توسعه یک استراتژی نوآوری شامل شناسایی جهت های امیدوارکننده برای توسعه یک سازمان بر اساس پتانسیل نوآورانه آن و تغییرات پیش بینی شده در محیط خارجی است. راه ها و ابزارهای موثر برای اجرای استراتژی توسعه در این فرآیند انتخاب می شوند برنامه ریزی تاکتیکی فعالیت های نوآورانه اهداف اصلی آن تشکیل مجموعه ای از پروژه های نوآورانه است که اجرای آنها دستیابی به اهداف استراتژیک را در عین استفاده بهینه از قابلیت های منابع سازمان و به حداکثر رساندن درآمد آتی تضمین می کند. برای این منظور طرح های نوآوری موضوعی محصول تهیه و امکان سنجی آنها انجام می شود. اجرای طرح‌های نوآورانه منتخب در شرایط بهینه و در چارچوب منابع تخصیصی با تدوین برنامه‌های تقویم عملیاتی تضمین می‌شود که در عین حال ابزاری برای نظارت بر اجرای آنها است.

برنامه ریزی محصول- موضوعی نوآوری ها - فرآیند تشکیل یک مجموعه موضوعی محصول از فعالیت‌های نوآورانه، که توسعه برنامه‌ها و فعالیت‌ها برای تجدید محصول، بهبود فناوری و سازماندهی تولید و فروش آن را پوشش می‌دهد.

برنامه ریزی محصول- موضوعی نوآوری ها انجام می شود زیر سیستم بازاریابی مدیریت، که بازار را تحقیق می کند و نیازهای جدید و خواسته های مصرف کننده را شناسایی می کند.

برای انجام این کار، مطالعه همه جانبه مصرف کنندگان، شرایط رقابتی و سطح پتانسیل علمی و فنی سازمان و همچنین آگاهی از انتظارات مصرف کننده در خصوص ویژگی های احتمالی محصول جدید ضروری است. این اقدامات بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند برنامه ریزی موضوعی محصول نوآوری ها هستند، نتایج آنها تعیین دقیق تر جهت های فعالیت نوآوری را ممکن می سازد، آنها توسط خدمات عملکردی مختلف شرکت انجام می شوند، اما نتایج با یک خلاصه می شود. سیستم مدیریت یکپارچه بازاریابی

مصرف کنندگان را مطالعه و بازار را تحلیل می کند بخش تحقیقات بازاریابی برای این منظور، آنها اغلب به نظرسنجی از مصرف کنندگان متوسل می شوند که به ما امکان می دهد سبک زندگی آنها را درک کنیم، ویژگی هایی را که موقعیت اجتماعی آنها را تشکیل می دهد، روش های بهینه فروش و موارد مشابه را تعیین کنیم. این یک نوع جذب مشتری بالقوه برای ایجاد یک محصول جدید است که فروش آن را تسهیل می کند. رویکردهای روش‌شناختی کلی برای چنین تحقیقاتی شامل تقسیم‌بندی مصرف‌کننده، مطالعه انگیزه‌های تقاضا، ارزیابی راه‌های خرید محصول جدید، تعیین دلایل خرید آن از این شرکت، ارزیابی روندها و دلایل تغییر نیازها و مواردی از این دست است.

روند پیشرفت علمی و فنی و سطح پتانسیل علمی و فنی سازمان را تجزیه و تحلیل می کند بخش پیش بینی علمی و فنی تجزیه و تحلیل روند پیشرفت علمی و فناوری برای تعیین امکان سنجی برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در جهت معین ضروری است. برای نتیجه گیری عینی باید اطلاعات علمی و فنی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

روش جستجوی اطلاعات لازم بر اساس طبقه بندی آن است. تمام اطلاعات فنی به علمی، فنی و ثبت اختراع تقسیم می شود. اطلاعات علمی و فنی - این اطلاعات درج شده در کتاب ها، مقالات علمی، نسخه های خطی سپرده شده، گزارش های تحقیقات و توسعه انجام شده، در پایان نامه ها و موارد مشابه است.

اطلاعات ثبت اختراع - اطلاعات موجود در برنامه های ارسال شده اما هنوز بررسی نشده، پذیرش برنامه ها و اسناد حفاظتی صادر شده (اختراعات، گواهی های حق چاپ).

انتظارات مصرف کننده در مورد یک محصول جدید را مطالعه می کند بخش فروش به منظور شناسایی نیاز واقعی بازار به آن. این برای توجیه اقتصادی امکان سنجی توسعه آن به تولید ضروری است که با در نظر گرفتن سطح تقاضا برای یک محصول موجود انجام می شود و به ما امکان می دهد سطح قیمت را برای یک محصول جدید پیش بینی کنیم.

شناسایی فرصت ها برای تامین مالی تغییرات نوآورانه بخش برنامه ریزی مالی و اقتصادی این امر حتی در مرحله پیش انتخاب به رد پروژه هایی که سازمان به دلیل مشکلات مالی قادر به اجرای آنها نیست کمک می کند.

تجزیه و تحلیل فعالیت ها در بخش منتخب بازار، که در این توالی انجام می شود، نشان دهنده جهت گیری تغییرات نوآورانه ای است که سازمان باید برای بهبود راه های تامین تقاضای عمومی با در نظر گرفتن قابلیت های مالی و نوآورانه خود انجام دهد.

برنامه ریزی محصول-مضمونی نوآوری ها، اول از همه، شامل تصمیم گیری برای به روز رسانی و بهبود محصولات تولید شده توسط شرکت است، زیرا توانایی ایجاد کالاها (خدمات) جدید است که نیازهای مصرف کنندگان را بهتر برآورده می کند که تعهد و تعهد آنها را شکل می دهد. از خود گذشتگی به شرکت و ایجاد مزیت های رقابتی پایدار برای آن.

برای توجیه چنین تصمیماتی، محدوده محصول مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و جهت بهینه سازی آن در دوره برنامه ریزی تعیین می شود.

برنامه ریزی برنامه ها و فعالیت ها برای تجدید محصول. خط مشی طبقه بندی مدرن هر شرکت، حضور در سبد سفارشی محصولات خود را در مراحل مختلف چرخه عمر و رابطه معینی بین آنها فراهم می کند. تمرین نشان می دهد که برای موفقیت یک شرکت، محصولاتی که بیشترین سود را برای آن فراهم می کنند باید 75-85 را پوشش دهند. % حجم کل تولید بقیه از محصولاتی می آید که تولید آنها در حال حذف (منسوخ) یا شروع (جدید) است.

بر اساس تجزیه و تحلیل محیط خارجی سازمان (تعیین روند تغییرات تقاضا برای محصولات آن، ارزیابی مزایا و ترجیحات مصرف کنندگان در بخش های بازار هدف و غیره) و داخلی (سودآوری محصول، مرحله چرخه عمر آن) کالاهای غیرسودآور، کالاهایی با تقاضای کم، کالاهایی که چرخه عمر آنها در حال پایان است. اما آنها محصولات جدیدی را معرفی می کنند که می توانند نیازهای مصرف کنندگان را بهتر برآورده کنند و در آینده برنامه ریزی شده سود بیشتری را ارائه دهند.

فرآیند تسلط بر محصول جدید تنها در صورتی امکان پذیر است که طرح صنعتی در سازمان ایجاد شده باشد یا مجوز تولید آن از سایر نهادهای بازار اخذ شده باشد. اگر نمونه ای وجود نداشته باشد، لازم است برای ایجاد آن برنامه ریزی شود. پیچیدگی ایجاد و توسعه صنعتی بستگی به این دارد که مفهوم یک محصول جدید چقدر متفاوت از نمونه محصولات تولید شده توسط شرکت باشد. لازم است با در نظر گرفتن قابلیت های منابع سازمان و شرایط بازار که به عنوان بخشی از مدیریت پروژه های نوآورانه انجام می شود، امکان توسعه یک محصول جدید با دقت توجیه شود.

در عین حال، هنگام تجزیه و تحلیل طیف محصولات تولید شده توسط شرکت، لازم است امکان افزایش چرخه عمر آن دسته از محصولاتی که ویژگی های مصرف کننده آنها می تواند با بهبود فرآیند فناوری برای خریداران جذاب تر شود، ارزیابی شود. در بسیاری از موارد، ارتقاء جزئی فناوری موجود می تواند ویژگی های یک محصول را اصلاح یا بهبود بخشد و به افزایش چرخه عمر آن کمک کند.

اگر چرخه عمر یک محصول هنوز کامل نشده باشد و برای پاسخگویی به نیازهای مصرف کنندگان مناسب باشد و رقابت پذیری کمتر آن به دلیل پارامترهای قیمتی باشد، می توان با کاهش هزینه های تولید، زمین های از دست رفته را دوباره به دست آورد. در این صورت لازم است اقدامات سازمانی و فنی تدوین شود که به کاهش هزینه های تولید کمک کند.

اگر محصول از نظر ویژگی های کیفی نسبت به آنالوگی که در بازار ظاهر شده است پایین تر است، اما می توان آنها را با بهبود فناوری تولید بهبود بخشید، باید یک برنامه مدیریت کیفیت ایجاد شود که ممکن است حاوی عناصر سازمانی و فنی نیز باشد. .

در صورت وجود سطح کافی رقابت محصولات از نظر پارامترهای قیمت و کیفیت، اما کاهش علاقه به آن به دلیل ظهور تعداد زیادی آنالوگ، لازم است برای توسعه نوآوری ها در زمینه برنامه ریزی شود. پیشبرد فروش (تبلیغات، تبلیغات، برندسازی و غیره).

بنابراین، تجزیه و تحلیل جذابیت مصرف کننده انواع محصولات شرکت، که در فرآیند برنامه ریزی موضوعی محصول انجام می شود، به ما امکان می دهد نه تنها نیاز به به روز رسانی محدوده محصول، بلکه نیاز به بهبود ویژگی های خاص را نیز تعیین کنیم. محصول برای افزایش ارزش مصرف کننده آن. این امر می تواند با بهبود فناوری و سازماندهی تولید و برنامه ریزی واضح فعالیت ها برای توسعه سازمانی و فنی شرکت محقق شود.

برنامه ریزی توسعه سازمانی و فنی شرکت. چنین برنامه ریزی با هدف اطمینان از قابلیت های فن آوری شرکت برای تولید محصولات رقابتی است. برنامه ریزی توسعه سازمانی و فنی یک شرکت شامل مراحل زیر است:

1. ارزیابی اولیه از سطح فنی تولید.

2. برنامه ریزی فعالیت ها برای حفظ و ارتقای سطح فنی تولید و توسعه و اجرای فرآیندهای فناورانه جدید لازم برای انتشار محصولات جدید.

ارزیابی سطح فنی تولید شامل شناسایی، تجزیه و تحلیل و جمع بندی شاخص هایی است که نشان دهنده سطح پیشرفت فناوری و تجهیزات تولید، درجه تجهیزات فنی، سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید اصلی و کمکی و غیره است. روش به درستی محاسبه شده و پویایی آنها برای یک شرکت خاص در یک دوره زمانی معین مقایسه می شود.

برای ارزیابی تحلیلی عمیق از وضعیت توسعه فنی یک شرکت، که نیاز به آن در مورد توسعه یک برنامه بلند مدت ویژه ایجاد می شود، می توان از شاخص هایی استفاده کرد که منعکس کننده ویژگی های صنعت تولید است. با این حال، شاخص های سطح فنی باید شرح کاملی ارائه دهند تجهیزات تولید - وسایل فنی که با کمک آنها عملیات فن آوری انجام می شود که در نتیجه تغییراتی در خصوصیات فیزیکی یا شیمیایی ماده اولیه اولیه (محصولات نیمه تمام) ، شکل فیزیکی ، ظاهر و غیره رخ می دهد.

ویژگی های تجهیزات درگیر در یک فناوری خاص نه تنها بر کیفیت عملیات و محصولات مربوطه در کل تأثیر می گذارد، بلکه توانایی تغییر فناوری را نیز تعیین می کند. به عنوان مثال، تجهیزات تخصصی فقط برای انجام آن دسته از عملیات های تکنولوژیکی که برای آنها ایجاد شده است مناسب است. تجهیزات جهانی - انعطاف پذیر است و می تواند عملیات بسیار بیشتری را انجام دهد. تجهیزات تخصصی عملیات را ساده می کند و بهره وری و کیفیت کار بالاتر را تضمین می کند. این امر آن را برای استفاده در تولید انبوه، در خطوط تولید تخصصی جذاب می کند. با این حال، انتقال به تولید محصول جدید در چنین خطوطی دشوار است، زیرا لازم است تجهیزات به طور کامل یا جزئی جایگزین یا پیکربندی مجدد شوند.

بنابراین ، محاسبه و تجزیه و تحلیل پویایی شاخص های سطح فنی یک شرکت امکان ارزیابی جهت ها و تعیین ماهیت اقدامات لازم برای اطمینان از انطباق وضعیت فنی و فناوری آن با الزامات را فراهم می کند. به طور کلی، گزینه های زیر برای توسعه فنی قابل تشخیص است.

1. برنامه ریزی اقدامات برای مقاوم سازی فنی بنگاه و بازتولید و بهبود (مدرن سازی) پایه فنی و فناوری آن.به صنعت شرکت و همچنین به استراتژی های بازاریابی و تولید بستگی دارد که الزامات تجهیزات و فناوری لازم برای تولید یک محصول خاص را تعیین می کند.

2. برنامه ریزی تجهیز مجدد فنی شرکت در چارچوب اجرای یک استراتژی رشد متمرکز، زمانی که افزایش ظرفیت تولید شرکت مهم است، انجام می شود. این امر با خرید واحدهای جدید تجهیزات مستعمل به دست می آید.

نیاز به به روز رسانی (بازتولید) تجهیزات تکنولوژیکی ، که در ترازنامه شرکت است، به طور مداوم وجود دارد. در صنایعی که محصولات سنتی هستند و برای مدت طولانی تغییر نکرده اند، این پایبندی به فناوری قدیمی است که آن را رقابتی می کند (این امر به ویژه در مورد برخی از فناوری های غذایی صادق است). با در نظر گرفتن این موضوع، تجهیزات تولید باید در شرایطی نگهداری شوند که از انطباق با تمام پارامترهای فرآیند تکنولوژیکی و تولید محصولات با کیفیت بالا اطمینان حاصل کنند یا با یک مشابه جدید جایگزین شوند. تصمیم گیری در مورد گزینه ای برای تولید مجدد تجهیزات نیاز به توجیه دارد.

جایگزینی برای جایگزینی تجهیزات تولید با تجهیزات جدید، تعمیرات اساسی یا نوسازی آن است. تعیین حد مجاز بهره برداری از تجهیزات تولیدی بر اساس مقایسه گزینه های بازتولید آن از نظر بازده اقتصادی است. برای انجام این کار باید در نظر داشت که:

در فرآیند جایگزینی تجهیزات منسوخ شده با تجهیزات جدید، هزینه های سرمایه یک بار اضافی (برای خرید تجهیزات جدید) و زیان ناشی از استهلاک کم تجهیزات قدیمی ظاهر می شود.

انجام تعمیرات اساسی و در نتیجه افزایش طول عمر یک دستگاه فنی با یک چرخه تعمیر بیشتر باعث افزایش هزینه تولید بر روی آن نسبت به هزینه های مشابه در هنگام استفاده از تجهیزات جدید می شود.

بنابراین در صورت وجود تقاضای بلندمدت برای محصولات تولید شده توسط بنگاه، باید تدابیری برای حفظ سطح فنی تولید برنامه ریزی کرد. اگر وضعیت بازار اجرای یک استراتژی متنوع سازی را ضروری کند، ترکیب تجهیزات فناورانه نصب شده برای تولید محصولات جدید ممکن است به شدت با موجود متفاوت باشد، زیرا فرآیندهای فناوری جدید در حال معرفی هستند.

3. توسعه و اجرای فرآیندهای فناوری جدید . این گزینه توسعه فنی عمدتاً هنگام توسعه محصولات جدید انتخاب می شود که می توانند با استفاده از فناوری موجود تولید شوند، اما مشروط به بهبود قابل توجه آن، به ویژه تولید تجهیزات خاصی از طراحی خود ما با ویژگی های بهبود یافته است.

فرآیند توجیه تجدید فناوری تولید شامل ارزیابی ویژگی های تولید فناوری موجود (کیفیت محصول، سطح هزینه های تولید، قدرت) است. اگر ویژگی های مشخص شده رقابت پذیری محصول و شرکت را به طور کلی برای آینده برنامه ریزی شده تضمین می کند، به روز رسانی فن آوری توصیه نمی شود. اگر نه، آنها به دنبال گزینه های جایگزین برای فناوری جدید می گردند، سپس آنها را با توجه به ویژگی های فوق و همچنین با در نظر گرفتن انطباق با پایگاه منابع شرکت، توانایی های مالی موجود یا اعتبار آن مقایسه می کنند.

فرآیند فناوری جدید باید از تولید محصولاتی که برای توسعه مطابق با الزامات فنی تعیین شده برنامه ریزی شده اند اطمینان حاصل کند. علاوه بر این، باید مقرون به صرفه باشد و هزینه های تولید در واحد تولید را به حداقل برساند. این یک شاخص مهم از امکان اقتصادی معرفی یک فناوری جدید است. بنابراین، اگر گزینه‌های جایگزین برای فناوری ساخت یک محصول جدید وجود داشته باشد، با توجه به معیارهای حداقل کردن هزینه‌ها (به شرطی که گزینه‌های جایگزین تقریباً ویژگی‌های کیفی یکسانی از محصول ارائه کنند) مقایسه می‌شوند.

هنگام توسعه یا بهبود فرآیندهای تکنولوژیکی، لازم است گزینه‌های راه‌حل‌های تکنولوژیکی را با هم مقایسه کنیم.

آنها گزینه های راه حل های تکنولوژیکی را بر اساس هزینه تولید ارزیابی می کنند، آنها را تولید و اجرا می کنند. با این حال، هزینه های تولید محصولات باید بدون در نظر گرفتن مدیریت و هزینه های کلی تولید مقایسه شود، زیرا ارزش آنها مستقیماً به فرآیند تکنولوژیکی اتخاذ شده بستگی ندارد. برای تعیین یک گزینه مؤثر، کافی است هزینه فناوری محصول را محاسبه کنید، یعنی مقدار هزینه هایی که برای استفاده از فرآیندهای مختلف فناوری تغییر می کند.

بنابراین، تجدید و توسعه پایه فنی و فناوری شرکت باید امکان اجرای برنامه های استراتژیک آن را تضمین کند. تغییرات فناوری باید به موقع باشد و چرخه عمر تقاضا، فناوری و محصولات تولید شده توسط شرکت را در نظر بگیرد. توانایی یک شرکت برای ایجاد تغییرات تکنولوژیکی نه تنها به سطح تنوع فناوری مورد استفاده، بلکه به قابلیت های مالی آن نیز بستگی دارد. با در نظر گرفتن این موضوع، طراحی فرآیندهای فناورانه جدید بر مبنای جایگزینی برای انتخاب گزینه ای که با اصل عقلانیت اقتصادی مطابقت دارد، ضروری است.

برنامه ریزی فنی و اقتصادی فعالیت نوآوری جزء برنامه های فنی و اقتصادی سالانه سازمان است که منابع آن در حوزه های مختلف از جمله توسعه فنی تولید و تجدید محصول توزیع می شود. در فرآیند برنامه ریزی فنی و اقتصادی، ارزیابی نتایج و بازده اقتصادی معرفی نوآوری ها و نیز تدوین بودجه مناسب ضروری است.

برنامه ریزی فنی و اقتصادی فعالیت های نوآوری -فرآیند تعیین حجم کاری که باید برای هر پروژه نوآورانه انجام شود و همچنین نیازها و منابع جذب منابع مادی، مالی و نیروی کار لازم برای اجرای آنها.

وظیفه اصلی برنامه‌ریزی فنی و اقتصادی فعالیت‌های نوآوری، ارزیابی منابع مورد نیاز برای معرفی نوآوری‌ها است که سازمان با توجه به قابلیت‌های نوآورانه و مالی خود و همچنین تعیین بازده اقتصادی ناشی از معرفی نوآوری‌ها، می‌تواند آن را اجرا کند. برای انجام این کار، لازم است بودجه یک پروژه نوآورانه برای تمام موارد حمایت منابع آن تشکیل شود، درآمد مورد انتظار از اجرای آن محاسبه شود و میزان درآمد احتمالی (درآمد نهایی) تعیین شود. اگر پروژه شامل تغییرات قابل توجهی در کسب و کار (برنامه ریزی برای توسعه یک محصول جدید، ورود به بازارهای جدید، توسعه استراتژی ارتقای فروش نوآورانه و غیره) باشد، توسعه می یابد. طرح کسب و کار - یک سند مفصل حاوی توجیهی برای امکان سنجی اقتصادی یک پروژه تجاری بر اساس مقایسه منابع مورد نیاز برای اجرای آن و سود مورد انتظار (سود).

تغییرات رادیکال تکنولوژیک به ندرت رخ می دهد. بخش قابل توجهی از نوآوری ها ماهیت بهبودی دارند، یعنی با هدف بهبود ابزارهای فنی به منظور کاهش شدت کار عملیات، صرفه جویی در مواد (از طریق استفاده از جایگزین های ارزان تر یا بهینه سازی حالت های پردازش ماده اولیه)، انرژی و غیره. چنین اقداماتی به کاهش هزینه‌های تولید کمک می‌کند، که برای شرکت‌هایی که استراتژی کمینه‌سازی هزینه یا با منابع مالی محدود را اجرا می‌کنند، مهم است. به عنوان یک قاعده، نوآوری های بهبود یافته ماهیت محلی دارند و توسط کارکنان شرکت توسعه می یابند.

امکان سنجی اجرای آنها با مقایسه هزینه های گزینه های اساسی و جدید (در صورت وجود گزینه های جایگزین، برای همه گزینه ها) و تعیین صرفه جویی های احتمالی در مواردی از هزینه های تولید که در نتیجه اجرا تغییر می کنند تعیین می شود. از نوآوری ها محاسبه به دو صورت انجام می شود: با توجه به شاخص کارایی اقتصادی نسبی سرمایه گذاری های سرمایه (کاهش هزینه ها) و با توجه به مجموعه ای از شاخص های کارایی اقتصادی سالانه.

محاسبات انجام شده به ما امکان می دهد بازده نوآوری را ببینیم و آن را با هزینه های نوآوری مقایسه کنیم. اگر گزینه های جایگزین برای تغییرات نوآورانه وجود داشته باشد، بزرگی اثر اقتصادی پیش بینی شده به عنوان مبنایی برای انتخاب بهترین گزینه عمل می کند. اگر راه حل های نوآورانه ای با ماهیت متفاوت پیشنهاد شود که می توانند مکمل یکدیگر باشند، محاسبات فنی و اقتصادی تعیین توالی اجرای آنها را که قبلاً در فرآیند برنامه ریزی عملیاتی انجام شده است امکان پذیر می کند.

به عنوان یک قاعده، برای مدیریت اجرای یک پروژه نوآورانه انجام می شود. وظیفه آن تعیین حجم کار برای هر دوره تقویمی سال (ربع، ماه، دهه، روز)، برنامه ریزی حجم کار بخش ها و مجریان، تدوین برنامه های تقویم برای اجرای پروژه های نوآورانه فردی و هماهنگی آنها با تقویم است. برنامه های تولید فعلی، میزان هزینه منابع برای پروژه های نوآورانه و ترتیب استخدام آنها را تعیین می کند. توالی کار به طور واضح برنامه ریزی شده در زمان و مکان به شما امکان می دهد اجرای پروژه های نوآورانه را مطابق با برنامه زمان بندی و منابع تخصیص یافته کنترل کنید و برنامه ها و اقدامات مجریان را به موقع تنظیم کنید.

برنامه ریزی تقویم عملیاتی فعالیت های نوآوری -کار برنامه ریزی مربوط به اجرای یک پروژه نوآوری خاص.

در فرآیند برنامه ریزی عملیاتی تقویم فعالیت های نوآورانه، استفاده از روش های برنامه ریزی و مدیریت شبکه و روش های مدیریت بر اساس اهداف توصیه می شود. آنها با کمک آنها ترتیب کار و نتایج مورد انتظار و همچنین زمان رسیدن به آنها و منابع لازم را تعیین می کنند.

روش های برنامه ریزی و کنترل شبکه تهیه برنامه ریزی برای اجرای یک پروژه نوآورانه در مراحل جداگانه (کارها، مراحل)، نظارت بر انطباق آنها و حذف انحراف از برنامه ها به منظور بهینه سازی زمان پروژه. آنها برای مدیریت اجرای پروژه های نوآوری در مقیاس بزرگ در مرحله توسعه صنعتی نوآوری ها به منظور هماهنگ کردن فعالیت های بخش های مختلف عملکردی و تولیدی شرکت که آماده سازی فنی تولید را انجام می دهند، استفاده می شود.

از آنجایی که پروژه های نوآوری از نظر پیچیدگی و مقیاس متفاوت هستند، روش های مختلفی برای مدیریت آنها استفاده می شود. به ویژه، برای پروژه های کوچک و ساده، توصیه می شود از نمودارهای گانت استفاده کنید، برای موارد بزرگ - روش های پیچیده مدیریت شبکه، که از جمله محبوب ترین آنها می توان به روش برنامه و بررسی (rekta) و روش مسیر بحرانی (CPM) اشاره کرد. ).

مدیریت بر اساس اهداف فرض می کند که هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند نوآوری باید اهداف روشنی برای فعالیت های خود داشته باشند و اطمینان حاصل کنند که می توانند راه های موثری را برای دستیابی به آنها انتخاب کنند و اجرای پروژه نوآوری را تسریع بخشند. به عنوان یک ابزار مدیریت عمومی توسط P. Drucker پیشنهاد شد. او معتقد بود که هر رهبر در یک سازمان - از بالاترین تا پایین ترین سطح مدیریتی - باید اهداف روشنی برای فعالیت های خود داشته باشد، که به او کمک می کند تا بفهمد سازمان دقیقاً چه انتظاراتی از او دارد. در مدیریت نوآوری، مدیریت بر اساس اهداف برای کارهای خلاقانه و کارهای غیر استاندارد استفاده می شود، اگرچه نتیجه نهایی، به عنوان یک قاعده، به وضوح تعریف شده است (ویژگی های فنی که باید در محصول جدید ذاتی باشد؛ عملکردهایی که باید انجام دهد، زمان زمانی که باید نمونه اولیه ایجاد شود و غیره).

این روش به شما امکان می دهد تا اقدامات تک تک کارکنان و بخش ها را بر اساس نتایج به دست آمده ارزیابی کنید، که باعث تحریک ابتکار و استقلال در تصمیم گیری آنها می شود.

مدیریت بر اساس اهداف به ترتیب زیر انجام می شود: تعریف اهداف، برنامه ریزی اقدامات، بررسی و ارزیابی کار، و اجرای اقدامات اصلاحی برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده.

توسعه روش مدیریت بر اساس اهداف در سال های اخیر رویکردی را برای مدیریت یک سازمان بر اساس آن شکل داده است روش کارت امتیازی متوازن - روشی که برای انتخاب، مستندسازی و تفسیر شاخص‌های مالی و غیرمالی متحد شده توسط روابط علت و معلولی استفاده می‌شود و فرآیند اجرای استراتژی سازمان را منعکس می‌کند.

به منظور برنامه ریزی و اطمینان از روند دستیابی به اهداف، مالی و غیر مالی مناسب شاخص ها ، که مقادیر هدف برای ایجاد امکان نظارت بعدی تعیین می شود. با توسعه و اجرا به اهداف توسعه یافته دست یابید اقدامات استراتژیک برای هر رویداد استراتژیک تعیین می شود ضرب الاجل ها اجرای آن، بودجه و روشن مسئولیت

یک کارت امتیازی متوازن شامل تدوین اهداف برای حوزه های موضوعی مربوط به فرآیند نوآوری - "چشم انداز" است.

بر اساس تحقیقات تجربی، R. Kaplan و D. Norton دریافتند که سازمان های موفق حداقل از چهار دیدگاه در سیستم های هدف خود استفاده می کنند: مالی، مشتریان، فرآیندها و پتانسیل.

1. دیدگاه "مالی". سوال اساسی این دیدگاه این است: یک سازمان با توجه به انتظارات مالی بنیانگذارانش چه اهدافی را باید برای خود تعیین کند؟ این دیدگاه نشان‌دهنده موفقیت نوآوری برای سازمان‌های تجاری است، زیرا به این سؤال پاسخ می‌دهد که آیا هدف نهایی انجام کسب‌وکار یعنی کسب سود در بلندمدت محقق شده است.

2. دیدگاه مشتریان سوال از این منظر این است: اهداف رضایت مشتری که باید برای رسیدن به اهداف مالی خود تعیین کنیم چیست؟این دیدگاه به موقعیت سازمان در بازار و ادراک مشتری از محصولات یا خدمات آن اشاره دارد.

3. دیدگاه فرآیندها اهداف این دیدگاه از زاویه زیر شکل می گیرد: تغییرات در فرآیندهای داخلی ما برای دستیابی به اهدافمان در آینده ضروری است «مالی» و «مشتریان»؟ در عین حال، ما در مورد لیست کردن تمام فرآیندهای سازمان صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد تمرکز بر فرآیندها صحبت می کنیم. انتقادی برای اجرای موفق نوآوری

4. دیدگاه "پتانسیل" سوال از این منظر این است: چه اهدافی را در رابطه با پتانسیل خود برای برآوردن خواسته های آینده تعیین کنیم؟ منابع این دیدگاه عبارتند از: مردم، دانش، نوآوری، خلاقیت، فناوری، اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی. این عوامل پتانسیل سازمان، زمینه ساز تغییرات آتی و انطباق با بازار است.

برخلاف نام‌های کلاسیک سه دیدگاه اول، نام دیدگاه چهارم می‌تواند متفاوت باشد: "یادگیری و رشد"، "توسعه"، "دانش"، "نوآوری" و دیگران.

بر اساس پاسخ به سوالات از هر منظر، اهداف استراتژیک تعیین می شود (شکل 5.2). ابتدا، اهداف به صورت شفاهی (فقط در کلمات) فرموله می شوند. سپس، برای هر هدف فرموله شده، شاخص ها (شاخص ها) تعیین می شود که به آنها مقادیر هدف (اعداد) اختصاص داده می شود. برای هر هدف، اقدامات استراتژیک ایجاد می شود که اجرای آنها برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص ها ضروری است.

برنج. 5.2. سیستمی برای توسعه اهداف استراتژیک سازمان

یک کارت امتیازی متوازن حضور بازخورد را فرض می‌کند، زمانی که نه تنها انحرافات از یک مسیر معین تصحیح می‌شود، بلکه استراتژی نوآوری نیز اصلاح می‌شود (شکل 5.3).

برنج. 5.3. فرآیند مدیریت استراتژیک شرکت

همچنین توصیه می شود از سیستم های کارت امتیازی متوازن برای حل مشکلات مدیریت عملیاتی اجرای برنامه استراتژیک استفاده شود که در فرآیند آن وظایف فعلی فعالیت تولید و وظایف توسعه نوآورانه ترکیب می شود. استفاده از BSC برای اجرای استراتژی نوآوری یک شرکت نه تنها هزینه های توسعه یک پروژه نوآورانه را به حداقل می رساند، اصلاح به موقع اقدامات اشتباه را تسهیل می کند، بلکه بهبود آن را در طول فرآیند اجرا با در نظر گرفتن تغییرات در ترجیحات مصرف کننده ممکن می سازد.

انواع ابزارها و روش‌ها برای برنامه‌ریزی وظایف میان‌مدت و کوتاه‌مدت توسعه نوآورانه که می‌تواند برای مدیریت عملیاتی فعالیت‌های نوآورانه استفاده شود، انتخاب بهینه را با در نظر گرفتن مدت زمان، مقیاس و پیچیدگی تضمین می‌کند. وظیفه نوآورانه و همچنین از نقطه نظر اثربخشی و کارایی کنترل بیشتر و اقدامات اصلاحی.

• مدیریت نوآورانه: یادداشت های سخنرانی برای دانشجویان دوره های آموزشی پیشرفته / ویرایش. L. I. Fedulova. - M.: موسسه اقتصاد و پیش بینی آکادمی ملی علوم اوکراین، 2011. - ص 130.
• مدیریت نوآورانه: یادداشت های سخنرانی برای دانشجویان دوره های آموزشی پیشرفته / ویرایش. L. I. Fedulova. - M.: موسسه اقتصاد و پیش بینی آکادمی ملی علوم اوکراین، 2011. - ص 132.

ارسال کار خوب خود به پایگاه دانش آسان است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

بازسازی ساختاری اقتصاد. استفاده از منابع فکری و توسعه صنایع پیشرفته. سیاست نوآوری راهکارهای سازمانی و فنی روش‌های پیش‌بینی و برنامه‌ریزی پیشرفت علمی و فنی و فعالیت‌های نوآوری.

تست، اضافه شده در 11/17/2008


نوآوری به عنوان ابزار اصلی تضمین رقابت پذیری محصولات و تضمین پایداری موفقیت شرکت در بازار است. انواع و طبقه بندی نوآوری ها. تهیه طرح کسب و کار برای یک پروژه نوآورانه. در نظر گرفتن ریسک در فعالیت های نوآورانه.

کار دوره، اضافه شده در 2017/03/20


مفهوم و ماهیت نوآوری و فعالیت های نوآورانه، طبقه بندی نوع و عملکرد آنها. مشکلات توسعه فعالیت های نوآورانه در فدراسیون روسیه. ایجاد شرایط برای توسعه اقتصادی و چشم انداز به کارگیری تحولات جدید.

کار دوره، اضافه شده در 12/17/2012


مفهوم نوآوری در علم اقتصاد. نکات کلیدی در سازماندهی فعالیت های نوآورانه در یک شرکت. فعالیت خلاقانه پرسنل شرکت و معرفی نوآوری ها در شرکت. مجموعه ای از اشکال سازمانی فعالیت های نوآورانه.

کار دوره، اضافه شده در 2012/04/17


شکل گیری استراتژی نوآوری یک شرکت. ارزیابی، تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های نوآورانه OJSC "کارخانه متالورژی". برنامه ریزی پرسنل - نوآوری در زمینه مدیریت پرسنل. پیاده سازی سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی.

پایان نامه، اضافه شده در 11/02/2010


نوآوری و پیشرفت علمی و فناوری در دنیای مدرن زمینه ساز رشد پایدار اقتصاد کشور است. ماهیت، اشیاء و موضوعات، تجزیه و تحلیل پویایی و مشکلات اصلی توسعه فعالیت های نوآورانه در فدراسیون روسیه و راه های حل آنها.

کار دوره، اضافه شده در 2014/12/23


مفهوم تازگی و نوآوری، ماهیت و مراحل فرآیند نوآوری. ویژگی های اجرا و هدف فعالیت نوآورانه یک شرکت، سازمان آن، برنامه ریزی. شاخص های سطح فنی کارایی تجهیزات و فناوری جدید.

چکیده، اضافه شده در 2010/10/20


ماهیت و محتوای نوآوری. مولفه های نوآوری، سازماندهی فعالیت های نوآورانه. نقش و جایگاه عامل نوآوری در توسعه کشور، بررسی ویژگی های نظام نوآوری. تامین مالی دولتی فعالیت های نوآوری.

کار دوره، اضافه شده در 01/05/2012

دانشگاه دولتی موردوویا به نام N.P. اوگاروا

دانشکده انستیتوی مهندسی مکانیک روزایفسکی (شعبه)

گروه مدیریت تولید

کار دوره

در مورد برنامه ریزی سازمانی

برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در شرکت

تخصص 080502

اقتصاد و مدیریت شرکت

(در رشته مهندسی مکانیک)

مدیر کار E.I. دودانوف

Ruzaevka 2007

مقدمه

1. برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در شرکت

1.1 پیش بینی نوآوری و نقش آن در فعالیت های سازمان

1.2 ماهیت برنامه ریزی نوآوری

1.3 سیستم برنامه ریزی نوآوری درون شرکتی

1.4 توجیه سرمایه گذاری در برنامه های نوآوری

2. محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی بنگاه

2.1 توجیه طرح تولید

2.1.1 بر اساس داده های اولیه در مورد تقاضای بازار برای محصولات، جدول 2.1 قسمت محاسبه را مطابق گزینه ترسیم می کنیم.

2.1.2 ما جدول 2.2 را بر اساس داده های اولیه در مورد شاخص های فنی و اقتصادی محصولات پر می کنیم.

2.1.3 ما شاخص های خاصی را محاسبه می کنیم که مقادیر آنها در جدول 2.3 خلاصه شده است.

2.1.4 مقدار تجهیزات نصب شده را تعیین کنید

2.1.5 مقدار تجهیزات (N) مربوط به نیازهای بازار را محاسبه کنید

2.1.6 به منظور اتخاذ آگاهانه ترین تصمیم در مورد حجم و محدوده محصولات، ما میانگین ضریب بار تجهیزات را در کارگاه ماشین سازی شرکت محاسبه خواهیم کرد.

2.1.6.1 محاسبه برنامه ماشین آلات در واحدهای داده شده

2.1.6.2 بیایید میانگین ضریب بار تجهیزات را در کارگاه ماشین سازی تعیین کنیم

2.1.7 توجیه حجم برنامه ریزی شده تولید از نظر فیزیکی

2.2 محاسبه تعداد پرسنل تولید صنعتی

2.2.1 تعیین پیچیدگی برنامه تولید

2.2.2 بیایید تعداد کارگران اصلی تولید را بر اساس تعادل ساعات کار برای یک هفته کاری پنج روزه محاسبه کنیم.

2.2.3 تعیین ساختار پرسنل تولید صنعتی

2.3 محاسبه هزینه های تولید برای شرکت

2.3.1 ما هزینه کل محصولات و محصولات تجاری را محاسبه خواهیم کرد

2.3.2 هزینه های مستقیم مواد و هزینه های پردازش را محاسبه کنید

2.3.3 ساختار بهای تمام شده محصولات تجاری را تعیین کنید

2.4 محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی شرکت

2.4.1 ما شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های شرکت را طبق پیش نویس برنامه سال محاسبه خواهیم کرد.

3. بهبود روش های توسعه نوآورانه شرکت

نتیجه گیری

فهرست منابع استفاده شده

پیوست 1

ضمیمه 2

پیوست 3

ضمیمه 4

ضمیمه 5

پیوست 6

پیوست 7

پیوست 8

پیوست 9

پیوست 10

پیوست 11

مقدمه

توسعه سازمان ها از طریق توسعه نوآوری های مختلف اتفاق می افتد. این نوآوری ها می توانند بر تمام حوزه های سازمان تأثیر بگذارند. لازم به ذکر است که هرگونه نوآوری به اندازه کافی جدی در یک حوزه از فعالیت سازمان، به عنوان یک قاعده، مستلزم تغییرات فوری در زمینه های مرتبط و گاهی اوقات تجدید ساختار کلی ساختارهای مدیریت سازمانی است.

نوآوری عبارت است از هرگونه تغییر فنی، سازمانی، اقتصادی و مدیریتی که با شیوه های موجود در یک سازمان متفاوت باشد. آنها ممکن است شناخته شده و در سازمان های دیگر مورد استفاده قرار گیرند، اما برای سازمان هایی که هنوز به آنها تسلط ندارند، اجرای آنها جدید است و می تواند مشکلات قابل توجهی را به همراه داشته باشد. سازمان ها پذیرش متفاوتی نسبت به نوآوری دارند. پتانسیل نوآورانه آنها به طور قابل توجهی به پارامترهای ساختارهای مدیریت سازمانی، صلاحیت های حرفه ای، پرسنل صنعتی و تولیدی، شرایط خارجی فعالیت اقتصادی و سایر عوامل بستگی دارد.

نوآوری ها از یک سو در تضاد با هر چیز محافظه کارانه با هدف حفظ وضعیت موجود از سوی دیگر در راستای افزایش کارایی فنی و اقتصادی فعالیت های سازمان هستند.

نوآوری جزء اساسی کارآفرینی است که همیشه در اقتصاد بازار ذاتی است. اما به همان اندازه ترکیبی از عقلانیت و غیرعقلانی است. خلاقیت به عنوان موتور نوآوری عمل می کند.

به اهداف نوآوری شامل:

1) محصولات (انواع، کیفیت)؛

2) مواد؛

3) وسایل تولید؛

4) فرآیندهای فناوری؛

5) عامل انسانی (رشد شخصی).

6) حوزه اجتماعی (تغییر در رفتار کارکنان سازمان).

7) توسعه سازمانی سازمان.

فعالیت نوآورانه ماهیت خلاقانه ای دارد، با مقررات سختگیرانه کار و تمرکز تصمیم گیری مطابقت ندارد و به سختی می توان آن را در ساختارهای سازمانی رسمی مدیریت جا داد. مشخصه دومی ها تمایل به حفظ روابط پایدار و رویه های مدیریتی، مقاومت در برابر نوآوری و مقاومت فعالانه در برابر هر گونه اشکال و روش های جدید مدیریت است.

پتانسیل نوآورانه سازمان ها تا حد زیادی با تنوع و درجه تولید و وحدت فناوری واحدهای تولیدی تشکیل دهنده آنها تعیین می شود. هر چه سازمان‌ها نقش فعال‌تری در فرآیند بازتولید داشته باشند و هر چه درجه یکپارچگی صنایع اصلی آنها بیشتر باشد، پتانسیل نوآوری بالاتری خواهد داشت.

هدف از کار دوره شناسایی ماهیت برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در یک شرکت است. برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

1) تعیین نقش نوآوری در فعالیت های سازمان.

2) ایجاد سیستمی برای برنامه ریزی نوآوری ها در شرکت؛

3) اثربخشی برنامه نوآوری را توجیه کنید.

روش های تحقیق شامل جمع آوری اطلاعات مربوط به فعالیت های نوآورانه شرکت است. پردازش داده ها و تدوین توصیه ها در مورد موضوع مورد بررسی.

این کار دوره شامل شرحی از فرآیند برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه یک شرکت است و نقش نوآوری را در شرایط بازار مدرن و در شرایط رقابتی بررسی می کند.

1. برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در شرکت

1.1 پیش بینی نوآوری و نقش آن در فعالیت های سازمان

در شرایط مدرن، زمانی که محیط خارجی یک سازمان به صورت پویا و غیرقابل پیش بینی تغییر می کند، پیش بینی نوآوری حیاتی می شود. این است که به یک سازمان اجازه می دهد نه تنها آینده خود را ببیند و اهداف خود را تعیین کند، بلکه برنامه عملی برای دستیابی به آنها را نیز توسعه دهد. وجود چنین برنامه ای استفاده از منابع سازمان و انتخاب بهترین وسیله برای رسیدن به هدف را تسهیل می کند و خطر ناشی از محیط خارجی را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. این امر بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت دارد و به ایجاد جو اخلاقی و روانی سالم در سازمان کمک می کند که بر کارایی نیز تأثیر مثبت دارد. و برعکس، نبود چنین برنامه ای با نوسانات و انحرافات در توسعه سازمان در مسیر درست همراه است. فقدان فکر و ناهماهنگی اعمال مملو از پیامدهای منفی جدی است. اول از همه، منابع سازمان به طور ناکارآمد استفاده می شود. منابع سازمان (و همیشه محدود هستند) اغلب به سمت مکان های اشتباه و چیزهای اشتباه هدایت می شوند. در نتیجه اقدامات برای حل مشکلات مبرم اجرا نمی شود و نیازهای مصرف کننده برآورده نمی شود. همه اینها بر وضعیت امور تأثیر منفی می گذارد، کارایی را کاهش می دهد و تنش اجتماعی را در سازمان ایجاد می کند. امکان انواع درگیری ها افزایش می یابد، جابجایی کارکنان افزایش می یابد و .... این فرآیندها بر فعالیت های کل سازمان نیز تأثیر منفی می گذارد.

پیش بینی به عنوان یک قضاوت مبتنی بر علمی در مورد وضعیت های احتمالی یک سازمان و محیط آن در آینده، در مورد راه های جایگزین و زمان اجرای آن درک می شود. فرآیند توسعه پیش بینی ها را پیش بینی می گویند.

پیش بینی پیوند مهمی بین تئوری و عمل در زندگی هر سازمان است. این دارای دو سطح مختلف بتن ریزی است: پیش بینی واقعی (توصیفی، توصیفی) و دیگری، مرتبط با آن، متعلق به دسته مدیریت - پیش بینی کننده (آینده نگر، تجویزی). پیش بینی دلالت بر توصیف چشم اندازهای ممکن یا مطلوب، وضعیت ها، راه حل های مشکلات آینده دارد. پیش‌بینی علاوه بر پیش‌بینی رسمی بر اساس روش‌های علمی، شامل پیش‌بینی و پیش‌بینی است. پیشگویی - این توصیفی از آینده بر اساس دانش، کار ناخودآگاه و شهود است. پیش‌بینی از تجربه و دانش روزمره استفاده می‌کند.

پیش بینی در واقع راه حل این مشکلات، استفاده از این مشکلات، استفاده از اطلاعات مربوط به آینده در فعالیت های هدفمند است. بنابراین، در مسئله پیش بینی، دو جنبه نظری-شناختی و مدیریتی متمایز می شود که با امکان تصمیم گیری مدیریت بر اساس دانش کسب شده مرتبط است.

بسته به درجه ویژگی و ماهیت تأثیر بر روند فرآیندهای مورد مطالعه، سه شکل آینده نگری متمایز می شود: فرضیه (آینده نگری علمی عمومی)، پیش بینی، طرح.

فرضیه آینده نگری علمی را در سطح نظریه عمومی مشخص می کند. پیش بینی در مقایسه با یک فرضیه، از اطمینان بیشتری برخوردار است، زیرا نه تنها بر اساس پارامترهای کیفی، بلکه بر پارامترهای کمی است و بنابراین به فرد اجازه می دهد تا وضعیت آینده سازمان و محیط آن را نیز به صورت کمی توصیف کند.

برنامه ریزی کنید نشان دهنده تعیین یک هدف دقیقاً تعریف شده و پیش بینی رویدادهای خاص و دقیق در سازمان مورد مطالعه و محیط خارجی آن است. راه ها و ابزارهای توسعه را مطابق با وظایف محوله تعیین می کند و تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده را توجیه می کند. وجه تمایز اصلی آن قطعیت و جهت دهی وظایف است. بنابراین، در طرح، آینده نگری بیشترین ویژگی و قطعیت را دریافت می کند.

با افزایش تولید و توسعه ساختارهای سازمانی، حساسیت سازمان ها نسبت به نوآوری کاهش می یابد و انواع تولید در مقیاس بزرگ و انبوه غالب می شود. هرچه حجم تولید بیشتر باشد، سطح تولید بالاتر باشد، بازسازی ساختار تولید دشوارتر می شود.

پیشرفت علمی و فنی، به عنوان یک قاعده، در چارچوب تولید انبوه، بسیار تخصصی مهار می شود و در تولید محصولات در مقیاس کوچک، بسیار تخصصی و با تغییر سریع، نوید زیادی به دست می آورد.

سازمان های کوچک و بسیار تخصصی پذیرای نوآوری هستند. آنها در برآوردن نیازهای مصرف کننده خاص تخصص دارند و توانایی سازگاری انعطاف پذیر بسته به ماهیت و سرعت توسعه تولید صنعتی را دارند. ساختارهای مدیریت سازمانی آنها متحرک ترین و حساس ترین ساختارها نسبت به روندهای علمی و فنی مدرن و نوآوری های سازمانی و اقتصادی است.

معرفی نوآوری های فنی، سازمانی و اقتصادی مستلزم تغییرات کافی در اشکال و روش های فعلی سازماندهی مدیریت است. پیاده سازی مستلزم تداوم نوآوری مدیریت است. مورد اخیر در حال تبدیل شدن به یک شرط مهم برای افزایش کارایی سازمان ها است.

استراتژی های بازاریابی برای ترویج نوآوری برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآورانه انتخاب استراتژی کلید موفقیت فعالیت های نوآوری است. بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر ضروری از فرآیند مدیریت استراتژیک است که بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند توسعه استراتژی یک سازمان است. مربوط به انتخاب استراتژی، توسعه طرح هایی برای تحقیق و توسعه و سایر اشکال نوآوری است.

کار خود را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه فهرستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

موضوع برنامه ریزی نوآوری

1. برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآورانه

2. طبقه بندی استراتژی های نوآوری

1. برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآوری

انتخاب استراتژی کلید موفقیت نوآوری است. اگر شرکتی نتواند شرایط در حال تغییر را پیش بینی کند و به موقع به آنها پاسخ ندهد، ممکن است خود را در یک بحران بیابد. استراتژی را می توان به عنوان یک فرآیند تصمیم گیری تعریف کرد.

استراتژی - این مجموعه ای از اقدامات مرتبط به هم برای تقویت دوام و قدرت یک شرکت (شرکت) در رابطه با رقبای خود است. این یک برنامه دقیق، جامع و یکپارچه برای دستیابی به اهداف شما است.

در نیمه دوم XX V. تعداد مشکلات مدیریتی جدید که بر اساس تجربیات گذشته قابل پیش بینی نیست در حال افزایش است. دامنه جغرافیایی فعالیت های سازمان در حال گسترش است که فعالیت های مدیریتی را نیز پیچیده می کند. بار اصلی بر دوش سطح مدیریت عالی است که وظیفه تدوین استراتژی ها و تشکیل برنامه های استراتژیک را بر عهده دارد.

تعداد فزاینده ای از شرکت ها نیاز به برنامه ریزی استراتژیک را تشخیص داده و به طور فعال آن را اجرا می کنند. این به دلیل رقابت فزاینده است: شما نمی توانید فقط برای امروز زندگی کنید، باید تغییرات احتمالی را پیش بینی و برنامه ریزی کنید تا بتوانید در رقابت بمانید.

با آغاز دهه 70. XX V. در غرب، وضعیتی ایجاد شده است که با گذار از برنامه ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک مشخص می شود.

مدیریت استراتژیک به عنوان یک فناوری مدیریتی در شرایط افزایش بی ثباتی عوامل محیطی و عدم قطعیت آنها در طول زمان تعریف می شود. فعالیت های مدیریت استراتژیک با تعیین اهداف و مقاصد سازمان، با حفظ سیستمی از روابط بین سازمان و محیط همراه است که به آن امکان می دهد به اهداف خود دست یابد، با قابلیت های داخلی خود مطابقت داشته باشد و به آن اجازه می دهد پذیرای چالش های بیرونی باقی بماند. برخلاف مدیریت عملیاتی که در خدمت دستیابی به اهداف تاکتیکی خاص سازمان است، مدیریت استراتژیک سازمان به گونه ای طراحی شده است که موقعیت های استراتژیک بلند مدت آن را تضمین کند.

تفاوت قابل توجه بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک در درجه اول با این واقعیت مشخص می شود که اولین مورد، به ویژه در مرحله اولیه توسعه آن، در واقع به برنامه ریزی استراتژیک، یعنی رسمی سازی و شرح دقیق استراتژی های موجود یا چشم انداز استراتژیک منتهی شد. بنابراین، تغییرات استراتژیک مؤثر مستلزم پیشرفتی فراتر از مرزهای سنتی و ایده های تثبیت شده در مورد یک تجارت خاص است. برخلاف برنامه ریزی استراتژیک بیش از حد رسمی، مدیریت استراتژیک در درجه اول ترکیبی است.

بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر ضروری از فرآیند مدیریت استراتژیک است که بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند توسعه استراتژی یک سازمان است.

مربوط به انتخاب استراتژی، توسعه طرح هایی برای تحقیق و توسعه و سایر اشکال نوآوری است.

توسعه استراتژی دو هدف اصلی دارد.

1. تخصیص و استفاده کارآمد از منابع.این یک "استراتژی داخلی" است - برای استفاده از منابع محدود مانند سرمایه، فناوری، مردم برنامه ریزی شده است. علاوه بر این، کسب شرکت در صنایع جدید، خروج از صنایع نامطلوب و انتخاب یک "پرتفوی" موثر از شرکت ها انجام می شود.

2. سازگاری با محیط خارجی- وظیفه اطمینان از سازگاری مؤثر با تغییرات عوامل خارجی (تغییرات اقتصادی، عوامل سیاسی، وضعیت جمعیتی و غیره) است.

توسعه استراتژی با تدوین هدف کلی سازمان آغاز می شود، که باید برای هر متخصص قابل درک باشد. تعیین هدف نقش مهمی در روابط شرکت با محیط خارجی، بازار و مصرف کننده دارد.

هدف کلی سازمان باید در نظر گرفته شود:

فعالیت اصلی شرکت؛

اصول کار در محیط خارجی (اصول تجارت؛

روابط با مصرف کننده؛ انجام روابط تجاری)؛

فرهنگ سازمان، سنت های آن، فضای کاری.

هنگام انتخاب هدف دو جنبه باید در نظر گرفته شود: کیست

مشتریان شرکت و نیازهایی که می تواند برآورده کند.

پس از تعیین هدف کلی، مرحله دوم برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود -تعیین اهدافبه عنوان مثال، اهداف اصلی زیر را می توان تعریف کرد:

1) سودآوری - برای رسیدن به سطح سود خالص 5 میلیون دلار در سال جاری. ه.

2) بازارها (حجم فروش، سهم بازار) - افزایش سهم بازار به 20٪ یا افزایش حجم فروش به 40 هزار واحد.

3) بهره وری - متوسط ​​خروجی ساعتی هر کارگر باید 8 واحد باشد. محصولات:

4) منابع مالی (اندازه و ساختار سرمایه؛ نسبت حقوق صاحبان سهام و سرمایه بدهی؛ میزان سرمایه در گردش و غیره).

5) تأسیسات تولیدی، ساختمان ها و سازه ها - ساخت انبارهای جدید به مساحت 4000 متر مربع. متر

6) سازمان (تغییر در ساختار سازمانی و فعالیت ها) - افتتاح دفتر نمایندگی شرکت در یک منطقه خاص و غیره.

برای دستیابی به یک هدف، هنگام تعیین آن باید الزامات زیر در نظر گرفته شود:

بیانیه واضح و مشخص هدف، که در اقدامات خاص (پولی، طبیعی، کار) بیان می شود.

هر هدف باید از نظر زمانی محدود باشد و مهلتی برای دستیابی به آن مشخص شود.

اهداف:

آنها می توانند بلند مدت (تا 10 سال)، میان مدت (تا 5 سال) و کوتاه مدت (تا 1 سال) باشند: با در نظر گرفتن تغییرات در وضعیت و نتایج کنترل مشخص می شوند:

باید دست یافتنی باشد؛

آنها نباید یکدیگر را انکار کنند.

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل کامل از محیط بیرونی و داخلی شرکت است:

تغییرات رخ داده یا ممکن در دوره برنامه ریزی شده ارزیابی می شوند.

عواملی که موقعیت شرکت را تهدید می کند شناسایی می شوند.

عوامل مساعد برای فعالیت شرکت بررسی می شود.

فرآیندها و تغییرات در محیط خارجی تأثیر حیاتی بر شرکت می گذارد. عوامل اصلی مرتبط با محیط خارجی عبارتند از: اقتصاد، سیاست، بازار، فناوری، رقابت. یک عامل بسیار مهم رقابت است. بنابراین لازم است رقبای اصلی شناسایی شوند و موقعیت آنها در بازار (سهم بازار، حجم فروش، اهداف و ...) مشخص شود. برای این منظور، انجام تحقیقات در زمینه های زیر توصیه می شود:

ارزیابی استراتژی فعلی رقبا (رفتار آنها در بازار، روش های تبلیغ محصولات و غیره)؛

کاوش تأثیر محیط خارجی بر رقبا؛

سعی کنید اطلاعاتی در مورد پیشرفت های علمی و فنی رقبا و سایر اطلاعات جمع آوری کنید، اقدامات آتی رقبا را پیش بینی کنید و راه های مقابله را ترسیم کنید.

مطالعه دقیق نقاط قوت و ضعف رقبا و مقایسه نتایج آنها با شاخص های خود به شما این امکان را می دهد که در استراتژی رقابتی خود بهتر فکر کنید.

استراتژی نقطه شروع تحقیقات نظری و تجربی است. سازمان ها ممکن است در موضوعات متفاوت باشند. میزان تعهد تصمیم گیرندگان کلیدی آنها به استراتژی نوآوری. اگر مدیریت ارشد از تلاش‌ها برای اجرای یک نوآوری حمایت کند، احتمال پذیرش آن توسط سازمان افزایش می‌یابد. با درگیر شدن مدیریت ارشد در فرآیند تصمیم گیری، اهمیت اهداف استراتژیک و مالی افزایش می یابد.

2. طبقه بندی استراتژی های نوآوری

استراتژی نوآوری وسیله ای برای دستیابی به اهداف سازمان در ارتباط با محیط داخلی سازمان است. استراتژی های نوآوری به گروه های زیر تقسیم می شوند:

مواد غذایی - تمرکز بر ایجاد کالاها، خدمات، فناوری های جدید؛

کاربردی - اینها شامل استراتژی های علمی، فنی، تولیدی، بازاریابی و خدماتی است.

منبع - یک عنصر تازگی در تأمین منابع (کار، تدارکات، مالی، اطلاعات) وارد می شود:

سازمانی و مدیریتی -به تغییرات در سیستم های مدیریت مربوط می شود.

مبنای توسعه استراتژی نوآوری، سیاست علمی و فناوری دنبال شده توسط شرکت، موقعیت شرکت در بازار و تئوری چرخه عمر محصول است.

بسته به سیاست علمی و فناوری، سه نوع استراتژی نوآوری متمایز می شود.

1. توهین آمیز - معمولی برای شرکت هایی که فعالیت های خود را بر اساس اصول رقابت کارآفرینی قرار می دهند. معمولی برای شرکت های نوآور کوچک.

2. دفاعی - به این منظور است. برای حفظ موقعیت رقابتی شرکت در بازارهای موجود. کارکرد اصلی چنین استراتژی افزایش نسبت هزینه به فایده در فرآیند نوآوری است. این استراتژی نیازمند تحقیق و توسعه فشرده است.

3. شبیه سازی - مورد استفاده شرکت هایی که دارای موقعیت های قوی در بازار و تکنولوژی هستند: آنها در معرفی نوآوری های خاص به بازار پیشگام نیستند. در این مورد، ویژگی‌های اساسی مصرف‌کننده (اما نه لزوماً ویژگی‌های فنی) نوآوری‌هایی که توسط شرکت‌های نوآور کوچک یا شرکت‌های پیشرو به بازار عرضه می‌شوند، کپی می‌شوند.

در حال حاضر، استراتژی‌های نوآوری پایه (مرجع) به طور گسترده استفاده می‌شود. آنها با هدف توسعه مزیت های رقابتی هستند، به همین دلیل است که آنها نامیده می شونداستراتژی های رشد(شکل 5.2).

استراتژی های رشد پایه به چهار گروه تقسیم می شوند:

1) استراتژی توسعه فشرده؛

2) استراتژی توسعه یکپارچه سازی:

3) استراتژی متنوع سازی:

4) استراتژی کاهش

هنگام اجرااستراتژی های توسعه فشردهسازمان با استفاده بهتر از نقاط قوت داخلی و فرصت های فراهم شده توسط محیط بیرونی، پتانسیل خود را افزایش می دهد.

سه استراتژی توسعه فشرده شناخته شده وجود دارد:

"یک محصول موجود در یک بازار موجود" - هدف استراتژی نفوذ عمیق تر محصول به بازار است.

"محصول جدید - بازار قدیمی" یک استراتژی نوآوری محصول است که در آن یک محصول با ویژگی های مصرف کننده جدید توسعه یافته و در بازار قدیمی فروخته می شود.

"محصول قدیمی - بازار جدید" یک استراتژی نوآوری بازاریابی است که هدف آن فروش یک محصول شناخته شده در بخش های جدید بازار است.

سه تا هستند استراتژی های توسعه یکپارچه سازی:

ادغام عمودی با تامین کنندگان؛

ادغام عمودی با مصرف کنندگان؛

ادغام افقی (تعامل با رقبای صنعت).

سه تا هم هستاستراتژی های متنوع سازی:

طراحی - استراتژی محصول با هدف یافتن و استفاده از فرصت های تجاری اضافی؛ طرح اجرای استراتژی: محصول جدید - فناوری قدیمی - بازار قدیمی.

طراحی و استراتژی فناورانه - شامل تغییرات در محصول و فناوری است: طرح اجرای استراتژی: محصول جدید - فناوری جدید - بازار قدیمی:

استراتژی طراحی، تکنولوژیک و بازاریابی - مورد استفاده بر اساس طرح: محصول جدید - فناوری جدید - بازار جدید.

استراتژی کاهشخود را در این واقعیت نشان می دهد که سازمان ها هزینه های غیر ضروری را شناسایی و کاهش می دهند. این اقدامات شرکت مستلزم دستیابی به انواع جدیدی از مواد، فناوری ها و تغییرات در ساختار سازمانی است.

چندین نوع استراتژی کاهش وجود دارد:

مدیریتی (سازمانی) - تغییرات در ساختار شرکت و در نتیجه حذف پیوندهای ساختاری فردی.

نوآورانه محلی - مدیریت هزینه مرتبط با تغییرات در عناصر فردی شرکت.

فن آوری - تغییر چرخه فن آوری به منظور کاهش پرسنل و هزینه های کلی.

یک استراتژی نوآوری که بر اساس تئوری چرخه عمر محصول توسعه یافته است، مراحلی را که محصول در آن قرار دارد را در نظر می گیرد. گاهی اوقات چرخه حیات یک نوآوری شامل چندین مرحله است: شروع، تولد، تایید، تثبیت، ساده سازی، افول، خروج و تخریب.

1. مبدا. این نقطه عطف با ظهور جنین یک سیستم جدید در محیط قدیمی مشخص می شود که نیاز به تجدید ساختار کلیه فعالیت های زندگی دارد. به عنوان مثال، ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) یا سازماندهی یک شرکت متخصص در ایجاد تحولات جدید یا اساسی در بخش های قدیمی بازار که متعهد به توسعه فناوری جدید است.

2. تولد. در این مرحله، یک سیستم جدید ظاهر می شود که عمدتاً در تصویر و شباهت سیستم هایی که آن را به وجود آورده اند شکل گرفته است. به عنوان مثال، پس از رسمیت بخشیدن به یک راه حل فنی، آنها به ارائه کلی نوع جدیدی از تجهیزات (تدوین یک نمودار طرح بندی) یا تبدیل شرکت ایجاد شده به شرکت دیگری که برای بخش محدودی از بازار کار می کند، می روند. نیازهای خاص موجود در آن را برآورده می کند.

3. بیانیه. در اینجا سیستمی پدید می آید و شکل می گیرد که شروع به رقابت در شرایط مساوی با آنچه قبلاً ایجاد شده است، می کند. به عنوان مثال، ظهور اولین ایده به ما امکان می دهد تا به سمت ایجاد عملی اولین نمونه های یک نوع جدید فناوری یا تبدیل یک شرکت قبلی به یک شرکت با استراتژی "قدرت" حرکت کنیم. V حوزه کسب و کار استاندارد بزرگ

4. تثبیت. نقطه عطف این است که سیستم وارد دوره ای می شود که پتانسیل خود را برای رشد بیشتر به پایان رسانده و به بلوغ نزدیک شده است. به عنوان مثال، گذار به اجرای عملی سیستم های فنی مناسب برای پیاده سازی در مقیاس بزرگ یا ورود شرکت به بازار جهانی و تشکیل اولین شعبه آن.

5. ساده سازی. در این مرحله، "پژمردگی" سیستم آغاز می شود. به عنوان مثال، بهینه سازی یک سیستم فنی ایجاد شده یا تشکیل یک شرکت فراملی (TNC) از یک شرکت.

6. سقوط. در بسیاری از موارد، کاهش در بیشتر شاخص های قابل توجه عملکردهای حیاتی سیستم، که جوهره شکستگی است، وجود دارد. در این مرحله، بهبود سیستم فنی که قبلا ایجاد شده بود، در سطح پیشنهادهای منطقی‌سازی و تجزیه شرکت‌های TNC به تعدادی شرکت جداگانه که مشاغل متوسط ​​و کوچک را برای برآوردن نیازهای محلی اداره می‌کنند، آغاز می‌شود.

7. خروج. در این مرحله از چرخه حیات، سیستم به حالت اولیه خود باز می گردد و برای انتقال به حالت جدید آماده می شود. به عنوان مثال، تغییر در عملکرد تجهیزات در حال استفاده یا مرگ یکی از شرکت هایی که از TNC جدا شده است.

8. در حال تخریبدر اینجا تمام فرآیندهای حیاتی سیستم متوقف می شود یا در ظرفیت دیگری استفاده می شود یا از بین می رود. شرکت متوقف می شود؛ به عنوان یک قاعده، این به معنای تخصصی شدن آن برای تولید محصولات دیگر است.

طبق علم اقتصاد مدرن، در هر دوره زمانی خاص، یک واحد تولیدی رقابتی (شرکت، بنگاه اقتصادی)، متخصص در تولید محصولات برای ارضای یک نیاز اجتماعی خاص، مجبور به کار بر روی یک محصول متعلق به سه نسل از فناوری است. برون گرا، مسلط و نوظهور (امیدبخش).

هر نسل از فناوری در توسعه خود چرخه زندگی جداگانه ای را طی می کند. به عنوان مثال، یک شرکت در دوره زمانی از t 1 تا t 3 روی سه نسل فناوری کار می کند - A، B، C، به طور متوالی جایگزین یکدیگر می شوند (شکل 5.3). در مرحله شروع و شروع رشد در خروجی محصول B (لحظه t 1 )هزینه های تولید آن همچنان بالاست، تقاضا همچنان کم و حجم تولید ناچیز است (نمودارالف در شکل 5.3). در حال حاضر حجم تولید محصول A (نسل قبلی) زیاد است و محصول C هنوز اصلا تولید نشده است (نمودار a در شکل 5.3).

در مرحله تثبیت خروجی محصول نسل B (لحظه t 2 ، مراحل اشباع، بلوغ و رکود) فن آوری آن به طور کامل تسلط دارد. تقاضا عالی است این دوره حداکثر بازده و بالاترین سود کلی برای یک محصول معین است. خروجی محصول A کاهش یافته است و همچنان کاهش می یابد (نمودار b در شکل 5.3.).

با ظهور و توسعه نسل جدید فناوری (محصول C)، تقاضا برای محصول B شروع به کاهش می کند (در لحظه). t 3 ) - حجم تولید آن و سودی که به همراه دارد کاهش می یابد (نمودار V در شکل 5.3)، نسل A از فناوری وجود ندارد یا فقط به عنوان یک یادگار استفاده می شود.

برنج. 5.3. نمودارهای ساختار خروجی محصول در مقاطع مختلف زمانی:
a - لحظه t 1; b - لحظه t 2;

در شکل 5.3 نشان می دهد که مقدار ثابتی از درآمد کل یک شرکت (شرکت) با توزیع صحیح تلاش ها بین محصولات متوالی (نسل های فناوری) تضمین می شود. دستیابی به چنین توزیعی هدف از تشکیل و اجرای خط مشی علمی و فنی شرکت است. بهینه‌سازی این سیاست مستلزم آگاهی از قابلیت‌های فنی و فناوری هر یک از نسل‌های متوالی (و رقیب) فناوری است. با تسلط بر یک یا آن راه حل فنی، توانایی واقعی آن برای برآوردن نیازهای مرتبط جامعه و ویژگی های اقتصادی تغییر می کند، که در واقع ماهیت چرخه ای توسعه نسل های فناوری را تعیین می کند.

با این حال، عامل تعیین‌کننده در شکل‌گیری استراتژی رقابتی علمی و فنی یک بنگاه اقتصادی (شرکت) این واقعیت است که وجوه باید در توسعه و توسعه یک محصول خیلی زودتر از آن که اثر واقعی در قالب کسب به دست می‌آید سرمایه‌گذاری شود. موقعیت قوی در بازار بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک سیاست علمی و فناوری مستلزم شناسایی و پیش بینی قابل اعتماد روند توسعه برای هر نسل از فناوری مربوطه در تمام مراحل چرخه حیات آن است. لازم است بدانیم که نسل فناوری پیشنهادی برای توسعه در چه مقطعی به حداکثر توسعه خود می رسد، چه زمانی یک محصول رقیب به این مرحله می رسد، چه زمانی توصیه می شود توسعه را شروع کنیم، چه زمانی گسترش دهیم، و چه زمانی کاهش خواهد یافت. تولید

3. استراتژی های بازاریابی برای ترویج نوآوری

انتخاب استراتژی بر اساس تجزیه و تحلیل عوامل کلیدی مشخص کننده وضعیت شرکت با در نظر گرفتن نتایج تجزیه و تحلیل سبد کسب و کار و همچنین ماهیت و ماهیت استراتژی های در حال اجرا انجام می شود.

در حال حاضر شرکت‌های بزرگ آمریکایی، ژاپنی و اروپایی به منظور انحصار تولید کالا بر اساس نوآوری‌های ریشه‌ای و کاهش تأثیر کسب‌وکارهای خطرپذیر بر نتایج نهایی، مسیر تمرکز و تنوع تولید را دنبال می‌کنند. آمریکاییشرکت ها شرکت جنرال موتورز، شرکت فورد موتور. جنرال الکتریکسونی ژاپنی. "تویوتا"، "الکترولوکس" سوئدی، "زیمنس" آلمانی "، کره جنوبی"سامسونگ و بسیاری از سازمان های دیگر استراتژی های خود را بر اساس اصول زیر شکل می دهند:

الف) تنوع کالاهای تولیدی؛

ب) ترکیب در سبد کالاها در نتیجه معرفی انواع مختلف نوآوری بهبود یافته است:

ج) بهبود کیفیت کالاها و حفظ منابع از طریق تعمیق تحقیق و توسعه و تشدید فعالیت‌های نوآوری.

د) استفاده از استراتژی‌های مختلف برای محصولات مختلف، بسته به رقابت آن‌ها: خشونت‌ها، حق ثبت اختراع، جابه‌جایی‌ها یا تبهکاران (این استراتژی‌ها با جزئیات بیشتر در فصل 6 مورد بحث قرار خواهند گرفت).

ه) توسعه یکپارچگی و همکاری بین المللی.

و) بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت و غیره.

اگر یک شرکت چندین نوع کالا تولید می کند، اغلب از استراتژی های مختلفی برای آنها استفاده می کند. در این صورت ریسک برای کل شرکت یکسان می شود.

به طور کلی، تحلیل استراتژی های عملیاتی شرکت های بزرگ نشان می دهد که با افزایش سهم رقابت محض، سهم استراتژی اکتشافی افزایش می یابد.

اساس توسعه توصیه‌ها در مورد استراتژی نوآوری و سیاست سرمایه‌گذاری مربوطه (برنامه‌ریزی سرمایه‌گذاری منابع) پیش‌بینی لحظات توسعه و تغییر نسل‌های تجهیزات (محصولات) است.

جهت انتخاب یک استراتژی نوآوری با در نظر گرفتن موقعیت بازار (سهم بازار کنترل شده و پویایی توسعه آن، دسترسی به منابع تامین مالی و مواد خام، موقعیت یک رهبر یا پیرو در رقابت صنعتی) در شکل نشان داده شده است. 5.4.

انتخاب استراتژی برای هر جهتی که هنگام تعیین اهداف برجسته شده است انجام می شود.

موقعیت بازار	قوی	خرید توسط شرکت دیگری	استراتژی رهبر را دنبال کنید	تحقیق و توسعه فشرده، رهبری تکنولوژیک
		مطلوب	عقلانی سازی		جستجو برای مناطق سودآور استفاده از فناوری
		ضعیف	انحلال کسب و کار	عقلانی سازی	سازماندهی یک پروژه "خطرناک".
			ضعیف	مطلوب	قوی
موقعیت فنی

شکل: 5.4. دستورالعمل برای انتخاب استراتژی نوآوری

برای انتخاب یک استراتژی بسته به سهم بازار و نرخ رشد در صنعت، می توان از ماتریس BCG (گروه مشاوره بوستون) استفاده کرد (شکل 5.5). بر اساس این مدل، شرکت هایی که سهم بازار بزرگی در صنایع با رشد بالا («ستاره ها») به دست آورده اند، باید یک استراتژی رشد را انتخاب کنند. شرکت هایی با سهم رشد بالا در صنایع پایدار ("گاوهای نقدی") استراتژی رشد محدودی را انتخاب می کنند. هدف اصلی آنها حفظ موقعیت ها و کسب سود است. شرکت هایی با سهم بازار کوچک در صنایع با رشد آهسته ("سگ") استراتژی "قطع مازاد" را انتخاب می کنند.

برنج. 5.5. ماتریس BCG

برای نمایش و تحلیل مقایسه ای موقعیت های استراتژیک کسب و کارهای مختلف یک سازمان تجاری، از یک ماتریس استفاده شده است.مک کینزی . بر چنین اشکال قابل توجهی از مدل BCG غلبه می کند. به عنوان یک ساخت ساده از محورهای افقی و عمودی ماتریس آن.

کارهای مشابه دیگری که ممکن است مورد توجه شما قرار گیرد.vshm>
12251.		برنامه ریزی استراتژیک نوآوری در تولید مدیریت آب (به عنوان مثال دفتر سیستم های آبیاری BOZ-SUV)	89.66 کیلوبایت
	تاثیر زیرساخت های بازار بر سازوکار سازمانی و اقتصادی برای توسعه فعالیت های نوآورانه. جهت های اصلی فعالیت نوآورانه یک شرکت مدیریت آب. مدیریت دانش و منابع فکری یک شرکت نوآور
1888.		تجزیه و تحلیل اثربخشی نوآوری	77.76 کیلوبایت
	ماهیت مقوله‌های اثر و کارایی نوآوری شاخص‌های اثربخشی نوآوری در بخش تولید کارایی اقتصادی سرمایه‌گذاری در نوآوری روش‌های آماری برای ارزیابی اثربخشی نوآوری اثربخشی فعالیت‌های نوآورانه با دخالت منابع مالی خارجی ماهیت مقوله های تأثیر و کارایی نوآوری دسته بندی های ...
10759.		ارزیابی اثربخشی نوآوری ها	19.41 کیلوبایت
	شاخص سودآوری نرخ سودآوری شاخص سودآوری نوآوری جونیور در چنین شرایطی توصیه می شود که تمامی گزینه های نوآوری موجود را به ترتیب کاهش سود رتبه بندی کنید.
4784.		طبقه بندی نوآوری ها و ماهیت آنها	15.99 کیلوبایت
	سیستم های طرح معمولاً با بخش هایی نشان داده می شوند: طرح تولید و فروش. طرح تدارکات؛ سرمایه گذاری سرمایه و طرح ساخت سرمایه؛ برنامه ریزی برای پرسنل کارگری و دستمزد. طرح توسعه علم و فناوری؛ برنامه ریزی برای افزایش بهره وری اقتصادی تولید؛ طرح توسعه اجتماعی برای تیم سازمانی؛ طرح حفاظت از طبیعت؛ طرح مالی بخش مرکزی برنامه کاری سازمانی، طرح تولید و فروش، برنامه تولید...
16892.		عوامل موثر بر توسعه نوآوری	13.09 کیلوبایت
	از آنجایی که در روسیه یک تقاضای فوری اجتماعی برای نوسازی توسعه اقتصادی وجود دارد، موضوع نوآوری اغلب مورد بحث قرار می گیرد که به زودی می توان انتظار افزایش شدید سهم نوآوری را داشت. بنابراین اولین عامل مؤثر در توسعه نوآوری، سطح توسعه اقتصادی جامعه است.
16375.		- حوزه پولی نظریه نوآوری جی.	10.53 کیلوبایت
	مسکو ترمز اقتصاد نوآورانه روسیه در حوزه پولی نظریه نوآوری ج. چشم انداز یک اقتصاد نوآورانه در روسیه با حل تعدادی از مشکلات در حوزه مالی و پولی همراه است. آمادگی، آمادگی سیستم مالی و اعتباری برای انتقال اقتصاد صادرات و مواد اولیه به اقتصاد نوآورانه، یعنی: توانایی محیط برای پذیرش و اشاعه نوآوری نیست. انطباق بودجه مالی و سیاست های پولی با تغییر شکل های ساختاری موجود در اقتصاد در تحولات غیرعادی منعکس می شود.
9811.		تعریف و انواع نوآوری چرخه نوآوری	17.56 کیلوبایت
	گروه های زیر از خطرات متمایز می شوند: ریسک های بزرگ اقتصادی - خطرات مرتبط با عملکرد اقتصاد جهانی به عنوان یک کل. خطرات اقتصاد کلان خطرات سیستم اقتصادی یک کشور مشخص؛ ریسک‌های میان‌اقتصادی که در سطح بخش‌های جداگانه اقتصاد ملی شکل می‌گیرد. ریسک‌های اقتصاد خرد ریسک‌های واحدهای تجاری منفرد که به‌طور مشروط می‌توان آنها را ریسک‌های درون شرکتی نامید.
16278.		کیفیت یک پروژه نوآورانه به عنوان مبنایی برای اثربخشی نوآوری	22.82 کیلوبایت
	مانند شرکت کنندگان قبلی در فرآیند نوآوری، آنها می توانند اشخاص حقیقی و حقوقی باشند. در تامین مالی فرآیند تولد یک محصول نوآورانه از یک ایده نوآورانه. d ظهور دیرهنگام یا برعکس، زودرس یک محصول نوآورانه در بازار.
11274.		سنت های ورزشگاه شماره 122 به عنوان مبنایی برای اجرای مؤثر نوآوری ها در روند آموزشی	7.47 کیلوبایت
	سنت های ورزشگاه شماره 122 به عنوان پایه ای برای اجرای مؤثر نوآوری ها در روند آموزشی موقعیت های تازگی در توسعه سالن ورزشی در انتقال به سطح کیفی جدیدی از روند آموزشی آن نهفته است. کارکنان آموزشگاه با همکاری دانشمندان، اسناد برنامه ای را تدوین کردند که مرحله جدیدی را در توسعه آن تعیین کرد، مانند مفهوم توسعه ورزشگاه با گرایش ریاضی بشردوستانه برای سال های 2006-2010. در دسامبر 2005، ورزشگاه ...
17158.		ماهیت و روش های به کارگیری نوآوری ها در سیستم آموزشی منطقه امسک	989.73 کیلوبایت
	نیاز به توسعه موسسات آموزشی، گنجاندن آنها در یک سیستم یکپارچه آموزش مداوم روسیه، نیاز به فعالیت نوآورانه را تعیین می کند. هدف این کار بررسی ماهیت و روش های بکارگیری نوآوری ها در سیستم آموزشی منطقه امسک است. برای رسیدن به هدف کار، حل تعدادی از مشکلات ضروری است: 1 ماهیت نوآوری را در نظر بگیرید. 2 شناسایی انواع اصلی نوآوری؛ 3 معنای نوآوری را شرح دهد. 4 سیستم آموزشی منطقه اومسک را مشخص می کند. 5 دامنه نوآوری در سیستم را در نظر بگیرید ...

دانشگاه دولتی موردوویا به نام N.P. اوگاروا

دانشکده انستیتوی مهندسی مکانیک روزایفسکی (شعبه)

گروه مدیریت تولید

کار دوره

در مورد برنامه ریزی سازمانی

برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در شرکت

تخصص 080502

اقتصاد و مدیریت شرکت

(در رشته مهندسی مکانیک)

مدیر کار E.I. دودانوف

مقدمه

توسعه سازمان ها از طریق توسعه نوآوری های مختلف اتفاق می افتد. این نوآوری ها می توانند بر تمام حوزه های سازمان تأثیر بگذارند. لازم به ذکر است که هرگونه نوآوری به اندازه کافی جدی در یک حوزه از فعالیت سازمان، به عنوان یک قاعده، مستلزم تغییرات فوری در زمینه های مرتبط و گاهی اوقات تجدید ساختار کلی ساختارهای مدیریت سازمانی است.

نوآوری عبارت است از هرگونه تغییر فنی، سازمانی، اقتصادی و مدیریتی که با شیوه های موجود در یک سازمان متفاوت باشد. آنها ممکن است شناخته شده و در سازمان های دیگر مورد استفاده قرار گیرند، اما برای سازمان هایی که هنوز به آنها تسلط ندارند، اجرای آنها جدید است و می تواند مشکلات قابل توجهی را به همراه داشته باشد. سازمان ها پذیرش متفاوتی نسبت به نوآوری دارند. پتانسیل نوآورانه آنها به طور قابل توجهی به پارامترهای ساختارهای مدیریت سازمانی، صلاحیت های حرفه ای، پرسنل صنعتی و تولیدی، شرایط خارجی فعالیت اقتصادی و سایر عوامل بستگی دارد.

نوآوری ها از یک سو در تضاد با هر چیز محافظه کارانه با هدف حفظ وضعیت موجود از سوی دیگر در راستای افزایش کارایی فنی و اقتصادی فعالیت های سازمان هستند.

نوآوری جزء اساسی کارآفرینی است که همیشه در اقتصاد بازار ذاتی است. اما به همان اندازه ترکیبی از عقلانیت و غیرعقلانی است. خلاقیت به عنوان موتور نوآوری عمل می کند.

اهداف نوآوری عبارتند از:

1) محصولات (انواع، کیفیت)؛

2) مواد؛

3) وسایل تولید؛

4) فرآیندهای فناوری؛

5) عامل انسانی (رشد شخصی).

6) حوزه اجتماعی (تغییر در رفتار کارکنان سازمان).

7) توسعه سازمانی سازمان.

فعالیت نوآورانه ماهیت خلاقانه ای دارد، با مقررات سختگیرانه کار و تمرکز تصمیم گیری مطابقت ندارد و به سختی می توان آن را در ساختارهای سازمانی رسمی مدیریت جا داد. مشخصه دومی ها تمایل به حفظ روابط پایدار و رویه های مدیریتی، مقاومت در برابر نوآوری و مقاومت فعالانه در برابر هر گونه اشکال و روش های جدید مدیریت است.

پتانسیل نوآورانه سازمان ها تا حد زیادی با تنوع و درجه تولید و وحدت فناوری واحدهای تولیدی تشکیل دهنده آنها تعیین می شود. هر چه سازمان‌ها نقش فعال‌تری در فرآیند بازتولید داشته باشند و هر چه درجه یکپارچگی صنایع اصلی آنها بیشتر باشد، پتانسیل نوآوری بالاتری خواهد داشت.

هدف از کار دوره شناسایی ماهیت برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در یک شرکت است. برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

1) تعیین نقش نوآوری در فعالیت های سازمان.

2) ایجاد سیستمی برای برنامه ریزی نوآوری ها در شرکت؛

3) اثربخشی برنامه نوآوری را توجیه کنید.

روش های تحقیق شامل جمع آوری اطلاعات مربوط به فعالیت های نوآورانه شرکت است. پردازش داده ها و تدوین توصیه ها در مورد موضوع مورد بررسی.

این کار دوره شامل شرحی از فرآیند برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه یک شرکت است و نقش نوآوری را در شرایط بازار مدرن و در شرایط رقابتی بررسی می کند.

1. برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در شرکت

1.1 پیش بینی نوآوری و نقش آن در فعالیت های سازمان

در شرایط مدرن، زمانی که محیط خارجی یک سازمان به صورت پویا و غیرقابل پیش بینی تغییر می کند، پیش بینی نوآوری حیاتی می شود. این است که به یک سازمان اجازه می دهد نه تنها آینده خود را ببیند و اهداف خود را تعیین کند، بلکه برنامه عملی برای دستیابی به آنها را نیز توسعه دهد. وجود چنین برنامه ای استفاده از منابع سازمان و انتخاب بهترین وسیله برای رسیدن به هدف را تسهیل می کند و خطر ناشی از محیط خارجی را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. این امر بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت دارد و به ایجاد جو اخلاقی و روانی سالم در سازمان کمک می کند که بر کارایی نیز تأثیر مثبت دارد. و برعکس، نبود چنین برنامه ای با نوسانات و انحرافات در توسعه سازمان در مسیر درست همراه است. فقدان فکر و ناهماهنگی اعمال مملو از پیامدهای منفی جدی است. اول از همه، منابع سازمان به طور ناکارآمد استفاده می شود. منابع سازمان (و همیشه محدود هستند) اغلب به سمت مکان های اشتباه و چیزهای اشتباه هدایت می شوند. در نتیجه اقدامات برای حل مشکلات مبرم اجرا نمی شود و نیازهای مصرف کننده برآورده نمی شود. همه اینها بر وضعیت امور تأثیر منفی می گذارد، کارایی را کاهش می دهد و تنش اجتماعی را در سازمان ایجاد می کند. امکان انواع درگیری ها افزایش می یابد، جابجایی کارکنان افزایش می یابد و .... این فرآیندها بر فعالیت های کل سازمان نیز تأثیر منفی می گذارد.

پیش بینی به عنوان یک قضاوت مبتنی بر علمی در مورد وضعیت های احتمالی یک سازمان و محیط آن در آینده، در مورد راه های جایگزین و زمان اجرای آن درک می شود. فرآیند توسعه پیش بینی ها را پیش بینی می گویند.

پیش بینی پیوند مهمی بین تئوری و عمل در زندگی هر سازمان است. این دارای دو سطح مختلف بتن ریزی است: پیش بینی واقعی (توصیفی، توصیفی) و دیگری، مرتبط با آن، متعلق به دسته مدیریت - پیش بینی کننده (آینده نگر، تجویزی). پیش‌بینی شامل توصیف چشم‌اندازها، وضعیت‌های ممکن یا مطلوب و حل مشکلات آینده است. پیش‌بینی علاوه بر پیش‌بینی رسمی بر اساس روش‌های علمی، شامل پیش‌بینی و پیش‌بینی است. پیشگویی - این توصیفی از آینده بر اساس دانش، کار ناخودآگاه و شهود است. پیش‌بینی از تجربه و دانش روزمره استفاده می‌کند.

پیش بینی در واقع راه حل این مشکلات، استفاده از این مشکلات، استفاده از اطلاعات مربوط به آینده در فعالیت های هدفمند است. بنابراین، در مسئله پیش بینی، دو جنبه نظری-شناختی و مدیریتی متمایز می شود که با امکان تصمیم گیری مدیریت بر اساس دانش کسب شده مرتبط است.