ابتدا و در پایان صدور گواهینامه. ارزیابی ثانویه به کارگر این فرصت را می دهد تا یک بار دیگر خود را ارزیابی کند و تغییرات رفتار خود را در یک دوره زمانی مشخص بررسی کند تا کاستی هایی را که باید توجه ویژه به آنها معطوف شود، شناسایی کند.

فرآیند ارزیابی نتایج کار در صورتی مؤثر خواهد بود که مهمترین شرایط زیر رعایت شود: معرفی «کلیشه‌های» دقیق نتایج کار برای هر موقعیت (محل کار) و معیارهای ارزیابی آن. ایجاد یک روش ارزیابی ...

تجزیه و تحلیل نمرات بهره وری نیروی کار

3.1 چارچوب قانونی و قانونی اقدامات قانونی حقوق و تعهدات کارگران در زمینه حمایت از کار، رژیم کار و استراحت آنها، حمایت از کار زنان و جوانان را مشخص می کند.

تجزیه و تحلیل تشکیل و استفاده از صندوق دستمزد در شرکت کازان آرنا

با در نظر گرفتن معایب ایجاد دستمزد، لازم است اقداماتی برای افزایش کارایی در فرآیند تشکیل صندوق دستمزد انجام شود.

تجزیه و تحلیل رویه های تصمیم گیری مدیریت

تجزیه و تحلیل فرآیندهای مدیریت و ارزیابی عملکرد پرسنل تجهیزات صنعتی TD LLC

ارزیابی کسب و کار پرسنل: وظایف و روش ها با استفاده از مثال OJSC "تجهیزات حفاری"

صدور گواهینامه برای کمک به شناسایی پتانسیل کلی منابع انسانی، تعیین ذخیره پرسنل و استفاده بهینه از منابع انسانی شرکت طراحی شده است.

استفاده از فناوری های نوین برای جذب، گزینش و ارزیابی پرسنل توسط خدمات پرسنلی

با مطالعه کار خدمات پرسنلی Bel-Est-Furniture JLLC در زمینه انتخاب ...

روش های ارزیابی پرسنل در فروشگاه ارتباطات سلولی Perm.Telefon.Ru LLC

سازماندهی و استانداردسازی کار در یک شرکت تجاری با استفاده از نمونه Aikai LLC، فروشگاه شماره 56 "GROSHEL"

شاخص های نتایج نهایی کار کارگران و همچنین محتوای آن تحت تأثیر ترکیبی از عوامل مختلف است که طبقه بندی آنها در جدول ضمیمه 2 آورده شده است.

ارزیابی عملکرد پرسنل. سطوح ارزیابی و رویکردهای اصلی

روش ارزیابی نتایج کار در صورتی مؤثر خواهد بود که شرایط اجباری زیر برآورده شود: ایجاد "استانداردهای" واضح نتایج کار برای هر موقعیت (محل کار) و معیارهای ارزیابی آن. توسعه رویه ...

ارزیابی عملکرد پرسنل. سطوح ارزیابی و رویکردهای اصلی

ارزیابی عملکرد پرسنل. سطوح ارزیابی و رویکردهای اصلی

در حال حاضر، این بیانیه در حال حاضر کاملاً کلی شده است که ارزیابی نتایج کار شرط لازم، اما آشکارا ناکافی برای تصمیم گیری پرسنل است. به همان اندازه مهم ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی کارکنان است...

نقش و مکان ارزیابی تجاری پرسنل

ارزیابی کار زیردستان به مدیر اجازه می دهد تا طیف وسیعی از مشکلات را حل کند. این امر از یک طرف تضمین عملکرد عادی ادارات و کل سازمان، حل مشکلات تولید، تحقق برنامه ها است.

سیستم ارزیابی عملکرد پرسنل در SEC "Afanasyevsky"

بنابراین، در اینجا یک طرح ارزیابی کلی وجود دارد: 1. تعیین اهداف خاص ارزیابی عملکرد 2. تعیین آنچه از کارکنان هنگام انجام فعالیت ها انتظار می رود (انجام تجزیه و تحلیل شغل، بحث) 3. بررسی و ارزیابی عملکرد شغل 4. ..