بیایید با این واقعیت شروع کنیم که بازخورد یکی از ابزارهای تعامل بین مدیر و زیردستان است و بخشی از سیستم انگیزشی است.

2 نوع بازخورد وجود دارد:
1) مثبت
2) منفی

هدف اول ارزیابی فعالیت های تولیدی کارمند، حمایت و تایید اقدامات و نتایج خاص کار او است. اما مهمترین چیز این است که بازخورد مثبت نشان می دهد که مدیر متوجه مشارکت هر یک از کارکنان در امر مشترک شرکت می شود و از آن قدردانی می کند.
منفی با هدف ارزیابی فعالیت های ناکارآمد با هدف انتقاد سازنده، تعدیل، هدف گیری در جهت درست و اجتناب از اشتباهات در آینده است.

چرا بازخورد برای کارکنان و مدیریت مهم است؟

با کمک بازخورد، می توانید سطح وفاداری کارکنان را ارزیابی کنید، بفهمید چه چیزی برای آنها مناسب است، یا برعکس، سه برابر نمی شود و چرا آنها می خواهند شرکت را ترک کنند. همچنین به شما این امکان را می دهد که از تمایل کارمند برای رشد و توسعه در شرکت و تمایل به بهبود صلاحیت آنها مطلع شوید.
همانطور که در بالا ذکر شد، بازخورد به تغییر اقدامات کارمند در جهت درست کمک می کند.
گاهی اوقات می توان از کارمندان بازخورد دریافت کرد ایده های جالببرای توسعه یک بخش یا شرکت به عنوان یک کل.
بازخورد همچنین این امکان را فراهم می کند که به کارکنان اهمیت نظرشان نشان داده شود و از این طریق آنها را تشویق و ترغیب می کند که حتی بهتر عمل کنند.

اصول مهمی که نباید فراموش کرد:

1. رویکرد فردی
2. بازخورد باید فورا یا در اسرع وقت برای اصلاح وضعیت یا پس از دستیابی به نتیجه مثبت داده شود.
3. سرزنش در خلوت، ستایش در ملاء عام
4. ایجاز
5. تعادل اطلاعات منفی و مثبت را حفظ کنید.

نحوه ارائه بازخورد صحیح:

اولین چیزی که باید به خاطر بسپارید این است که بازخورد یک اقدام تنبیهی نیست و بنابراین باید همیشه در یک فضای دوستانه در همه شرایط ارائه شود.
ابراز حمایت: به ما اطلاع دهید که آماده پاسخگویی به هرگونه سوال و کمک هستید. به عنوان مثال، "اگر مشکلی وجود دارد، لطفا با من تماس بگیرید."
بازخورد بهتر است در قالب گفتگو ارائه شود. سوالات باز بپرسید. به عنوان مثال، "آیا فکر می کنید می توانید این کار را بهتر انجام دهید؟"، "چه چیزی را می توان بهبود بخشید؟"، یا "چگونه این کار را انجام دادید؟"
نظرات خود را فقط به صورت محدود بیان کنید و از عبارات: "این غیرقابل قبول است!"، "شما کاملاً قادر به تصمیم گیری نیستید" یا "شما قادر به بر عهده گرفتن هیچ مسئولیتی نیستید" خودداری کنید.
برای اطمینان از اینکه کاملاً قادر به تأثیرگذاری نیستید، همیشه باید از قبل برای گفتگو با یک کارمند آماده شوید.
ما فقط در مورد اعمال بحث می کنیم، نه شخصیت. بازخورد صحیح شأن یک کارمند خاص را تحقیر نمی کند.

بازخورد ابزاری است که به شما امکان مدیریت پرسنل و کارایی فرآیندهای تجاری را می دهد. یک سیستم خوب ساختار یافته تعامل با کارکنان، کلید موفقیت کل شرکت است. به چه نکاتی توجه کنید، مقاله را بخوانید.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

بازخورد: اطلاعات عمومی

بازخورد به مدیر کمک می کند تا اطلاعات به روز در مورد تمام فرآیندهای سازمان را دریافت کند. با کمک آن، آنها بر اثربخشی تصمیمات مدیریت، پیامدهای آنها نظارت می کنند و کار کارکنان و بخش ها را تنظیم می کنند. مدیران بازخورد را ابزاری قدرتمند برای تأثیرگذاری می دانند که نمی توانند بدون آن کار کنند.

دانلود اسناد در مورد موضوع:

مدیر باید بداند که چگونه به کارمند بازخورد بدهد. اگر ساختار مکالمه را نادرست کنید، به جای انگیزه و الهام، کارمند احساس بی نیازی می کند. در سازمان هایی با سبک مدیریت مستبدانه، کمترین توجه به ارتباط با تیم می شود. به همین دلیل، جو روانی و فرهنگ سازمانی آسیب می بیند و جابجایی کارکنان افزایش می یابد. بازخورد خشن چیزی است که فرد را کاملاً از تمایل به کار و سود شرکت محروم می کند.

درست ساخته شده استسیستم بازخورد کارکنانبه مدیر اجازه می دهد:

• ابراز شناخت به یک زیردست؛
• حفظ انگیزه بالا؛
• تغییر انتظارات، ارزیابی جمعی و عزت نفس کارمند؛
• افزایش اثربخشی و بهره وری کار؛
• شناسایی اهداف، روشن کردن وظایف پیش روی متخصص.
• درک دلایل اعتراض کارمند؛
• رفتار و انتظارات زیردستان را برای استفاده منطقی از فرصت ها تنظیم کنید.
• هدایت مردم به سمت توسعه در مسیر درست؛
• توسعه درک متقابل و اعتماد؛
• حفظ جو مثبت در شرکت؛
• ایجاد انسجام و هماهنگی بین متخصصان، تشکیل یک رویکرد تیمی؛
• تشخیص دهید که یک فرآیند یا ابزار خاص نتیجه مطلوب را ارائه نمی دهد.
• شناسایی مناطقی که نیاز به نوسازی، تعدیل یا توسعه دارند تا از رشد و پیشرفت شرکت اطمینان حاصل شود.
• سطح رضایت شغلی در شرکت یا تیم را شناسایی کنید.

شاید برایتان جالب باشد که بدانید:

قوانین برای بازخورد کارکنان

مدیران حرفه ای از قوانین بازخورد به کارکنان پیروی می کنند تا جو روانی آسیب نبیند، جابجایی کارکنان افزایش نیابد و عملکرد کاری افزایش یابد. اگر مدیر آمادگی برقراری ارتباط با همکاران را ندارد، بهتر است از گفتگو خودداری کنید.

نحوه ارائه بازخورد صحیح به یک کارمند:

1. مدیر اصل موضوع را بررسی می کند و برای گفتگو آماده می شود. هیچ چیز نباید در ارتباط با یک کارمند اختلال ایجاد کند.
2. ابتدا در مورد آنچه که برای متخصص کار مناسب است صحبت می کنند ، فقط پس از آن به سمت انتقاد می روند. مدیر هدایت می کند کارمنددر مسیر درست با حفظ ارتباطات سازنده. می گوید چه چیزی را عوض کنیم، اما انتقاد نمی کند.
3. در طول گفتگو، آنها بر حقایق تکیه می کنند، نه بر حدس و گمان یا شایعات. تمرکز بر موقعیت هایی که چندین ماه پیش اتفاق افتاده است نامطلوب است. در عین حال، نمی توانید کارمند را در موقعیت ناراحت کننده قرار دهید یا او را سرزنش کنید.
4. بازخورد واضح کلید اثربخشی کارکنان است. یک فرد باید بفهمد که دقیقاً از او چه می خواهد و حدس نزند. مشارکت دادن کارمند در بحث به حل مشکلات حتی پیچیده کمک می کند.
5. نتیجه گیری به وضوح شکل می گیرد. متعاقباً نتایج توافقات و آنچه در کار تغییر کرده است را رصد می کنند.

بازخورد نه تنها پس از اتمام یک کار یا پروژه، بلکه در طول اجرای کار نیز داده می شود. اگر یک متخصص درخواست کمک کند، نمی توان از او امتناع کرد. با بازخورد ارتباطی و مداوم، پتانسیل کارکنان آشکار می شود و کسب و کار به سطح جدیدی می رسد.

توانایی دادن و دریافت بازخورد، به عنوان مثال. با زیردستان، همکاران، مدیران ارتباط برقرار کنید. این ابزار برای یک رهبر موفق تا به امروز مرتبط است. بازخورد آینه ای از اقدامات یک کارمند از طریق منشور استانداردهای تثبیت شده در شرکت و بلوغ عاطفی سرپرست فوری او است.

1. امکان تفویض اختیار.
2. امکان دریافت پشتیبانی از مدیران ارشد شرکت.
3. توانایی ارائه بازخورد کافی به زیردستان.
4. توانایی پذیرش بازخورد از دیگران (همکاران، مدیران).
5. نشان دادن اعتماد به اطرافیان و خودتان.
6. مهارت های سخنرانی عمومی (جلسات، کنفرانس ها، جلسات درون بخش، ارائه نظر شما و غیره).

امروز ما روی نکات 3 و 4 تمرکز می کنیم - توانایی ارائه و دریافت بازخورد.

بازخورد آینه ای از اقدامات یک کارمند از طریق منشور استانداردهای تثبیت شده در شرکت و بلوغ عاطفی سرپرست فوری او است. من به طور هدفمند از اصطلاح "بلوغ عاطفی یک مدیر" استفاده می کنم زیرا مطمئن هستم که این یک مفهوم کلیدی است، که این زمینه است که در تأثیر نهایی بر احساسات و اعمال کارمند مهم و تعیین کننده است.

من یک بار عبارت "یک رهبر در تیم خود قوی است" را خواندم - این برای من بسیار طنین انداز شد، زیرا، همانطور که تمرین نشان می دهد، هیچ تیم آماده ای وجود ندارد، آنها توسط افراد با استعداد و قوی ایجاد می شوند. روند ایجاد برای یک دقیقه متوقف نمی شود، همیشه فعال است. بازخورد بسیار موثر به ابزار مهمی برای یک رهبر در این کار تبدیل می شود.

مهم ترین پیش نیاز برای همکاری خوب، بازخورد دو طرفه ثابت و باز است. این توانایی برقراری ارتباط با زیردستان است. این کیفیت به طور سنتی به مهارت حرفه ای یک رهبر در هر سطح نسبت داده می شود.

یک کارمند تنها زمانی می‌تواند توانایی‌های خود را به‌طور کامل نشان دهد و با الزاماتی که برای او تعیین می‌شود، سازگار شود که اطلاعاتی در مورد کیفیت کار، شاخص‌های کلیدی عملکرد شخصی و نحوه درک او در تیم داشته باشد.

چه نوع بازخوردی وجود دارد:

1. در مورد نتایج فعالیت های جاری خود (KPI).
2. در مورد انطباق با فرهنگ شرکتی.
3. درباره پیشنهادات و ابتکارات کارکنان
4. در مورد تعامل با همکاران و سرپرست.
5. در مورد برنامه های جاری و استراتژیک شرکت.

فرمت های بازخورد:

1. بازخورد مثبت
2. بازخورد منفی
3. بازخورد خنثی
4. بازخورد سازنده
5. بازخورد انگیزشی
6. بازخورد بی انگیزه
7. انتقاد.

همه اقدامات فوق همیشه هدف خاصی دارند. ما فقط یک فرد را در مورد اقداماتی که انجام داده آگاه نمی کنیم، ما همیشه وظیفه داریم اطلاعات خاصی را به او منتقل کنیم.

اهداف بازخورد چه می تواند باشد:

• انگیزه کارکنان؛
• پشتیبانی از اقدامات کارکنان، جهت گیری برای دستیابی، به عنوان مثال، نتایج بهتر؛
• آگاهی از نقاط قوت و ضعف خود، انگیزه برای بهبود مهارت های خود؛
• کمک به شناخت اشتباهات انجام شده و برنامه ریزی مراحل اصلاح آنها.

ما در این مورد چه می کنیم؟

اول از همه، قبل از دادن بازخورد به یک کارمند، ذهنی از خود این سوال را می پرسیم: "چرا الان این را می گویم؟" ما به یاد می آوریم تکنیک "گفتگوی معقول".، که در مقاله قبلی من "چگونه از مدیران ارشد حمایت کنیم" بحث شد. این تکنیک اساس تمام تکنیک های گفتاری دیگر است و به همین دلیل ارزشمند است.

مهم!به طوری که کارمندان شما را بشنوند و پیام شما را دقیقاً همان طور که قصد دارید بدون تحریف یا تفسیر شخصی درک کنند.

چگونه این کار را انجام دهیم؟

اصل عملکرد این مدل به شرح زیر است:

• به روشی مثبت شروع کنید، جنبه های مثبت را در اقدامات کارمند بیابید.
• وسط چیزی است که نیاز به تعدیل در اقدامات کارمند دارد.
• ما گفتگو را دوباره به روشی مثبت پایان می دهیم، به عنوان یک قاعده، کارمند را برای اقدامات جدید آماده می کنیم و اطمینان خود را ابراز می کنیم که همه چیز برای او درست می شود.

این یک روش اساسی است که بسیاری از مردم آن را می‌دانند و استفاده می‌کنند، اما از روی تمرین شخصی من می‌خواهم مشاهده زیر را اضافه کنم - تغییرات در اقدامات کارمندان فقط در یک مورد اتفاق می‌افتد، اگر شما به عنوان یک مدیر معتقد باشید که این کارمند موفق شدن

اگر یک سخنرانی انگیزشی مثبت داشته باشید، اما از نظر درونی اطمینان داشته باشید که کارمند موفق نخواهد شد، وضعیت در جهت منفی تغییر خواهد کرد. رهبري كه در سطح غير كلامي به تيم يا كاركنان فردي خود اعتقادي ندارد به آنها نشان مي‌دهد كه در مورد چه چيزي سكوت مي‌كند، و نتيجه‌اي را به دست مي‌آورد كه خود به آن اعتقاد دارد، يعني. نتیجه کم کارکنان دقیقاً انتظارات او را برآورده خواهند کرد.

چرا؟ زیرا اطلاعات شفاهی با اطلاعات غیرکلامی تکمیل می شود و در سطح شهود، کارمند ناباوری (اطلاعات غیرکلامی) شما را نسبت به او در نظر می گیرد و شروع به برآورده کردن انتظارات شما می کند. این پدیده در ادبیات روانشناسی به تفصیل شرح داده شده است.

به عنوان مثال، آزمایشی با دانش آموزان انجام شد. کلاس به دو بخش تقسیم شد. به یک گروه از معلمان گفته شد که بچه های با استعداد با آنها درس می خوانند و از آنها خواستند که این موضوع را بسیار جدی بگیرند. به معلمان دیگر گفته شد که متاسفم، اما اینطور شد که شما دانش آموزانی را که عقب مانده بودند، گرفتید. اما در واقع بچه ها از نظر دانش کاملاً برابر بودند. در نتیجه آزمایش، گروهی از دانش‌آموزان که توسط معلمانی که معتقد بودند به کودکان تیزهوش آموزش می‌دهند، آموزش می‌دادند، نتایج بسیار خوبی نشان دادند. نیمی دیگر از دانش آموزان نتایج کمتری نسبت به قبل از آزمایش نشان دادند.

در عمل، زمانی که ایمان به توانایی های یک فرد، او را به نتایج بالا سوق می دهد، از این نمونه ها بیشتر است و بالعکس.

اگر مطمئن هستید که یک کارمند قطعا با این کار کنار نمی آید، نیازی به قرار دادن "چهره خوب در یک بازی بد" نیست، یا کارمند را تغییر دهید.

گزینه دیگری وجود دارد: از یک طرف، شما کاملاً از صلاحیت های کافی کارمند مطمئن نیستید، اما به او فرصتی می دهید تا دست خود را امتحان کند. نتایج ممکن است غیر منتظره باشد. با این حال، این هنوز نشان دهنده درصد کمی از ایمان به نتیجه مثبت آزمایش است. این امکان وجود دارد که چنین آزمایشی به نقطه رشد یک کارمند تبدیل شود.

و اکنون در مورد سایر تکنیک های موثر.

روش اکسپرس - مدل B.O.F.F.(بیشتر در مدیریت مربیگری استفاده می شود).

رفتار - نتیجه - احساسات - آینده

چگونه استفاده کنیم؟ ساختار مکالمه با کارمند:

رفتار (اعمال)- ما فقط حقایق (رویداد، عمل، داده ها و غیره) را یادداشت می کنیم. مهم!به اعمال رنگ عاطفی ندهید، فقط اطلاعات عینی.

مثال:- امروز برای یک جلسه کاری 30 دقیقه تاخیر داشتی.

نتیجه (اثر این اقدامات) - ما عواقبی را که در نتیجه این اقدامات رخ داده یا می تواند رخ دهد فهرست می کنیم.

مثال: -تأخیر شما منجر به عدم امضای قرارداد تأمین با مشتری الف شد.

احساسات - ما فقط احساسات خود را توصیف می کنیم، احساساتی که واکنش شما به این اعمال بود.

مثال:- ناخوشایند بودم که به خاطر دیرکردت...

تنظیم برای آینده - در مورد گام های خاصی که کارمند مایل است انجام دهد تا اطمینان حاصل شود که چنین اقداماتی دوباره تکرار نمی شوند، صحبت کنید.

مثال:- برای جلوگیری از تاخیر در جلسات کاری مهم چه کاری می توانید انجام دهید؟

در مواردی که اقدامات یک کارمند تکرار می شود، توصیه می شود به عواقب اداری ادامه دهید.

در نسخه کلاسیک B.O.F.F. دو مرحله دیگر وجود دارد مانند:

• نقض مکرر پیامدهای منطقی را به دنبال دارد، به عنوان مثال. توافقاتی با کارمند توافق می شود که در صورت تکرار وضعیت چه اقداماتی علیه کارمند انجام می شود. علاوه بر این، کارمند میزانی از مسئولیت را به خود اختصاص می دهد.
• اگر بعد از عواقب منطقی توافق شده مجدداً تخلف تکرار شود ، آنها به عواقب اداری می روند - جریمه ، توبیخ ، اخراج و غیره.

در عمل من به ندرت دو مرحله آخر را در شرکت های روسی دیده ام. اغلب اوقات، مدیر بلافاصله پس از شناسایی هر گونه تخلف/اقدام، میزان مسئولیت نقض توافقات را تعیین می کند.

من دو مدل بعدی را با جزئیات شرح نمی دهم ، مطمئن هستم که شما اصل عملکرد چنین مدل هایی را درک می کنید و اطلاعات کافی در مورد این موضوع در اینترنت وجود دارد.

مدل S.O.I.

استاندارد - مشاهده - نتیجه / استاندارد - مشاهده - نتیجه

مناسب ترین استفاده در شرایطی است که یک کارمند مرتکب نوعی تخلف شده یا قوانین یا استانداردهای شرکت را نقض کرده است.

مدل SLC

موفقیت ها - درس ها (یادگیری) - تغییر (تغییرها)

این مدل بازخورد به طور موثر در فعالیت های گروهی کار می کند - کار طراحی، خلاصه کردن نتایج میانی فعالیت های تیم یا کار نهایی تیم.

در طول کارم با مدیران وضعیت های مختلف در شرکت های روسی، نتیجه گیری هایی را که بازخورد بسیار مؤثر را مشخص می کند، جمع آوری و در یک جدول کوچک جمع آوری کردم، فکر می کنم این اطلاعات برای شما مفید خواهد بود.

بازخورد بسیار موثر

به طور موثر	بی اثر
به رفتار کارکنان توجه کنید	روی شخصیت کارمند تمرکز کنید
به داده ها / مشاهدات / حقایق عینی تکیه کنید	بر استدلال / فرضیات / احساسات تکیه کنید
رویداد/عمل را تجزیه و تحلیل کنید	رویداد/عمل را ارزیابی کنید
تبادل نظر/همکاری	مشاوره/راهنمایی بدهید
افکار خود را به طور مشخص و واضح بیان کنید	افکار خود را خلاصه کنید
پاسخ سریع به یک رویداد/عمل. نگرش خود را به سرعت نشان دهید	بیان نگرش خود را به تاخیر بیندازید
مشکلاتی را حل کنید که واقعاً می توانید بر آنها تأثیر بگذارید	برای حل مشکلاتی که تحت تأثیر قرار دادن آنها غیر ممکن است تلاش کنید
روش "هویج و چوب".	روش یا فقط تمجید یا فقط انتقاد را به کار بگیرید
باور کنید که اوضاع بهتر خواهد شد	باور نکن اوضاع بهتر میشه

من فکر می کنم هر رهبر موفقی علاقه مند است که چه افکاری در ذهن کارمندانش متولد می شود و آنها انتظار دارند در طی بازخورد به چه سوالاتی پاسخ دهند. دوباره مواد جمع آوری شدهدر عمل:

• بزرگترین ناراحتی برای کارمندان "خلاء اطلاعات" است.
• چگونه کار من انتظارات مدیرم را برآورده می کند؟ او چگونه نتایج من را ارزیابی می کند؟
• او مرا به عنوان یک شخص چگونه ارزیابی می کند؟ من چقدر برای مدیرم ارزشمندم؟
• این شرکت چه استانداردهای عملکردی (KPI) دارد؟ آیا این استانداردها را رعایت می کنم؟
• مدیر/شرکت سهم من را در عملکرد کلی بخش/شرکت چگونه ارزیابی می کند؟
• برای انتقال به سطح شغلی بعدی در این شرکت چه کاری باید انجام دهم؟ چه مهارت هایی باید بهبود یابد؟ چه مهارت هایی باید ایجاد شود؟

چگونه می توان اثربخشی بازخورد را اندازه گیری کرد؟

ابتدا بازخورد موثر را تعریف کنید. متداول ترین تعریف این است که بازخورد مؤثر بازخوردی است که با تغییر رفتار مناسب همراه باشد (Jewell, 2001). تنظیم رفتار، همراه با تنظیم روابط بین فردی و خودشناسی، کارکردهای اصلی بازخورد هستند (راسل، 2002).

در این راستا، در چارچوب موضوع مورد بحث در این مقاله، توصیه می‌شود سه سطح از اثربخشی بازخورد را تشخیص دهیم:

• سطح رفتار- زمانی که قصد کارمند را برای تنظیم رفتار/اقدامات خود مطابق با بازخورد دریافتی مشاهده می کنیم.

• سطح روابط/ارتباطات- زمانی که یک کارمند قصد دارد روابط خود را با مدیر و شرکت کنندگان در رویداد/اقدامات مطابق با بازخورد دریافتی تغییر دهد.

• سطح نگرش شخصی نسبت به سیستم عامل (واکنش فردی به سیستم عامل)- هنگامی که یک کارمند اقدامات خاصی برای تغییر نگرش خود نسبت به خود مطابق با بازخورد دریافتی انجام می دهد.

ما به موضوع نحوه ارائه بازخورد به زیردستان نگاه کردیم.

چگونه بازخورد دریافت کنیم؟و باز هم مجموعه ای از توصیه های جمع آوری شده در نتیجه کار عملی با مدیران.

اولا، آنها زمانی نیز مدیران مبتدی بودند و مانند شما این ابزار کار قدرتمند را مطالعه کردند، بنابراین اول از همه مهم است که مکانیسم بازخورد را درک کنید.

دوما، به بازخوردها با دقت گوش دهید. چه کاری نباید انجام داد - شیء/وقفه.

ثالثا، سوالات روشن کننده بپرسید، لنزها را جمع آوری کنید. کاری که نباید انجام دهید این است که به دنبال معنای پنهان بگردید.

چهارم، داده های عینی را تشخیص دهد. کاری که نباید انجام داد نادیده گرفتن لنز است.

پنجمین، در بحث شرکت کنید. کاری که نباید انجام دهید این است که از پاسخ دادن امتناع کنید، از بحث و گفتگو اجتناب کنید.

ششم، اطلاعات را بدون قضاوت بپذیرید. کاری که نباید انجام دهید دفاع از خود است.

مطالب ارائه شده در این مقاله به شما کمک می کند تا اولین مراحل مدیریت خود را طی کنید. در مرحله بعد، تجربه منحصر به فرد خود را کسب کرده و به این قلک اضافه خواهید کرد نکات مفیدبا تصمیمات فردی خودتان

در عمل، البته، تعداد زیادی وجود دارد تغییرات مختلفو همیشه لازم نیست بر اساس هر مدل بازخورد خاصی عمل کرد. آن را امتحان کنید، اقدام کنید!

در صورت تمایل، تکنیک‌های عصب‌زبان‌شناسی، به‌عنوان مثال، فرابرنامه‌های گفتاری، تحلیل تراکنش‌های E. Berne (والد-بزرگسال-کودک) را بیشتر مطالعه کنید تا سطح اثربخشی بازخورد را عمیق‌تر درک و اندازه‌گیری کنید.

بازخورد ابزاری قدرتمند در توسعه کارکنان است. می تواند اثرات مثبت و منفی داشته باشد. از این گذشته، فریاد زدن سر یک متخصص بی دقت به معنای بازخورد دادن نیز است. اما معمولاً به چه چیزی منجر می شود؟ یک نفر دور هم جمع می شود و بیشتر به کارش توجه می کند. و دیگری شروع به محتاط بودن می کند و فقط کاری را انجام می دهد که به او اجازه می دهد تایید رئیسش را جلب کند. او دیگر برای جلوگیری از اشتباه آزمایش نخواهد کرد. برای نارضایتی همکاران به دنبال و اصلاح عیوب نخواهد بود. ما در مورد نحوه ارائه بازخورد مناسب صحبت می کنیم داریا رودنیک، مدیر منابع انسانی در ATOL.

همانطور که یک مطالعه دانشگاه اوکلند در سال 2007 نشان داد، دانشجویانی که بازخورد را در قالب خاصی دریافت می‌کنند بهترین نتایج را کسب می‌کنند. در اصل، این در مورد بیان کاری است که انجام داده اند و توصیه می کنند که چه کاری می توانستند بهتر انجام دهند. پاداش، تمجید و تنبیه کمترین تأثیر را داشتند - تقریباً هیچ تأثیری بر موفقیت دانش آموزان نداشتند. علاوه بر این، در برخی موارد، پاداش‌های مادی حتی تأثیر منفی داشتند، زیرا انگیزه درونی را کاهش می‌دادند. این به ویژه در نمونه کارهای جالب و خلاقانه قابل توجه بود.

اگر بازخورد از کیفیت بالایی برخوردار باشد، به رشد فرد کمک می کند. با دانستن این موضوع، بسیاری از مدیران در پایان سال به کارکنان بازخورد می دهند. و اتفاقاً این کار را بیهوده انجام می دهند. Deloitte در مطالعه روندهای منابع انسانی در سال 2017 اشاره می کند که طی پنج سال گذشته، شرکت ها به طور اساسی رویکرد خود را برای ارزیابی پرسنل تجدید نظر کرده اند. تمرین مدیریت عملکرد مستمر به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد.

این بدان معناست که برنامه ریزی وظایف انعطاف پذیر جایگزین برنامه ریزی سالانه می شود. و ارزیابی پایان سال با بازخورد ثابت جایگزین می شود. به هر حال، اکنون یک شرکت می تواند اهداف خود را ظرف یک سال، شش ماه یا حتی یک چهارم بازنگری کند. و شیوه های استاندارد ارزیابی کارکنان با تحولات جدید همگام نخواهد شد. به همین دلیل است که Deloitte، Adobe و Accenture، برای مثال، ارزیابی های سالانه را کنار گذاشته اند. آنها توصیه می کنند که مدیران آنها هر 2 تا 4 هفته یکبار با کارمندان خود ارتباط برقرار کنند.

هدف اولویت بندی وظایف، دادن بازخورد به کارمند و بحث در مورد فرصت های توسعه اوست. هر سه ماهه، روسا با در نظر گرفتن بازخورد همکاران، به دستاوردهای سطح بالای متخصصان نگاه می کنند. در عین حال، کارمند مسئول به روز رسانی به موقع اهداف تعیین شده برای او نیز می باشد. او می تواند به طور مستقل از همکاران و مدیر خود در مورد نتایج اقدامات خود - بلافاصله یا در جلسات منظم با دومی - بازخورد درخواست کند.

چگونه به یک کارمند بازخورد موثر بدهیم؟

1. تا حد امکان خاص باشید.انواع "گزارش شما قابل خواندن نیست!" یا "شما کار بزرگی انجام می دهید" مناسب نیستند. یک فرد به سادگی متوجه نمی شود که دقیقا چه کاری را خوب انجام می دهد یا ضعیف، اینکه آیا بهبود لازم است و به چه روشی. این بدان معنی است که او فرصت های اصلاح و پیشرفت را نخواهد دید.

در عوض، بگویید: «در گزارشی که تهیه کردید داده‌های زیادی وجود دارد. دفعه بعد می‌خواهم نتیجه‌گیری را در قالب ارائه ببینم.» یا: «این هفته، شما دو برابر بیشتر از درخواست من از طریق تلفن با مشتری مشورت کردید. حتی یک شکایت از شما وجود نداشت، همه مشتریان پاسخ های جامع و صحیح دریافت کردند. از کار خوب شما متشکرم!»

2. زیاد منتظر نمانید.در سال 2000، واگنر و مورفی مطالعه ای را در بین دانشجویان انجام دادند. معلوم شد که بازخورد سریع در کارهای سادهآنها را تحریک می کند تا دفعه بعد آنها را به طور مؤثرتری انجام دهند.

از سوی دیگر وجود دارد وظایف پیچیدهو گاهی اوقات اجراکنندگان برای درک نتایج اجرای خود به زمان نیاز دارند. در هر صورت، بازخورد زمانی بهینه است که فرد هنوز نتیجه ای را که به دست آورده به خاطر می آورد. بنابراین، جلسات منظم هر 2 تا 4 هفته یکبار می تواند دلیل خوبی برای ارزیابی باشد.

3. قانون یک به یک.هرگز از یک کارمند در حضور دیگران انتقاد نکنید. برای برخی، حتی تحسین عمومی می تواند استرس غیرضروری باشد. همیشه یک به یک بازخورد بدهید تا بتوانید در فضایی آرام در مورد پیشرفت ها و پیشرفت ها صحبت کنید.

4. با یک نکته مثبت پایان دهید.بازخورد منفی می تواند هم برای دهنده و هم برای گیرنده دشوار باشد. با پایان دادن به یک جلسه با "توضیحات"، حتی می توانید باعث ناراحتی درونی در خود و عدم تمایل به تکرار مجدد آن شوید. بنابراین از قانون «+/-/+» پیروی کنید: ابتدا مزایای فعالیت یک فرد را یادداشت می کنیم، سپس در مورد یک موضوع خاص بازخورد می دهیم و در پایان از او به خاطر کاری که برای ما انجام می دهد تشکر می کنیم.

بازخورد از مدیر به شرکت های فرعی
Zeltserman K.B.
پرونده دفتر شماره 85 بهمن 1385

یک پشت سر هم به خوبی هماهنگ "مدیر - زیردست" کلید موفقیت بسیاری از امور در شرکت است. و رهبران خوب می دانند چگونه این انسجام را سازماندهی کنند. گفتگوی سازنده کمک می کند تا تمام سوء تفاهم ها و اختلافات بین مدیر و زیردستان از بین برود. یکی از مولفه های چنین گفت وگویی، بازخورد مدیر به زیرداست. مدیری که با کارمندان صحبت نمی کند، از ابزار بازخورد استفاده نمی کند، دیگر نمی فهمد زیردستان چه فکر و احساسی دارند و ممکن است لحظه حساسی را از دست بدهد و اوضاع از کنترل خارج شود. در این مقاله ما در مورد چیستی بازخورد، نحوه سازماندهی صحیح "جلسه بازخورد"، جایی که مهم است و نحوه استفاده موثر از آن به عنوان یک مدیر صحبت خواهیم کرد.

بازخورد به زیردستان چیست؟

بازخورد به زیردستان عبارت است از ابراز واکنش به برخی اقدامات یک کارمند. چرا این لازم است؟ اولاً، این یک عمل ساده توجه است که همانطور که مطالعات مختلف نشان می دهد اغلب تأثیر مفیدی بر روابط بین افرادی که با هم کار می کنند دارد. ثانیا، بازخورد به موقع امکان کار پیشگیرانه و پیشگیرانه روی اشتباهات کارمند را فراهم می کند. ثالثاً، بازخورد کارکردی برانگیزاننده دارد و به کارمند اجازه می دهد تا دریابد که چه چیزی از او انتظار می رود و معیارهای ارزیابی کارش چیست. و مهمتر از همه، بازخورد به شما امکان می دهد تا به نتایج مورد نظر کارمند برسید.

بازخورد به کارمند نشان می دهد که عملکرد او چگونه ارزیابی می شود. بنابراین، نه تنها ارزیابی مستقیم (شفاهی یا کتبی) عملکرد یک کارمند را می توان به عنوان بازخورد در نظر گرفت، بلکه ابزارهای تشویقی مختلف را نیز به عنوان یک ابزار ارزیابی غیرمستقیم می توان در نظر گرفت.

این ابزارهای غیر مستقیم عبارتند از:

• تشکر یا توبیخ
• پاداش یا کسر
• ترفیع یا تنزل رتبه

همه این ابزارها به کارمند نشان می دهد که آیا عملکرد کلی او خوب یا ضعیف ارزیابی می شود. با این حال، گاهی اوقات برای یک زیردست دشوار است که بفهمد دقیقاً چرا او پاداش یا مجازات شده است. بنابراین، بازخورد تنها زمانی مؤثر است که مدیر به طور مفصل برای کارمند توضیح دهد که چه چیزی در کار او خوب است و چه چیزی چندان خوب نیست. بنابراین، مؤثرترین ابزار بازخورد، گفتگوی بین یک مدیر و یک زیردست است، زمانی که زیردستان نه تنها از ارزیابی کار خود مطلع می شود، بلکه فرصت طرح سؤال و روشن کردن نکات نامشخص را نیز دارد.

موقعیت های مختلفی در زندگی کاری وجود دارد که استفاده از بازخورد نه تنها مناسب، بلکه ضروری است، این نوع بازخوردها عبارتند از:

1. بازخورد به عنوان ارزیابی عملکرد فعلی کارمند.
2. بازخورد در مورد پیشنهادات کارکنان.
3. بازخورد در مورد برنامه ها و گزارش های کارکنان.
4. بازخورد در مورد نگرش کارمندان به آنچه در شرکت اتفاق می افتد.

بیایید به نکات فوق با جزئیات بیشتری نگاه کنیم.

« اعدام قابل عفو نیست"یا بازخورد، به عنوان ارزیابی عملکرد فعلی کارمند.

این نوع بازخوردی است که مدیران اغلب با آن مواجه می شوند. ارزیابی عملکرد یک کارمند تقریباً همیشه زمانی اتفاق می افتد که یک مدیر کار یک زیردستان را بپذیرد. و از آنجایی که مدیر مستقیماً به بهبود عملکرد کارمند علاقه مند است، صرفاً ارزیابی او در دسته های "خوب" یا "بد" کافی نیست. ما نیاز به توجیه داریم که کجا خوب است، چرا بد است و چگونه باید اصلاح شود.

تحقیقات تأیید می کند که هنگام تجزیه و تحلیل رفتار افراد دیگر، اکثر افراد تأثیر طبیعت و توانایی های شخصی یک فرد را بیش از حد ارزیابی می کنند و تأثیر شرایط خاصی را که در آن فعالیت های واقعی او انجام می شود، دست کم می گیرند. به عنوان مثال، مدیر به احتمال زیاد دلیل کار غیرمولد یک زیردستان را به جای وضعیت فعلی در محل کار، به توانایی های شخصی ناکافی کارمند نسبت می دهد. این پدیده به عنوان خطای اسناد بنیادی شناخته می شود. به همین دلیل است که هنگام ارزیابی یک کارمند، بسیار مهم است که با او صحبت کنید، وضعیت او را بیابید، در چه زمینه وقایعی قرار داشت و چه چیزی بر نتایجی که ارائه کرد و غیره تأثیر گذاشت. این رویکرد است که به شما امکان می دهد هنگام ارزیابی کار یک کارمند اشتباه نکنید و عینی باشید.

هدف از بازخورد فعالیت های جاری:کار کارمند را ارزیابی کنید، نشان دهید چه کارهایی به خوبی انجام شده است و چه کارهایی باید در آینده انجام شود، کاستی ها را شناسایی کرده و راه های اصلاح آنها را مورد بحث قرار دهید. علاوه بر این، نشان دادن اهمیت کار به کارمند برای شرکت و ایجاد انگیزه در او بسیار مهم است.

قانون اساسی: بازخورد باید سازنده و واقعی باشد.

شما نمی توانید بازخورد را به سرزنش یا تمجید از کارمند تبدیل کنید: "تو چه پسر خوبی هستی!" یا "خب، بیا، چه کسی این کار را می کند!" بازخورد باید در حالت ایده‌آل شامل شناسایی نقاط قوت در فعالیت‌ها و رفتار و ضعف‌های کارمند باشد - مکان‌هایی که نیاز به اصلاح دارند، ذخیره‌ای برای بهبود کارمند.

"من فریاد خواهم زد و در پاسخ سکوت خواهد بود!"یا بازخورد در مورد پیشنهادات کارکنان

هر از چند گاهی، کارمندان فعال با پیشنهادهای خود برای بهبود روش کار یا وضعیت شرکت به سراغ مدیران می آیند. حمایت از چنین ابتکاراتی بسیار مهم است تا نشان دهیم که چنین رفتاری مورد استقبال قرار می گیرد (حتی اگر خود پیشنهادها به دلایلی پذیرفته نشوند).

کارمندان پیشنهادهای زیادی در مورد نحوه بهتر ساختن یک سیستم انگیزشی غیرمادی ارائه کردند و واقعا مشتاقانه منتظر بودند تا ببینند پیشنهادات آنها چگونه به واقعیت تبدیل خواهد شد. تصویب این سند سه هفته به طول انجامید ، کارمندان مدیر را "گرفتار" کردند تا بارها و بارها پیشنهادات خود را ارائه دهند. با این حال، تغییرات پیشنهادی کارکنان انجام نشد. انواع شایعات، گمانه زنی ها و نارضایتی ها در سراسر شرکت پخش شد. تنها سخنان مدیر که توضیح می دهد چرا نمی توان از پیشنهادات کارکنان در حال حاضر استفاده کرد، اوضاع متشنج شرکت را تسکین داد. با این حال، پیشنهادهای بعدی مدیر برای بحث در مورد هر چیزی در شرکت با "بازجویی" به سبک "روی چه چیزی می توانیم حساب کنیم؟" مواجه شد.

اهداف:

• از طرحی حمایت کنید که به توسعه شرکت و کارکنان آن کمک می کند.
• حفظ بهینه، ابزار کار، سیستم ها، سنت ها. افزایش اهمیت آنها در چشم کارمند.
• افزایش انگیزه / شکل گیری کارکنان عزت نفس کافیکارمند

قانون اساسی: اگر پیشنهادات کارمندان را جمع آوری می کنید، باید در مورد همه آنها بازخورد بدهید و حداقل اقداماتی را انجام دهید تا به کارکنان نشان دهید که وضعیت در حال تغییر است یا توضیح دهید که چرا پیشنهادات آنها پذیرفته نشده است و هنوز چیزی تغییر نکرده است.

بعد از اینکه دو یا سه پیشنهاد بدون توجه باقی ماندند، کارمندان «تسلیم می‌شوند». عدم وجود یک جزء "اصلاح کننده" بازخورد در مورد پیشنهاد یا ابتکار کارمند منجر به این واقعیت می شود که یک پیشنهاد خوب ممکن است از دست برود یا برعکس، کارمند خود را یک "ابر قهرمان" بداند، اگرچه پیشنهاد او کافی نیست. به نیازها، استراتژی و ارزش های شرکت.

مکالمات بازخورد زمانی برگزار می شود که پیشنهادات از کارمندان دریافت می شود. بسته به پیچیدگی، اهمیت استراتژیک پیشنهاد (به عنوان مثال، پیشنهادی برای تولید خودکارهای شرکتی، این به هیچ وجه مشابه پیشنهاد ایجاد یک سیستم انگیزشی جدید، یا حتی بیشتر از آن برای باز کردن یک خط تجاری جدید نیست) و شرح و بسط پیشنهاد (یک ایده ابراز شده، اطلاعات جمع آوری شده قبلی، یا قبلا طرح کسب و کار آماده) بحث آن می تواند از 5 دقیقه تا 1 ساعت طول بکشد. در موارد نادر، ممکن است 2 ساعت طول بکشد تا در مورد پیشنهادات استراتژیک به خوبی تحقیق شده، اما بسیار جاه طلبانه یا غیر پیش پا افتاده صحبت کنید.

هنگام آماده شدن برای چنین مکالمه ای، مدیر باید:

• پیشنهاد کارمند (سند مکتوب، مکالمه) را مطالعه کنید.
• آن را به عنوان اولین تقریب ارزیابی کنید: مرتبط بودن، تازگی، به موقع بودن، ضرورت، کفایت و غیره.
• تصمیم بگیرید و دلایلی را برای امتناع آماده کنید یا برعکس، به کارمند چراغ سبز بدهید و تعیین کنید که چه چیزی به توسعه بیشتر نیاز دارد.

اگر کارمند خودش چیزی نمی گوید، باید سوالات اصلی بپرسید. مهم است که کارمند تمام موارد فوق را خودش بگوید، در این صورت نسبت به پیشنهاد خود واقع بینانه تر و انتقادپذیرتر خواهد بود.

بازخورد در مورد پیشنهاد یک کارمند باید به صورت زیر ساختار یابد:

1. آنچه جالب است، خوب فکر شده، ارائه شده است
2. چه چیزی و کجا را می توان بهبود بخشید
3. i از نظر ارتباط، امکان سنجی، کفایت و غیره نقطه گذاری کنید.
4. حكم كلي بدهيد: پذيرفته شد / پذيرفته نشد. اکنون / پس از یک دوره معین.
5. در مراحل بعدی توافق کنید.

« فقط به این دلیل که چیزی نگفتم به این معنی نیست که از کار شما قدردانی نمی کنم. » یا بازخورد در مورد برنامه ها و گزارش های کارکنان

در جایی که کنترل وجود دارد بازخورد وجود دارد. مدیر باید بر اجرای طرح ها توسط کارکنان نظارت داشته باشد اما قبل از نظارت ابتدا باید این طرح مورد بحث و بررسی قرار گیرد و تصویب شود. این می تواند و باید از طریق استفاده از بازخورد انجام شود.

بازخورد در مورد بحث در مورد برنامه های کارکنان

بازخورد در مورد برنامه ها هر چند وقت یکبار که خود برنامه ها آماده می شوند به کارمند ارائه می شود. بهتر است هر هفته (5-10 دقیقه) در مورد برنامه های هفتگی مثلاً برای مدیران فروش بحث کنید: برای کنترل، انگیزه و اولویت بندی. و برنامه های ماهانه به ترتیب هر ماه مورد بحث قرار می گیرد.

ساختار جلسه بحث و بررسی و تصویب طرح می تواند دو سناریو داشته باشد. در مورد اول - اگر همه چیز در برنامه رضایت بخش است - باید کارمند را در این مورد مطلع کنید و اگر سؤالی دارد یا نیاز به بحث در مورد آن دارد. جزئیات مهم- کمکش کن

اگر طرح ارائه شده نیاز به تعدیل داشته باشد، مدیر باید تصمیم بگیرد:

• که از این نظر راضی است و می توان رها کرد.
• به وضوح تصمیم بگیرید که دقیقاً چه چیزی در برنامه رضایت بخش نیست و نیاز به تغییر یا بهبود دارد (به عنوان مثال، تدوین یا تعیین اهداف، اقدامات برای دستیابی به آنها، تعیین اولویت ها، وجود شاخص ها و مهلت ها).
• سپس مدیر باید بحثی را در مورد مسائلی که برای کارمند مشکل ایجاد می کند آغاز کند یا منابع اطلاعاتی را پیشنهاد کند، جهت "افکار" را تعیین کند.
• در مورد زمان ارائه طرح اصلاح شده توافق کنید.

بازخورد در مورد بحث در مورد گزارش های کارکنان

گزارش‌ها نباید یک آتاویسم بوروکراتیک باشد، حداقل نباید توسط کارمندان چنین تلقی شود. بله، درست است که یک مدیر همیشه وقت ندارد تا با یک کارمند با جزئیات در مورد گزارش صحبت کند، اما صرفاً "جمع آوری آنها روی میز یا در کمد خود" نیز چنین نیست. علاوه بر این، اگر کارمندی که «گزارش داده است» چیزی در پاسخ نشنود، ممکن است تصمیم بگیرد که «همه چیز بد است»، حتی اگر کارمند بسیار خوبی باشد، یا برعکس، «همه چیز خوب است». حداقل کاری که باید انجام شود این است که به کارمند اطلاع داده شود که گزارش با موفقیت پذیرفته شده است و برجسته ترین دستاوردها و دستاوردهای کارمند را یادداشت کنید.

اگر گزارش نیاز به اصلاح داشته باشد، بازخورد در مورد گزارش کارمند طبق طرح زیر ارائه می شود:

• مدیر به کارمند می گوید که از کار انجام شده در دوره گزارش راضی است و به خوبی انجام شده است.
• مدیر به کارمند می گوید که از چه چیزی راضی نیست و باید تغییر دهد (چه اهداف، شاخص هایی به دست نیامده اند، چه وظایفی به درستی اولویت بندی نشده اند، چه زمانی ضرب الاجل از دست رفته است، کجا از کیفیت کار راضی نیست، سطح). مسئولیت، ابتکارات و غیره)
• مدیر با کارمند درباره دلیل انجام ندادن این یا آن کار صحبت می کند (نه با کیفیت بالا؛ نه به موقع و غیره). چه چیزی در حل وظایف کمک می کند و چه چیزی مانع از آن می شود. چگونه او وضعیت را اصلاح می کند و به اهداف خود می رسد. برای جلوگیری از تکرار اشتباهات و موقعیت های مشابه در آینده چه خواهد کرد؟
• مدیر اولویت ها را در حل مشکلات و شکست کارکنان تعیین می کند.

پس از ارائه بازخورد اولیه در مورد برنامه ها و گزارش ها، مدیر و زیردستان باید چند مورد دیگر را انجام دهند:

• کارمند بر اساس بازخورد مدیر برنامه یا گزارش را تصحیح یا به آن اضافه می کند.
• مدیر اسناد تصحیح شده را مطالعه می کند.
• مدیر بازخورد نهایی (کتبی یا شفاهی) را به زیردستان ارائه می دهد.

بازخورد در مورد نگرش کارکنان به آنچه در شرکت اتفاق می افتد (تغییرات و نوآوری ها)

هدف: از درک نادرست کارکنان از وظایف محول شده، استراتژی و ارزش های شرکتی خودداری کنید.

معمولا شرکت ها برای اعمال تغییرات به کارکنان اطلاع رسانی می کنند. ما اکنون تصمیم گرفته ایم به روشی جدید زندگی کنیم. برای اطمینان از اینکه تغییرات تا حد امکان بدون دردسر اجرا می شوند (همانطور که می دانید، همه مایل به تغییر نیستند)، بسیار مهم است که از کارمندان بپرسید که در این مورد چه فکر می کنند، چه نگرانی ها و اعتراضاتی دارند. برای این منظور از نظرسنجی های کارکنان، روش "جعبه پیشنهاد" و گفتگوهای شخصی با کارمندان استفاده می شود. مانند پیشنهادات کارمندان، نگرانی های کارکنان هرگز نباید نادیده گرفته شوند. بنابراین، بازخورد به کارکنان باید شامل موارد زیر باشد:

1. "پیوستن" به وضعیت کارمندان "من درک می کنم که تغییرات آتی چیزهای جدیدی را برای همه ما به ارمغان می آورد و…………”
2. تمجید از کارمندان به دلیل نگرانی های موجه و خطرات نامبرده "خیلی خوب است که متوجه شدید که در این شرایط این تغییر خواهد کرد و ما مجبوریم ..."
3. "رد کردن افسانه ها." در مرحله بعد باید با دادن اطلاعات تکمیلی به اعتراض کارمندان شناخته شده توسط مدیر پاسخ دهید زیرا همانطور که می دانید ریشه تقریباً همه اعتراضات دقیقاً در کمبود اطلاعات است.

در پایان، اجازه دهید قوانین اساسی برای ارائه بازخورد را بیان کنیم:

1. باید بازخورد وجود داشته باشد! نباید امیدوار باشید که خود کارمند همه چیز را به سادگی با نگاه یا سکوت قابل توجه مدیر درک کند.
2. بازخورد باید به موقع باشد. منطقی نیست که یک سال بعد بحث کنیم که «آن پروژه به خاطر شما شکست خورد، زیرا شما پس از آن داده‌های اشتباهی ارائه کردید و تمایلی به بررسی آن نداشتید. ما البته به شما نگفتیم، چون به هر حال وقت نمی‌کردید چیزی درست کنید...»
3. بازخورد باید هم مثبت (برای خوب - ستایش) و هم منفی (برای بد - سرزنش) باشد. اما حتی هنگام ارائه بازخورد منفی، یافتن چیزی که بتوان کارمند را به خاطر آن مورد تحسین قرار داد، مهم است. و باید با ارزیابی خوبی در کار کارمند شروع کنید.
4. هنگام ارائه بازخورد، مهم است که شخصی نشوید ("شما کار بدی انجام دادید زیرا تنبل و بی کفایت هستید")، بلکه در مورد اعمال صحبت کنید ("من کار شما را ضعیف ارزیابی می کنم زیرا ضرب الاجل ها نقض شده است و اطلاعات به طور تصادفی ارائه شده است و بدون ساختار»).
5. برای سازنده بودن، بازخورد باید دقیق تر باشد. حاوی حقایق است، نه نظرات یا کلیات. نه «این تصور را داشتم که شما بدون اشتیاق شروع به کار کردید»، بلکه «مشاهده می‌کنم که پیشنهادات خود را متوقف کرده‌اید».
6. برای دادن بازخورد موثر به مکالمه با زیردستان، باید آماده باشید.
7. لازم نیست فوراً انتظار داشته باشید که بلافاصله پس از بازخورد همه چیز به طرز چشمگیری تغییر کند: "دیروز به شما گفتم!" متأسفانه، جلسه بازخورد مانند کار نمی کند چوبدستی. تغییر فرآیندی طولانی و پیچیده است، گاهی اوقات لازم است همان کار را بارها تکرار کرد، زیرا عادات انجام کاری به روشی خاص تنها با گذشت زمان و با تقویت صحیح رفتار مطلوب از بین می رود.

ارائه بازخورد به زیردستان یکی از قدرتمندترین ابزارهای منابع انسانی است. اگر بازخورد به طور صحیح و منظم سازماندهی شود ، این امر باعث می شود که از زیردستان نگرش مثبت نسبت به نظرات خطاب به او ، درک و پذیرش انتقاد و همچنین تمایل به اصلاح کاستی ها بدست آورید. آیا یک فرد زیردست، آماده و مشتاق اصلاح کاستی های خود است، آیا چنین کارمندی آرزوی هیچ مدیری نیست؟