Stato Istituto d'Istruzione istruzione professionale superiore

"Università statale di Čeljabinsk"

"L'efficacia dei metodi di gestione del personale."

Completato da: Khuzhina E.Sh.

Controllato da: Podoved M.V.

Il concetto di gestione del personale nell'organizzazione…………….3

Principi e metodi per costruire il sistema di gestione del personale di un'organizzazione…….…....6

La gestione del personale nell'organizzazione……………………………...14

Gestione della carriera e dell'avanzamento professionale del personale nell'organizzazione…….22

Sei metodi efficaci di gestione del personale: cosa funziona in Russia…………...29

Metodi di gestione delle risorse umane……………..………..30

Studio dell'efficacia dei metodi pratici di gestione delle risorse umane nelle aziende russe……………………………..……… 31

Letteratura utilizzata………………………………34

1. Il concetto di gestione del personale in un'organizzazione

Fino a poco tempo fa, il concetto stesso di “gestione del personale” era assente nella nostra pratica gestionale. È vero, il sistema di gestione di ciascuna organizzazione disponeva di un sottosistema funzionale per la gestione del personale e lo sviluppo sociale della squadra, ma la maggior parte del lavoro sulla gestione del personale veniva svolto dai responsabili di linea dei dipartimenti.

L'unità strutturale principale per la gestione del personale in un'organizzazione è il dipartimento del personale, a cui sono affidate le funzioni di assunzione e licenziamento del personale, nonché l'organizzazione della formazione, della formazione avanzata e della riqualificazione del personale. Per svolgere queste ultime funzioni vengono spesso creati dipartimenti di formazione del personale o dipartimenti di formazione tecnica.

I dipartimenti delle risorse umane non sono né un centro metodologico, né informativo, né di coordinamento per il lavoro del personale. Sono strutturalmente separati dai dipartimenti di gestione del lavoro e salari, dai dipartimenti di salute e sicurezza sul lavoro, dai dipartimenti legali e da altri dipartimenti che svolgono funzioni di gestione delle risorse umane. Per risolvere i problemi sociali, nelle organizzazioni vengono creati servizi di ricerca e servizi sociali.

I servizi di gestione delle risorse umane, di norma, hanno uno status organizzativo basso e sono deboli professionalmente. Per questo motivo non si conformano tutta la linea compiti di gestione del personale e di garanzia delle normali condizioni di lavoro. I più importanti tra questi: la diagnostica socio-psicologica; analisi e regolamentazione dei rapporti di gruppo e personali, rapporti gestionali; gestione dei conflitti e dello stress industriale e sociale; supporto informativo del sistema di gestione del personale; gestione dell'occupazione; valutazione e selezione dei candidati per i posti vacanti; analisi delle risorse umane e dei fabbisogni di personale; marketing del personale; pianificazione e controllo della carriera aziendale; adattamento professionale e socio-psicologico dei lavoratori; gestione della motivazione lavorativa; questioni giuridiche dei rapporti di lavoro; psicofisiologia, ergonomia ed estetica del lavoro. Se nelle condizioni del sistema amministrativo-di comando questi compiti erano considerati secondari, durante la transizione al mercato sono venuti alla ribalta e ogni organizzazione è interessata a risolverli.

La base del concetto di gestione del personale di un'organizzazione è il ruolo crescente della personalità del dipendente, la conoscenza dei suoi atteggiamenti motivazionali, la capacità di formarli e dirigerli in conformità con i compiti che l'organizzazione deve affrontare.

I cambiamenti nei sistemi economici e politici nel nostro Paese portano allo stesso tempo grandi opportunità e gravi minacce per ogni individuo, per la sostenibilità della sua esistenza e introducono un significativo grado di incertezza nella vita di quasi ogni persona. La gestione del personale in una situazione del genere acquisisce un significato speciale, poiché consente di implementare e generalizzare tutta una serie di questioni relative all'adattamento di un individuo alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione. In sintesi, possiamo distinguere tre fattori che influenzano le persone in un’organizzazione.

La prima è la struttura gerarchica dell'organizzazione, dove i principali mezzi di influenza sono i rapporti di potere: subordinazione, pressione su una persona dall'alto, attraverso la coercizione, controllo sulla distribuzione dei beni materiali.

Il secondo è la cultura, cioè valori comuni, norme sociali e linee guida comportamentali sviluppate da una società, organizzazione o gruppo di persone che regolano le azioni di un individuo e costringono l’individuo a comportarsi in un modo e non in un altro senza coercizione visibile.

Il terzo è il mercato: una rete di relazioni paritarie basata sull'acquisto e sulla vendita di prodotti e servizi, sui rapporti di proprietà e sull'equilibrio degli interessi del venditore e dell'acquirente.

Questi fattori d'influenza sono concetti piuttosto complessi e nella pratica raramente vengono implementati separatamente. A quale di essi viene data priorità è la forma della situazione economica nell'organizzazione.

Durante la transizione verso il mercato si assiste ad un lento allontanamento dalla gestione gerarchica, da un rigido sistema di influenza amministrativa e da un potere esecutivo praticamente illimitato verso rapporti di mercato e rapporti di proprietà basati su metodi economici. Pertanto, è necessario sviluppare approcci fondamentalmente nuovi alla priorità dei valori. La cosa principale all'interno dell'organizzazione sono i dipendenti e all'esterno dell'organizzazione ci sono i consumatori dei prodotti. È necessario rivolgere la coscienza del lavoratore al consumatore e non al padrone; trarre profitto, non sprecare; all'iniziatore e non all'esecutore sconsiderato. Passare a norme sociali basate sul buon senso economico, senza dimenticare la moralità. La gerarchia passerà in secondo piano, lasciando il posto alla cultura e al mercato.

Nuovi servizi di gestione del personale vengono creati, di norma, sulla base dei servizi tradizionali: dipartimento del personale, dipartimento di gestione del lavoro e salari, dipartimento di protezione e sicurezza del lavoro, ecc. I compiti dei nuovi servizi sono l'attuazione delle politiche del personale e coordinare le attività di gestione del lavoro nell'organizzazione. A questo proposito, iniziano ad ampliare la gamma delle loro funzioni e passano dalle questioni puramente personali allo sviluppo di sistemi per stimolare l'attività lavorativa, gestire l'avanzamento professionale, prevenire i conflitti, studiare il mercato del lavoro, ecc.

Naturalmente, la struttura del servizio di gestione del personale è in gran parte determinata dalla natura e dalle dimensioni delle organizzazioni e dalle caratteristiche dei prodotti realizzati. Nelle organizzazioni di piccole e medie dimensioni, molte funzioni di gestione del personale sono svolte principalmente da manager di linea e in quelle di grandi dimensioni vengono formate unità strutturali indipendenti per implementare le funzioni.

In un certo numero di organizzazioni si stanno formando strutture di gestione del personale che uniscono sotto la guida unificata del vicedirettore per la gestione del personale tutti i dipartimenti relativi al lavoro con il personale. SU riso. 1 Viene presentata la composizione dei sottosistemi funzionali del sistema di gestione del personale dell'organizzazione, combinando funzioni omogenee, i cui portatori sono vari dipartimenti per lavorare con il personale. A seconda delle dimensioni dell'organizzazione, la composizione delle divisioni cambierà: nelle piccole organizzazioni, una divisione può svolgere le funzioni di diversi sottosistemi, e nelle grandi organizzazioni, le funzioni di ciascun sottosistema, di regola, sono eseguite da un separato divisione.

Riso. 1. Composizione dei sottosistemi funzionali
sistemi di gestione del personale dell'organizzazione e le loro principali funzioni.

Sottosistema condizioni di lavoro	Sottosistema dei rapporti di lavoro	Sottosistema di registrazione e contabilità del personale	Sottosistema di pianificazione, previsione e marketing del personale	Sottosistema di sviluppo del personale
rispetto dei requisiti della psicofisiologia del lavoro	analisi e regolazione delle relazioni di gruppo e personali	registrazione e contabilizzazione delle ammissioni, licenziamenti e trasferimenti	sviluppo della strategia delle risorse umane	formazione tecnica ed economica
rispetto dei requisiti di ergonomia del lavoro	analisi e regolamentazione dei rapporti di gestione	supporto informativo al sistema di gestione del personale	analisi delle risorse umane	riqualificazione e formazione avanzata
rispetto dei requisiti di etica tecnica	gestione dei conflitti industriali e dello stress	orientamento professionale	analisi del mercato del lavoro, pianificazione e previsione dei fabbisogni del personale, organizzazione pubblicitaria	lavorare con riserva di personale
salute e sicurezza sul posto di lavoro	diagnostica socio-psicologica	prestazione occupazionale	pianificazione della forza lavoro	pianificazione e controllo della carriera aziendale
protezione ambientale	rispetto degli standard etici delle relazioni	rapporto con fonti esterne che forniscono personale all'organizzazione	adattamento professionale e socio-psicologico dei nuovi dipendenti
gestione dei rapporti con le organizzazioni sindacali	valutazione dei candidati per i posti vacanti
valutazione periodica continua del personale

Sottosistema per l'analisi e lo sviluppo dei mezzi di incentivazione del lavoro	Sottosistema dei servizi legali	Sottosistema di sviluppo delle infrastrutture sociali	Sottosistema per lo sviluppo delle strutture di gestione organizzativa
razionamento e tariffazione del processo lavorativo	risolvere questioni legali	organizzazione ristorazione	analisi della struttura organizzativa esistente del management
sviluppo di sistemi di remunerazione	approvazione dei documenti amministrativi per la gestione del personale	gestione dei servizi abitativi	progettazione della struttura organizzativa gestionale
utilizzo di incentivi morali	risolvere le questioni giuridiche dell’attività economica	sviluppo della cultura e dell’educazione fisica	sviluppo del personale
sviluppo di forme di partecipazione agli utili e al capitale	garantire la tutela della salute e lo svago	costruzione di un nuovo assetto organizzativo gestionale
gestione della motivazione lavorativa	fornitura di strutture per l’infanzia
gestione dei conflitti sociali e dello stress
organizzazione della vendita di prodotti alimentari e di consumo

La generalizzazione dell'esperienza di organizzazioni nazionali ed estere ci consente di formulare l'obiettivo principale del sistema di gestione del personale: fornire personale, organizzarne l'uso efficace, lo sviluppo professionale e sociale. In conformità con questi obiettivi, viene formato il sistema di gestione del personale dell'organizzazione. Come base per la sua costruzione vengono utilizzati i principi, ad es. regole e metodi sviluppati dalla scienza e testati nella pratica.

2. Principi e metodi per costruire il sistema di gestione del personale di un'organizzazione

Esistono due gruppi di principi per costruire un sistema di gestione del personale in un'organizzazione: principi che caratterizzano i requisiti per la formazione di un sistema di gestione del personale e principi che determinano le direzioni per lo sviluppo di un sistema di gestione del personale (Tabella 1). Tutti i principi della costruzione di un sistema di gestione del personale sono implementati nell'interazione. La loro combinazione dipende dalle condizioni operative specifiche del sistema di gestione del personale dell'organizzazione.

Tabella 1. Principi per costruire un sistema di gestione del personale in un'organizzazione

Principi che caratterizzano i requisiti per la formazione di un sistema di gestione del personale
Condizionalità delle funzioni di gestione del personale in base agli obiettivi di produzione	Le funzioni di gestione del personale vengono formate e modificate non arbitrariamente, ma in conformità con le esigenze e gli obiettivi della produzione.
Funzioni primarie della gestione del personale	La composizione dei sottosistemi del sistema di gestione del personale, la struttura organizzativa, i requisiti per i dipendenti e il loro numero dipendono dal contenuto, dalla quantità e dall'intensità del lavoro delle funzioni di gestione del personale.
Rapporti ottimali delle intra-infrafunzioni di gestione del personale	Determina le proporzioni tra le funzioni finalizzate all'organizzazione del sistema di gestione del personale (intrafunzioni) e le funzioni di gestione del personale (infrafunzioni).
Equilibrio ottimale degli orientamenti gestionali	Detta la necessità di promuovere l'orientamento delle funzioni di gestione del personale verso lo sviluppo della produzione rispetto alle funzioni volte a garantire il funzionamento della produzione.
Potenziali imitazioni	La partenza temporanea di singoli dipendenti non dovrebbe interrompere il processo di svolgimento delle funzioni gestionali. Per fare ciò, ciascun dipendente del sistema di gestione del personale deve essere in grado di imitare le funzioni di un dipendente superiore/subordinato e di uno o due dipendenti del suo livello.
Economico	Presuppone l'organizzazione più efficiente ed economica del sistema di gestione del personale, riducendo la quota dei costi del sistema di gestione nei costi totali per unità di prodotto e aumentando l'efficienza della produzione. Se, dopo le misure per migliorare il sistema di gestione del personale, i costi di gestione sono aumentati, allora dovrebbero essere compensati dall’effetto sul sistema produttivo ottenuto a seguito della loro attuazione.
Progressività	Conformità del sistema di gestione del personale con analoghi avanzati esteri e nazionali.
Prospettive	Quando si forma un sistema di gestione del personale, è necessario tenere conto delle prospettive di sviluppo dell'organizzazione.
Complessità	Quando si forma un sistema di gestione del personale, è necessario tenere conto di tutti i fattori che influenzano il sistema di gestione (rapporti con le autorità superiori, rapporti contrattuali, stato dell'oggetto di gestione, ecc.).
Efficienza	Decisioni tempestive per analizzare e migliorare il sistema di gestione del personale, prevenendo o eliminando tempestivamente le deviazioni.
Ottimalità	Sviluppo multivariato di proposte per la formazione di un sistema di gestione del personale e selezione dell'opzione più razionale per condizioni di produzione specifiche.
Hai appena	Più semplice è il sistema HR, meglio funziona. Naturalmente ciò esclude la semplificazione del sistema di gestione del personale a scapito della produzione.
Scientifico	Lo sviluppo di misure per la formazione di un sistema di gestione del personale dovrebbe basarsi sui risultati della scienza nel campo della gestione e tenendo conto dei cambiamenti nelle leggi di sviluppo della produzione sociale nelle condizioni di mercato.
Gerarchia	In eventuali sezioni verticali del sistema di gestione del personale deve essere assicurata l'interazione gerarchica tra gli anelli gestionali (divisioni strutturali o singoli responsabili), la cui caratteristica fondamentale è il trasferimento asimmetrico delle informazioni “verso il basso” (disaggregazione, dettaglio) e “verso l'alto” ( aggregazione) attraverso il sistema di gestione.
Autonomia	In ogni tratto orizzontale e verticale del sistema di gestione del personale deve essere assicurata una razionale autonomia delle unità strutturali o dei singoli responsabili.
Consistenza	Le interazioni tra le unità gerarchiche verticalmente, così come tra le unità relativamente autonome del sistema di gestione del personale orizzontalmente, devono essere generalmente coerenti con gli obiettivi principali dell'organizzazione e sincronizzate nel tempo.
Sostenibilità	Per garantire il funzionamento sostenibile del sistema di gestione del personale, è necessario prevedere speciali “regolatori locali” che, se si discostano dall’obiettivo fissato dell’organizzazione, mettono in svantaggio un particolare dipendente o dipartimento e li incoraggiano a regolamentare il sistema di gestione del personale.
Multidimensionalità	La gestione del personale, sia verticalmente che orizzontalmente, può essere effettuata attraverso vari canali: amministrativo ed economico, economico, legale, ecc.
Trasparenza	Il sistema di gestione del personale deve avere unità concettuale, contenere un'unica terminologia accessibile, le attività di tutti i dipartimenti e dirigenti devono essere costruite su “strutture di supporto” comuni (fasi, fasi, funzioni) per processi di gestione del personale che differiscono nel contenuto economico.
Comfort	Il sistema di gestione del personale dovrebbe fornire la massima comodità per i processi creativi del processo decisionale, dello sviluppo, dell'adozione e dell'implementazione umana. Ad esempio, la stampa selettiva dei dati, la varietà dell'elaborazione, la progettazione speciale dei documenti che evidenzia le informazioni essenziali, il loro aspetto armonioso, l'eliminazione del lavoro non necessario durante la compilazione dei documenti, ecc.
Principi che determinano le direzioni di sviluppo del sistema di gestione del personale
Concentrazioni	È considerato in due direzioni: la concentrazione degli sforzi dei dipendenti di un'unità separata o dell'intero sistema di gestione del personale per risolvere problemi di base o come la concentrazione di funzioni omogenee in un'unità del sistema di gestione del personale, che elimina le duplicazioni.
Specializzazioni	Divisione del lavoro nel sistema di gestione del personale (si distingue il lavoro di dirigenti, specialisti e dipendenti). Si stanno formando divisioni separate specializzate nell'esecuzione di gruppi di funzioni omogenee.
Parallelismo	Implica l'attuazione simultanea delle decisioni gestionali individuali e aumenta l'efficienza della gestione del personale.
Adattabilità (flessibilità)	Significa l'adattabilità del sistema di gestione del personale ai mutevoli obiettivi dell'oggetto di gestione e alle sue condizioni operative.
Continuità	Presuppone una base metodologica generale per lo svolgimento del lavoro di miglioramento del sistema di gestione del personale ai suoi diversi livelli e da parte di diversi specialisti, e la loro progettazione standard.
Continuità	Nessuna interruzione del lavoro dei dipendenti del sistema di gestione del personale o dei dipartimenti, riduzione dei tempi di archiviazione dei documenti, tempi di inattività mezzi tecnici gestione, ecc.
Ritmicità	Eseguire la stessa quantità di lavoro in periodi di tempo uguali e ripetere regolarmente le funzioni di gestione del personale.
Rettilineità	Ordine e concentrazione informazione necessaria per sviluppare una soluzione specifica. Può essere orizzontale o verticale (rapporti tra unità funzionali e rapporti tra diversi livelli di gestione).

La scienza e la pratica hanno sviluppato strumenti per studiare lo stato dell'attuale sistema di gestione del personale di un'organizzazione, costruendo, giustificando e implementando un nuovo sistema (Tabella 2).

Tabella 2. Classificazione dei metodi per analizzare e costruire il sistema di gestione del personale di un'organizzazione

Metodi d'esame (raccolta dati)	Metodi di analisi	Metodi di formazione
Autoesame	Analisi del sistema, analisi economica	Approccio sistemico
Intervista, conversazione	Decomposizione	Analogie
Monitoraggio attivo della giornata lavorativa	Coerente sostituzioni Confronti	Esperto-analitico Parametrico Bloccato
Osservazioni momentanee	Dinamico Strutturare gli obiettivi Normativo	Simulazione Funzionale e conveniente analisi Strutturare gli obiettivi
Questionario	Parametrico Simulazione	Esperto Incontri creativi
Studio dei documenti		Quaderno collettivo Domande di sicurezza
Analisi dei costi funzionali	Componenti principali Bilancia Analisi di regressione della correlazione Esperto Matrice	6-5-3 Analisi morfologica

Riveliamo l'essenza di questi metodi.

Analisi del sistema funge da strumento metodologico approccio sistematico alla risoluzione dei problemi di miglioramento del sistema di gestione del personale. L'approccio sistematico guida il ricercatore verso la rivelazione del sistema di gestione del personale nel suo insieme e delle sue componenti: obiettivi, funzioni, struttura organizzativa, personale, strumenti di gestione tecnica, informazioni, metodi di gestione delle persone, tecnologia di gestione, decisioni di gestione; identificare i diversi tipi di connessioni tra queste componenti e l'ambiente esterno e riunirli in un unico quadro olistico. L'ambiente esterno per la gestione del personale non è solo altri sottosistemi del sistema di gestione di una determinata organizzazione (ad esempio, il sottosistema per la gestione delle relazioni economiche esterne, ecc.), ma anche organizzazioni esterne (fornitori e consumatori, organizzazioni superiori, ecc.) .

Metodo di decomposizione permette di scomporre fenomeni complessi in fenomeni più semplici. Quanto più semplici sono gli elementi, tanto più completa è la penetrazione nella profondità del fenomeno e la determinazione della sua essenza. Ad esempio, un sistema di gestione del personale può essere suddiviso in sottosistemi, i sottosistemi in funzioni, le funzioni in procedure, le procedure in operazioni. Dopo lo smembramento, è necessario ricreare il sistema di gestione del personale nel suo insieme, cioè sintetizzarlo. In questo caso viene utilizzato il metodo di modellazione della scomposizione, in cui i modelli possono essere logici, grafici e digitali.

Metodo di sostituzione sequenziale ci consente di studiare separatamente l'influenza sulla formazione del sistema di gestione del personale di ciascun fattore, sotto l'influenza del quale si è sviluppato il suo stato, escludendo le azioni di altri fattori. I fattori vengono classificati e vengono selezionati i più significativi.

Metodo di confronto consente di confrontare il sistema di gestione del personale esistente con un sistema simile di un'organizzazione avanzata, con lo stato standard o con lo stato del periodo passato. Va tenuto presente che il confronto dà esito positivo purché i sistemi oggetto di studio siano comparabili e omogenei.

I confini della comparabilità possono essere ampliati eliminando i fattori di incomparabilità.

Metodo dinamico prevede la disposizione dei dati in una serie dinamica e l'esclusione di deviazioni casuali da essa. Quindi la serie riflette tendenze stabili. Questo metodo viene utilizzato nello studio degli indicatori quantitativi che caratterizzano il sistema di gestione del personale.

Metodo di strutturazione degli obiettivi fornisce una giustificazione quantitativa e qualitativa per gli obiettivi dell'organizzazione nel suo insieme e gli obiettivi del sistema di gestione del personale in termini di conformità con gli obiettivi dell'organizzazione. L'analisi degli obiettivi, la loro implementazione in un sistema gerarchico, l'istituzione della responsabilità dei dipartimenti per i risultati finali del lavoro, la determinazione del loro posto nel sistema di produzione e gestione, l'eliminazione delle duplicazioni nel loro lavoro sono un prerequisito importante per la costruzione di un personale razionale sistema di gestione. In questo caso è necessario garantire la strutturazione, l'interconnessione, la completezza e la comparabilità degli obiettivi dei diversi livelli di gestione del personale.

Metodo analitico-esperto il miglioramento della gestione del personale si basa sul coinvolgimento di specialisti altamente qualificati nella gestione del personale e del personale dirigente dell'impresa nel processo di miglioramento. Quando si utilizza questo metodo, è molto importante sviluppare forme di sistematizzazione, registrazione e presentazione chiara delle opinioni e delle conclusioni degli esperti. Utilizzando questo metodo vengono identificate le principali direzioni per migliorare la gestione del personale, valutare i risultati dell'analisi e le cause delle carenze. Tuttavia, non sempre ha un’elevata precisione e obiettività poiché gli esperti non dispongono di criteri di valutazione uniformi. Questo metodo è più efficace per l'esame in più fasi.

Dà un effetto eccezionale nella pratica del miglioramento della gestione del personale metodo normativo. Prevede l'utilizzo di un sistema di standard che determinano la composizione e il contenuto delle funzioni di gestione del personale, il numero dei dipendenti per funzione, il tipo di struttura organizzativa, i criteri per costruire la struttura dell'apparato gestionale dell'organizzazione nel suo complesso e le modalità sistema di gestione del personale (standard di controllabilità, grado di centralizzazione delle funzioni, numero di livelli gestionali, numero di unità, dimensione delle divisioni, ordine di subordinazione e interrelazioni delle divisioni), divisione e cooperazione del lavoro dei manager e degli specialisti della gestione del personale dell'organizzazione .

Sempre più utilizzato metodo parametrico. Lo scopo di questo metodo è stabilire dipendenze funzionali tra i parametri degli elementi sistema di produzione e sistemi di gestione delle risorse umane per determinare il grado di conformità.

Recentemente, durante il miglioramento del sistema di gestione del personale, hanno iniziato a utilizzarlo metodo di analisi dei costi funzionali. Questo metodo consente di scegliere un'opzione per costruire un sistema di gestione del personale o eseguire una particolare funzione di gestione del personale che richiede il minor costo ed è la più efficace in termini di risultati finali. Consente di identificare funzioni di gestione non necessarie o duplicate, funzioni che per un motivo o per l'altro non vengono eseguite, determinare il grado di centralizzazione e decentralizzazione della funzione di gestione del personale, ecc.

Metodo delle componenti principali ti consente di riflettere le proprietà di dozzine di indicatori in un indicatore (componente). Ciò consente di confrontare non molti indicatori di un sistema di gestione del personale con molti indicatori di un altro sistema simile, ma solo uno (1°, 2° o 3° componente).

Metodo del bilancio consente di effettuare confronti e collegamenti di equilibrio. Ad esempio, i risultati dell'elaborazione di fotografie della giornata lavorativa e di mappe tecnologiche per l'esecuzione di operazioni e procedure gestionali vengono confrontati con l'orario di lavoro effettivo per la loro attuazione.

Metodo esperto si basa sull'esperienza del periodo precedente di questo sistema di gestione del personale e sull'esperienza di un altro sistema simile.

Il più grande sviluppo nel miglioramento della gestione del personale è stato ricevuto metodo delle analogie. Consiste nell'utilizzo di forme organizzative che si sono dimostrate efficaci nel funzionamento di sistemi di gestione del personale con caratteristiche economiche e organizzative simili in relazione al sistema in questione. L'essenza del metodo dell'analogia è sviluppare soluzioni standard (ad esempio, una struttura organizzativa standard per la gestione del personale) e determinare i confini e le condizioni della loro applicazione.

Un metodo efficace per utilizzare soluzioni standard per migliorare la gestione del personale è metodo del blocco tipizzazione di sottosistemi di strutture lineare-funzionali e di programma-obiettivo. Le soluzioni standard a blocchi sono collegate insieme alle soluzioni organizzative originali in un sistema organizzativo unificato di gestione del personale. Il metodo a blocchi accelera il processo di formazione di un nuovo sistema di gestione del personale e aumenta l'efficienza del sistema al minor costo.

Metodo di incontro creativo prevede una discussione collettiva sulle direzioni di sviluppo del sistema di gestione del personale da parte di un gruppo di specialisti e manager. L'efficacia del metodo sta nel fatto che un'idea espressa da una persona provoca nuove idee da parte degli altri partecipanti alla riunione, i quali, a loro volta, generano ulteriori idee, dando vita a un flusso di idee. Lo scopo dell'incontro creativo è identificare quante più opzioni possibili per migliorare il sistema di gestione del personale.

Metodo del blocco note collaborativo("banca" delle idee) consente di combinare la presentazione indipendente di idee da parte di ciascun esperto con la successiva valutazione collettiva in una riunione per trovare modi per migliorare il sistema di gestione del personale.

Metodo delle domande di provaè intensificare la ricerca creativa di una soluzione al problema del miglioramento del sistema di gestione del personale utilizzando un elenco pre-preparato di domande guida. La forma delle domande dovrebbe essere tale da contenere un “suggerimento” su cosa e come si dovrebbe fare per risolvere il problema.

Metodo 6-5-3 ha lo scopo di sistematizzare il processo di ricerca di idee per lo sviluppo di un sistema di gestione del personale. L'essenza di questo metodo è che ciascuno dei sei membri del gruppo di esperti scrive tre idee su un foglio di carta separato e le trasmette al resto del gruppo, il quale, a sua volta, scrive altre tre idee basate sulle proposte già proposte. opzioni, ecc. Alla fine di questa procedura, su ciascuno dei sei fogli verranno scritte 18 soluzioni, per un totale di 108 opzioni.

Analisi morfologicaè un mezzo per studiare tutte le possibili combinazioni di soluzioni organizzative proposte per l'implementazione delle singole funzioni di gestione del personale. Se annotiamo tutte le funzioni in una colonna, e poi accanto a ciascuna funzione, riga per riga, indichiamo tutte le possibili opzioni per la sua perdita, otterremo una matrice morfologica. L'idea di questo metodo è quella di suddividere un problema complesso in piccole sottoattività più facili da risolvere individualmente. Si presuppone che la soluzione di un problema complesso consista in soluzioni di sottoproblemi.

Il massimo effetto e qualità del sistema di gestione del personale si ottengono quando il sistema di metodi viene utilizzato in un complesso. L'uso di un sistema di metodi consente di guardare l'oggetto del miglioramento da tutti i lati, il che aiuta a evitare errori di calcolo.

Per esempio , analisi dei costi funzionali (FCA) I sistemi di gestione del personale come metodo universale consentono l'uso di un sistema di metodi durante la sua conduzione. La FSA comprende le seguenti fasi: preparatoria, informativa, analitica, creativa, ricerca, raccomandazione, implementazione.

Nella fase preparatoria viene effettuato un sondaggio completo sullo stato della produzione e della gestione dell'organizzazione, viene selezionato un oggetto FSA, vengono determinati compiti specifici per condurre l'analisi, vengono redatti un piano di lavoro e un ordine per condurre la FSA. Qui vengono utilizzati i seguenti metodi: autoesame, interviste, fotografie della giornata lavorativa, questionari, ecc.

Nella fase informativa, vengono raccolte, sistematizzate e studiate le informazioni che caratterizzano il sistema di gestione del personale o i suoi singoli sottosistemi, nonché dati su sistemi simili e migliori pratiche per migliorare la gestione. Qui vengono utilizzati gli stessi metodi della fase preparatoria.

La fase analitica è quella più laboriosa. Viene utilizzato per formulare, analizzare e classificare le funzioni, scomporle, analizzare le relazioni funzionali tra le divisioni dell'apparato gestionale e calcolare i costi di implementazione e il livello di qualità delle funzioni. Qui si determina il grado di significatività delle funzioni e le ragioni della loro incoerenza con il livello dei costi e la qualità delle funzioni. Vengono identificate funzioni eccessive, dannose, insolite, duplicate. Vengono formulati compiti per cercare idee e modi per migliorare il sistema di gestione del personale. In questa fase vengono utilizzati i metodi di analisi riportati nella tabella. 2.

Nella fase creativa, vengono proposte idee e metodi per svolgere le funzioni di gestione, sulla base vengono formulate opzioni per l'implementazione delle funzioni, vengono effettuate la valutazione preliminare e la selezione di quelle più appropriate e realistiche. Per trovare quante più opzioni possibili per migliorare il sistema di gestione del personale, si consiglia di utilizzare i seguenti metodi: riunioni creative, quaderno collettivo, domande di prova, “6-5-3”, analisi morfologica, ecc. la scelta dei metodi per la ricerca delle idee si basa sulle caratteristiche dell'oggetto di analisi e sulle situazioni specifiche emerse nel processo di svolgimento delle funzioni di gestione.

Nella fase di ricerca viene effettuata una descrizione dettagliata di ciascuna opzione selezionata, la loro valutazione comparativa organizzativa ed economica e la selezione di quella più razionale per l'attuazione. In questa fase è in fase di elaborazione un progetto di sistema di gestione del personale con tutte le giustificazioni necessarie. Il progetto può coprire l'intero sistema di gestione del personale o un sottosistema o una divisione separata. La complessità e la durata dello sviluppo del progetto dipendono dalla natura dell'oggetto di design. In questo caso vengono utilizzati i metodi di giustificazione forniti nella tabella 1. 2.

Nella fase di raccomandazione, il progetto di sistema di gestione del personale sviluppato utilizzando la FSA viene analizzato e approvato e viene presa una decisione sulla procedura per la sua attuazione. Viene redatto e approvato un programma per l'attuazione delle raccomandazioni della FSA.

Nella fase di attuazione dei risultati della FSA, viene effettuata la preparazione socio-psicologica, professionale, materiale e tecnica per l'attuazione. Qui viene sviluppato un sistema di incentivi materiali e morali per l'attuazione del progetto, vengono effettuate formazione, riqualificazione e formazione avanzata del personale e viene effettuata una valutazione dell'efficienza economica della sua attuazione.

Come si può vedere dall'esempio, i metodi di analisi e costruzione di un sistema di gestione del personale si inseriscono organicamente nella logica delle fasi di conduzione della FSA, il che rende possibile integrarle in un sistema.

3. La gestione del personale in un'organizzazione

3.1. L'essenza, gli scopi e gli obiettivi della pianificazione del personale

Il concetto di una politica del personale a lungo termine e orientata al futuro che tenga conto di tutti questi aspetti può essere realizzato attraverso la pianificazione del personale. Questo metodo di gestione del personale è in grado di coordinare e bilanciare gli interessi dei datori di lavoro e dei dipendenti.

L'essenza della pianificazione del personale è che ha il compito di fornire alle persone posti di lavoro al momento giusto e nella quantità richiesta in base alle loro capacità, inclinazioni ed esigenze produttive. Dal punto di vista della produttività e della motivazione, i luoghi di lavoro dovrebbero consentire ai lavoratori di sviluppare in modo ottimale le proprie capacità, aumentare l’efficienza del lavoro e soddisfare i requisiti di creazione di condizioni di lavoro dignitose e di garanzia dell’occupazione. SU foto 2 mostra la posizione della pianificazione del personale nel sistema di gestione del personale dell'organizzazione.

Riso. 2. Il luogo della pianificazione del personale nel sistema di gestione del personale nell'organizzazione

La pianificazione del personale viene effettuata sia nell'interesse dell'organizzazione che nell'interesse del suo personale. È importante che un'organizzazione disponga al momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e con le qualifiche adeguate, il personale necessario per risolvere i problemi di produzione e raggiungere i propri obiettivi. La pianificazione del personale dovrebbe creare le condizioni per motivare una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro. Le persone sono attratte principalmente da quei lavori in cui vengono create le condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e sono garantiti guadagni elevati e costanti. Uno dei compiti della pianificazione del personale è tenere conto degli interessi di tutti i dipendenti dell'organizzazione.

Va ricordato che la pianificazione del personale è efficace quando è integrata nel processo di pianificazione generale dell’organizzazione.

La pianificazione del personale dovrebbe rispondere alle seguenti domande:

Quanti lavoratori, quali qualifiche, quando e dove saranno necessari?

Come possiamo attrarre il personale necessario e ridurre il personale in esubero senza causare danni sociali?

Come si può utilizzare meglio il personale in base alle loro capacità?

Come garantire lo sviluppo del personale per svolgere nuovi lavori qualificati e mantenere le proprie conoscenze in conformità con i requisiti di produzione?

Quali costi richiederanno le attività di personale previste?

Gli scopi e gli obiettivi della pianificazione del personale possono essere presentati in forma aggregata sotto forma di un diagramma presentato su riso. 3.

Riso. 3. Scopi e obiettivi della pianificazione del personale nell'organizzazione

La pianificazione del personale viene implementata attraverso l'implementazione di un intero complesso di attività correlate, combinate nel piano operativo per lavorare con il personale.

3.2. Piano operativo per il lavoro con il personale

Viene mostrata la struttura di un piano operativo standard per lavorare con il personale in un'organizzazione riso. 4.

Riso. 4. La struttura di un piano operativo standard per lavorare con il personale di un'organizzazione.

Per sviluppare un piano operativo per lavorare con il personale, è necessario raccogliere le seguenti informazioni utilizzando questionari appositamente progettati:

informazioni sul personale a tempo indeterminato (nome, patronimico, cognome, luogo di residenza, età, ora di ingresso al lavoro, ecc.);

dati sulla struttura del personale (qualifica, genere, età, struttura nazionale; percentuale di disabili, percentuale di operai, impiegati, operai qualificati, ecc.);

rotazione del personale;

perdita di tempo a causa di tempi di inattività, malattia;

dati sulla durata della giornata lavorativa (a tempo pieno o part-time, lavoro su uno, più turni o notturni, durata delle ferie);

salari dei lavoratori e degli impiegati (la sua struttura, salari aggiuntivi, indennità, pagamento alla tariffa e al di sopra della tariffa);

dati sui servizi sociali forniti dallo stato e dalle organizzazioni legali (spese per bisogni sociali assegnate in conformità con le leggi, accordi tariffari, su base volontaria).

I questionari dovrebbero essere progettati in modo tale che, insieme agli obiettivi di produzione, possano servire anche alla pianificazione del personale. Le informazioni sul personale possono essere sistematizzate e presentate sotto forma di un diagramma mostrato in riso. 5

Riso. 5. Informazioni sul personale

Le informazioni sul personale sono una raccolta di tutte le informazioni operative, nonché i processi per elaborarle per la pianificazione del personale.

Le informazioni sul personale devono soddisfare i seguenti requisiti:

semplicità: ciò significa che le informazioni dovrebbero contenere tutti i dati e solo nella misura necessaria in questo caso particolare;

chiarezza: le informazioni dovrebbero essere presentate in modo tale da poter determinare rapidamente l'essenziale ed evitare la verbosità. Per fare ciò è necessario utilizzare tabelle, grafici, progettazione dei colori del materiale;

univocità: le informazioni non dovrebbero essere poco chiare; nella loro interpretazione, si dovrebbe garantire l'univocità semantica, sintattica e logica del materiale;

comparabilità: le informazioni devono essere presentate in unità comparabili e riferirsi a oggetti comparabili sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione;

continuità - le informazioni relative al personale presentate per periodi temporali diversi devono avere la stessa modalità di calcolo e le stesse forme di presentazione;

pertinenza: le informazioni devono essere fresche, tempestive e tempestive, ovvero presentate senza ritardi.

La pianificazione del fabbisogno di personale è la fase iniziale del processo di pianificazione del personale e si basa sui dati sui posti di lavoro esistenti e pianificati, su un piano per lo svolgimento delle attività organizzative e tecniche, su una tabella del personale e su un piano per coprire le posizioni vacanti. Nel determinare il fabbisogno di personale in ciascun caso specifico, si raccomanda la partecipazione dei capi dei dipartimenti competenti.

Viene fornito lo schema per la pianificazione del fabbisogno di personale riso. 6.

Riso. 6. Schema per la pianificazione del fabbisogno di personale

Il compito di pianificare l'attrazione del personale è soddisfare la futura necessità di personale attraverso fonti interne ed esterne (Fig. 7).

Riso. 7. Fonti di attrazione del personale

I vantaggi e gli svantaggi delle fonti interne ed esterne di attrazione del personale sono riportati nella tabella. 3.

Tabella 3.

Vantaggi e svantaggi delle fonti interne ed esterne di attrazione del personale

I vantaggi di attrarre	Svantaggi dell'attrazione
Fonti interne di attrazione del personale
Emersione di possibilità di crescita professionale (aumento del grado di attaccamento all'organizzazione, miglioramento del clima socio-psicologico sul lavoro) Bassi costi di reclutamento I candidati per la posizione sono ben conosciuti all'interno dell'organizzazione Il candidato alla posizione conosce l'organizzazione Mantenimento del livello di retribuzione prevalente in una determinata organizzazione (un candidato esterno può avanzare richieste più elevate rispetto alla retribuzione esistente nel mercato del lavoro al momento) Ricopri rapidamente una posizione vacante a tempo pieno, senza lunghi adattamenti Liberare la posizione occupata per la crescita del personale giovane dell'organizzazione “Trasparenza” della politica del personale Elevato grado di controllabilità dell'attuale situazione del personale Possibilità di sviluppo mirato del personale L'emergere di un'opportunità per evitare il turnover del personale sempre non redditizio Aumento della produttività del lavoro (se il trasferimento in una nuova posizione coincide con il desiderio del richiedente) Risolvere il problema dell'impiego del nostro personale Aumento della motivazione e della soddisfazione lavorativa	Opzioni di selezione del frame limitate Potrebbero esserci tensioni o rivalità nella squadra se diversi candidati si presentano per la posizione di manager L'emergere della familiarità nella risoluzione dei problemi aziendali, poiché solo ieri il candidato alla posizione di manager era su un piano di parità con i suoi colleghi Riluttanza a rifiutare qualsiasi cosa a un dipendente che ha una vasta esperienza in questa organizzazione Ridotta attività dei dipendenti ordinari che richiedono la posizione di dirigente, poiché il vicedirettore è automaticamente il successore Quantitativamente il trasferimento in una nuova posizione non soddisfa il fabbisogno di personale Vengono soddisfatte solo le esigenze qualitative, ma attraverso la riqualificazione o la formazione avanzata, che comporta costi aggiuntivi

Fonti esterne di reclutamento

Più scelta L'emergere di nuovi impulsi per lo sviluppo dell'organizzazione Una nuova persona, di regola, ottiene facilmente il riconoscimento Le assunzioni coprono il fabbisogno assoluto di personale

Maggiori costi di reclutamento L’elevata percentuale di dipendenti assunti dall’esterno contribuisce ad aumentare il turnover del personale Il clima socio-psicologico nell'organizzazione si sta deteriorando Elevato grado di rischio durante il periodo di prova Scarsa conoscenza dell'organizzazione; Lungo periodo di adattamento Bloccare le opportunità di crescita professionale per i dipendenti dell'organizzazione

Uno dei problemi nel lavorare con il personale in un'organizzazione quando si attira personale è la gestione dell'adattamento del lavoro. Durante l'interazione tra il dipendente e l'organizzazione, avviene il loro reciproco adattamento, la cui base è il graduale ingresso del dipendente in nuove condizioni di lavoro professionali e socioeconomiche.

Esistono due aree di adattamento:

primario, cioè l'adattamento di personale giovane che non ha esperienza professionale (di norma, in questo caso si tratta di laureati di istituti di istruzione);

secondario, cioè adattamento dei lavoratori che hanno esperienza in attività professionali (di norma, cambiando l'oggetto dell'attività o il ruolo professionale, ad esempio, quando si passa al grado di manager).

Nel contesto del funzionamento del mercato del lavoro, aumenta il ruolo dell'adattamento secondario. Allo stesso tempo, è necessario studiare attentamente l'esperienza delle aziende straniere che prestano maggiore attenzione all'adattamento iniziale dei giovani lavoratori. Questa categoria di personale necessita di cure particolari da parte dell'amministrazione delle organizzazioni.

La pianificazione dei licenziamenti o delle riduzioni del personale è essenziale nel processo di pianificazione della forza lavoro. A causa della razionalizzazione della produzione o della gestione, si crea un surplus di lavoro. Pianificare il rilascio del personale consente di evitare il trasferimento di personale qualificato nel mercato del lavoro esterno e la creazione di difficoltà sociali per questo personale. Fino a poco tempo fa, quest'area dell'attività di gestione del personale non ha ricevuto praticamente alcuno sviluppo nelle organizzazioni nazionali.

Il lavoro di pianificazione con i dipendenti in dimissione si basa sulla classificazione delle tipologie di licenziamento. Il criterio di classificazione è il grado di volontarietà della partenza del dipendente dall’organizzazione:

su iniziativa del dipendente, cioè su sua richiesta;

su iniziativa del datore di lavoro o dell'amministrazione;

in relazione al pensionamento.

Considerando l'importanza di un evento come l'uscita dall'organizzazione, il compito principale dei servizi di gestione del personale quando si lavora con dipendenti in dimissione è quello di mitigare il più possibile la transizione verso una diversa situazione produttiva, sociale e personale. Ciò vale soprattutto per le ultime due tipologie di licenziamenti.

Il licenziamento da un'organizzazione per pensionamento è caratterizzato da una serie di caratteristiche che lo distinguono dai precedenti tipi di licenziamento. In primo luogo, il pensionamento può essere previsto in anticipo e pianificato con sufficiente precisione nel tempo. In secondo luogo, questo evento è associato a cambiamenti significativi nella sfera personale. In terzo luogo, i cambiamenti significativi nello stile di vita di una persona sono molto visibili nel suo ambiente. Infine, nel valutare l'imminente pensionamento, una persona è caratterizzata da una sorta di dualità, da una sorta di disaccordo con se stesso. L'atteggiamento delle organizzazioni nei confronti dei dipendenti più anziani (così come la corrispondente politica governativa) è una misura del livello di cultura manageriale e di civiltà del sistema economico.

La pianificazione dell'utilizzo del personale viene effettuata attraverso lo sviluppo di un piano per la copertura delle posizioni regolari. Oltre a tenere conto delle caratteristiche della qualifica, quando si determina un luogo di lavoro, è necessario tenere conto dello stress mentale e fisico di una persona e delle capacità del richiedente in quest'area. Quando si pianifica l'impiego del personale, dovrebbero essere imposti requisiti al fine di evitare malattie professionali, disabilità precoci e infortuni sul lavoro. È necessario garantire condizioni di lavoro degne dell’essere umano. Nella pianificazione e nell’utilizzo del personale, particolare attenzione dovrebbe essere prestata all’occupazione dei giovani, delle donne, dei lavoratori anziani e delle persone con disabilità. È particolarmente importante impiegare queste categorie di lavoratori in base alle loro qualifiche e capacità. A tal fine è necessario riservare posti di lavoro adeguati nell'organizzazione.

Le organizzazioni hanno bisogno di formazione, compresa la riqualificazione e la formazione avanzata dei dipendenti. La pianificazione della formazione del personale riguarda le attività di formazione intra-organizzativa, extra-organizzativa e di autoformazione.

Pianificare la formazione del personale consente di utilizzare le proprie risorse produttive senza ricercare nuovo personale altamente qualificato sul mercato del lavoro esterno. Inoltre, tale pianificazione crea le condizioni per la mobilità, la motivazione e l'autoregolamentazione del dipendente. Accelera il processo di adattamento dei dipendenti alle mutevoli condizioni di produzione nello stesso posto di lavoro.

In pratica, esistono due forme di formazione per il personale di un’organizzazione: on-the-job e extra-work.

La formazione sul posto di lavoro è più economica e veloce, è strettamente legata al lavoro quotidiano e facilita l’inserimento nel processo di apprendimento dei lavoratori non abituati alla formazione in aula.

I metodi più importanti di formazione sul posto di lavoro sono: il metodo di compiti sempre più complessi, il cambiamento di lavoro (rotazione), l'acquisizione mirata di esperienza, l'istruzione alla produzione, l'utilizzo dei lavoratori come assistenti e il metodo di delega (trasferimento) di parte del lavoro funzioni e responsabilità.

La formazione fuori dal posto di lavoro è più efficace, ma è associata a costi finanziari aggiuntivi e alla distrazione del dipendente dalle sue responsabilità lavorative. Allo stesso tempo, l'ambiente cambia deliberatamente e il dipendente si allontana dal lavoro quotidiano.

I metodi più importanti di apprendimento fuori dal posto di lavoro sono: lezioni frontali, conduzione di giochi aziendali, analisi di situazioni produttive specifiche, organizzazione di conferenze e seminari, formazione di gruppi per lo scambio di esperienze, creazione di circoli di qualità.

I costi del personale sono la base per lo sviluppo di indicatori sociali e produttivi dell'organizzazione. La quota dei costi del personale sui costi del prodotto tende ad aumentare, a causa dei seguenti fattori:

mancanza di rapporto diretto tra produttività del lavoro e costi del personale;

l'introduzione di nuove tecnologie, che impone requisiti più elevati alle qualifiche del personale, che diventa più costoso;

cambiamenti nella legislazione nel campo del diritto del lavoro, l'emergere di nuove tariffe, aumento dei prezzi per i beni essenziali (fattori esterni).

Quando si pianificano i costi del personale, è necessario tenere presente innanzitutto le seguenti voci di costo: salario di base e aggiuntivo, contributi alle assicurazioni sociali, spese di viaggio d'affari e viaggi ufficiali; spese per la formazione, l'aggiornamento e l'aggiornamento del personale; spese legate ai supplementi per la ristorazione pubblica, i servizi abitativi, la cultura e l'educazione fisica, l'assistenza sanitaria e ricreativa, la fornitura di strutture per l'infanzia e l'acquisto di indumenti da lavoro. Dovresti anche pianificare i costi per la protezione del lavoro e dell'ambiente, per la creazione di condizioni di lavoro più favorevoli (rispetto dei requisiti di psicofisiologia ed ergonomia del lavoro, estetica tecnica), un clima psicologico sano nell'organizzazione e i costi per la creazione di posti di lavoro.

Se il turnover del personale è elevato, sorgono costi aggiuntivi associati alla ricerca di nuova manodopera, alla loro istruzione e alla padronanza del lavoro. Con l'elevato turnover del personale, aumentano i pagamenti degli straordinari, aumentano i difetti e i tempi di inattività, aumenta il livello di morbilità e di infortuni sul lavoro e si verifica una disabilità precoce. Tutto ciò aumenta i costi del personale, porta ad un aumento dei costi del prodotto e ad una diminuzione della sua competitività.

Man mano che si sviluppano le relazioni di mercato, diventa necessario tenere conto di nuovi tipi di costi associati alla partecipazione dei dipendenti agli utili e al capitale dell'organizzazione.

4. Gestione del servizio e promozione professionale del personale dell'organizzazione.

4.1. Sistema di carriera e promozione professionale

I concetti di “servizio e avanzamento professionale” e “carriera” sono vicini, ma non uguali. Il termine “carriera e avanzamento professionale” ci è più familiare, poiché il termine “carriera” non è stato effettivamente utilizzato nella nostra letteratura specializzata e nella pratica.

Per avanzamento di carriera e professionale si intende la sequenza proposta dall'organizzazione delle varie fasi (posizioni, lavori, posizioni nel team) che un dipendente può potenzialmente percorrere.

Per carriera si intende l'effettiva sequenza di passi occupati (posizioni, lavori, posizioni in una squadra).

La coincidenza tra il percorso previsto di avanzamento professionale e la carriera effettiva nella pratica si verifica abbastanza raramente e costituisce l'eccezione piuttosto che la regola.

Consideriamo il sistema di carriera e promozione professionale usando l'esempio dei manager di linea di un'organizzazione che si è sviluppata nel nostro Paese. Il sistema prevede cinque fasi principali di formazione per i manager di linea (Fig. 8).

Riso. 8. Fasi del sistema di servizio e promozione professionale dei manager di linea nell'organizzazione

La prima fase prevede il lavoro con gli studenti senior degli istituti di base o con quelli inviati a fare pratica da altre università. Gli specialisti dei dipartimenti di gestione delle risorse umane, insieme ai capi dei dipartimenti competenti in cui gli studenti svolgono stage, selezionano gli studenti più capaci e propensi al lavoro di leadership e li preparano per attività specifiche nei dipartimenti dell'organizzazione. Agli studenti che hanno completato con successo la formazione e la pratica viene fornita una raccomandazione di riferimento per l'incarico di lavorare nei dipartimenti pertinenti di questa organizzazione. I giovani specialisti che non hanno svolto uno stage in questa organizzazione vengono testati quando fanno domanda per un lavoro e ricevono assistenza di consulenza.

La seconda fase consiste nel lavorare con i giovani specialisti accettati nell'organizzazione. Ai giovani specialisti viene assegnato un periodo di prova (da uno a due anni), durante il quale sono tenuti a completare il corso istruzione elementare(introduzione dettagliata all'organizzazione). Oltre alla formazione, ai giovani specialisti vengono offerti stage nei dipartimenti dell'organizzazione per un anno.

Sulla base dell'analisi del lavoro svolto dai giovani specialisti nel corso dell'anno, della loro partecipazione agli eventi in corso e delle caratteristiche fornite dal responsabile del tirocinio, vengono riassunti i risultati del tirocinio e viene effettuata la prima selezione degli specialisti da inserire nel riserva per la promozione a posizioni dirigenziali. Tutte le informazioni sulla partecipazione di uno specialista al sistema di carriera e avanzamento professionale sono registrate nella sua cartella personale e inserite nel database delle informazioni sul personale dell'organizzazione.

La terza fase consiste nel lavorare con i manager di livello inferiore. In questa fase, ai responsabili di linea inferiori selezionati (caposquadra, capicantiere) si aggiungono anche alcuni lavoratori che si sono laureati in università serali e per corrispondenza, lavorano con successo nei loro team e hanno superato i test. Con questo gruppo durante tutto il periodo (2-3 anni) viene svolto un lavoro mirato specifico. Sostituiscono i manager assenti, fungono da backup e frequentano corsi di formazione avanzata. Dopo il completamento della fase di preparazione, sulla base di un'analisi delle attività produttive di ogni specifico manager, vengono effettuate la selezione secondaria e il test. I dirigenti che superano con successo la seconda selezione vengono offerti per la nomina ai posti vacanti di direttori di negozio e loro sostituti, avendo precedentemente svolto un tirocinio in tali posizioni, oppure vengono inseriti nella riserva e, quando si rendono vacanti, vengono nominati ai posti. I restanti dipendenti che hanno completato la formazione continuano a lavorare nelle loro posizioni; i loro movimenti orizzontali sono possibili.

La quarta fase prevede il lavoro con i manager di livello intermedio. In questa fase, gli attuali promettenti direttori di negozio e i loro sostituti si uniscono al gruppo già formato di giovani dirigenti. Il lavoro si basa su piani individuali. Ad ogni persona nominata alla posizione di manager di medio livello viene assegnato un mentore, un senior manager, che lavora individualmente con lui. Il manager-tutore, insieme agli specialisti dei dipartimenti di gestione del personale, sulla base dell'analisi delle qualità personali e delle conoscenze e competenze professionali del candidato, elabora per lui un piano di formazione individuale. Di norma, si tratta di programmi di formazione sulle basi dell'attività commerciale, dei rapporti d'affari, delle pratiche di gestione avanzata, dell'economia e del diritto. In questa fase di preparazione, sono previsti stage per dirigenti di livello intermedio in organizzazioni leader con la preparazione di programmi d'azione per migliorare le attività dell'organizzazione (divisione). Un manager di medio livello viene testato ogni anno, il che rivela le sue capacità professionali, la capacità di gestire un team e di risolvere professionalmente problemi di produzione complessi. Sulla base dell'analisi dei risultati dei test di un particolare manager, vengono avanzate proposte per un'ulteriore promozione.

La quinta fase consiste nel lavorare con i manager di linea del senior management. Nominare dirigenti a posizioni senior è un processo complesso. Una delle difficoltà principali è scegliere un candidato che soddisfi molti requisiti. Un dirigente senior deve avere una conoscenza approfondita del settore e dell'organizzazione. Deve avere esperienza nei principali sottosistemi funzionali per affrontare questioni produttive, finanziarie e di personale e agire abilmente in situazioni socio-economiche e politiche estreme. La rotazione, ovvero il passaggio da una divisione dell'organizzazione a un'altra, dovrebbe iniziare in anticipo, quando i manager occupano posizioni di basso e medio livello. La selezione per la nomina e la copertura dei posti vacanti di alta dirigenza deve essere effettuata su base competitiva. Dovrebbe essere effettuato da una commissione speciale composta da alti dirigenti (direttori di produzione, filiali, capi specialisti, ecc.) con la partecipazione di specialisti dei pertinenti dipartimenti di gestione del personale e, se necessario, il coinvolgimento di esperti indipendenti.

Riso. 9. Schema logico del processo di gestione della carriera e dell'avanzamento professionale
manager di linea nell'organizzazione

Ad esempio su riso. 9 viene presentato un diagramma logico del processo di gestione della carriera e dell'avanzamento professionale dei manager di linea in una delle organizzazioni per azioni di costruzione di macchine. Nel valutare e selezionare i candidati per una posizione manageriale vacante, vengono utilizzate tecniche speciali che tengono conto di un sistema di caratteristiche aziendali e personali che copre i seguenti gruppi di qualità:

Maturità sociale e civica . Questi includono: la capacità di subordinare gli interessi personali a quelli pubblici; la capacità di ascoltare le critiche e di essere autocritici; partecipazione attiva alle attività sociali; elevato livello di alfabetizzazione politica.

Attitudine al lavoro . Questo gruppo copre le seguenti qualità: senso di responsabilità personale per il compito assegnato; atteggiamento sensibile e attento nei confronti delle persone; lavoro duro; disciplina personale e insistenza sull'osservanza della disciplina da parte degli altri; livello di estetica del lavoro.

Livello di conoscenza . Questo gruppo include qualità come possedere qualifiche corrispondenti alla posizione ricoperta; conoscenza dei fondamenti oggettivi della gestione della produzione; conoscenza di metodi di leadership avanzati; conoscenza delle capacità della moderna tecnologia di gestione e capacità di utilizzarla nel proprio lavoro; erudizione generale.

Capacità organizzative . Questi includono: la capacità di organizzare un sistema di gestione e il proprio lavoro; capacità di lavorare con subordinati e con manager di diverse organizzazioni; conoscenza di metodi gestionali avanzati; la capacità di formulare obiettivi in ​​modo breve e chiaro, esprimere pensieri in lettere commerciali, ordini, istruzioni, istruzioni, incarichi; capacità di creare un team coeso; capacità di condurre riunioni di lavoro; la capacità di autovalutare le proprie capacità e il proprio lavoro, così come quello degli altri; capacità di selezionare, organizzare e proteggere gli scatti.

Capacità di gestire un sistema di gestione . Questo gruppo è rappresentato dalle seguenti qualità: la capacità di prendere decisioni tempestive; la capacità di assicurare il controllo sulla loro esecuzione; capacità di navigare rapidamente in ambienti complessi e risolvere situazioni di conflitto; capacità di mantenere l'igiene mentale, l'autocontrollo; fiducia in se stessi.

Capacità di mantenersi all'avanguardia . Questo gruppo comprende: la capacità di vedere cose nuove; riconoscere e sostenere innovatori, appassionati e innovatori; la capacità di riconoscere e neutralizzare gli scettici, i conservatori, i retrogradi e gli avventurieri; iniziativa; coraggio e determinazione nel mantenere e implementare le innovazioni; coraggio e capacità di assumersi rischi ragionevoli.

Tratti caratteriali morali ed etici . Questo gruppo comprende: onestà, integrità, decenza, integrità; equilibrio, moderazione, gentilezza; persistenza; socievolezza, fascino; modestia; semplicità. Oltre alla buona salute, all'esperienza lavorativa presso una determinata impresa (anche in una posizione manageriale); pulizia e pulizia dell'aspetto.

Numerosi paesi stranieri sviluppati hanno un'interessante esperienza nella gestione della carriera e dell'avanzamento professionale dei dipendenti manageriali, che viene utilizzata con successo nelle nostre organizzazioni.

SU riso. 10 mostra uno schema tipico di carriera e avanzamento professionale in un'azienda giapponese. Comprende un periodo di prova (1-3 anni), durante il quale un dipendente che arriva dopo la laurea sostiene un esame aggiuntivo per determinare il valore reale di un diploma universitario. Successivamente, il dipendente segue un corso di orientamento negli affari dell'azienda (da 2 settimane a 6 mesi). Vengono inoltre effettuati numerosi controlli, compresi i controlli di fedeltà.

Riso. 10. Piano di carriera e promozione professionale dei dipendenti dirigenti
(modello giapponese)

Dopo il periodo di prova, il dipendente viene assegnato a un lavoro a tempo indeterminato e per 8-10 anni è prevista una rotazione sistematica da posizione a posizione, da dipartimento a dipartimento, stage e viaggi di lavoro all'estero. Esiste inoltre un sistema di incarichi di responsabilità che diventa sempre più complesso nel tempo.

All'età di 36 anni, il dipendente è già ben noto all'azienda e lei può decidere il suo destino futuro: inviarlo attraverso il sistema di gestione del personale o alla carriera di specialista.

Poiché con un sistema di rotazione sistematica il dipendente sa che verrà promosso dopo un certo tempo e quindi necessita di trovare un sostituto, il rinnovo dei dirigenti e lo spostamento della riserva di personale per promozione vengono effettuati in modo più dinamico. Dopotutto, ora molti manager, temendo di essere sfruttati, scelgono i loro vice secondo il principio "peggio, meglio è".

4.2. Lavora con riserva di personale

La pianificazione delle riserve del personale mira a prevedere le promozioni personali, la loro sequenza e le attività di accompagnamento. Richiede l'elaborazione dell'intera catena di promozioni, trasferimenti e licenziamenti di dipendenti specifici.

I piani di riserva del personale possono essere elaborati sotto forma di piani di sostituzione, che assumono forme diverse a seconda delle caratteristiche e delle tradizioni delle varie organizzazioni. Possiamo dire che gli schemi di sostituzione sono una variante dello schema di sviluppo di una struttura organizzativa, focalizzata su individui specifici con priorità diverse. Si basano su schemi di sostituzione orientati individualmente schemi standard sostituzioni. Sono sviluppati dai servizi di gestione delle risorse umane per la struttura organizzativa e rappresentano una variante del modello concettuale della rotazione del lavoro.

Abbiamo una vasta esperienza nel lavoro con le riserve di personale nelle organizzazioni nazionali. Consideriamo come viene svolto nelle organizzazioni russe.

Le fasi principali del processo di formazione di una riserva di personale sono:

elaborare una previsione dei cambiamenti attesi nella composizione del personale dirigente;

reclutamento preliminare dei candidati per la riserva;

ottenere informazioni sulle qualità imprenditoriali, professionali e personali dei candidati;

formazione della riserva del personale.

I criteri principali per la selezione dei candidati per la riserva sono:

livello adeguato di istruzione e formazione;

La decisione di includere i lavoratori nei gruppi di riserva viene presa da una commissione speciale e approvata per ordine dell'organizzazione.

Per ciascun dipendente (tirocinante) sono individuati il ​​responsabile del tirocinio (principale) e il responsabile di ciascuna fase del tirocinio, che redigono per ciascuna fase un piano di tirocinio individuale.

I dirigenti dei tirocinanti inclusi nel gruppo di riserva del personale ricevono un compenso finanziario per il completamento con successo delle fasi del sistema di carriera e di promozione professionale da parte del tirocinante.

Al tirocinante viene riconosciuto uno stipendio ufficiale corrispondente alla nuova posizione occupata, ma superiore allo stipendio precedente, ed è soggetto a tutti i tipi di incentivi materiali previsti per questa posizione.

Le responsabilità del tirocinante e del supervisore del tirocinio sono riportate nella tabella. 5.

Tabella 5. Responsabilità del tirocinante e supervisore del tirocinio

Responsabilità del tirocinante

Responsabilità del supervisore del tirocinio

Completare positivamente e nei tempi previsti il ​​piano di tirocinio individuale; in ogni fase della preparazione, studia e applica le descrizioni del lavoro del manager che sostituisce e si assume la piena responsabilità della sua area di lavoro; seguire i commenti dei supervisori del tirocinio, lasciarsi guidare dai loro commenti e suggerimenti; lavorare per identificare e utilizzare le riserve di produzione, introdurre proposte di razionalizzazione e risparmiare risorse materiali; completare la formazione teorica pianificata in modo tempestivo e di alta qualità; redigere una relazione sul lavoro svolto dopo aver completato ciascuna fase di preparazione e proposte per migliorare l'organizzazione della produzione e della gestione; osservare e vigilare personalmente sul rispetto da parte dei subordinati delle norme interne del lavoro, delle precauzioni di sicurezza, della disciplina del lavoro e della produzione.

Presentare il tirocinante alle nuove responsabilità lavorative e ai regolamenti dell'unità; elaborare, insieme al tirocinante, un piano-compito individuale per l'intera fase del tirocinio e facilitarne l'attuazione; assegnare al tirocinante compiti di produzione specifici per risolvere questioni problematiche con una certa scadenza per il loro completamento e un risultato finale atteso; contribuire alla formazione dello stile e del metodo necessari per una leadership di successo nel tirocinante; studiare le qualità professionali e personali del tirocinante, la sua capacità di mantenere rapporti commerciali con il team e i manager a vari livelli; preparare una relazione sul lavoro del tirocinante con proposte per il suo ulteriore utilizzo e presentarla al dipartimento Risorse umane competente.

5. Sei metodi efficaci di gestione del personale: cosa funziona in Russia.

Quale modello di gestione delle risorse umane è più efficace per le aziende russe?

Qual è il significato pratico per le aziende russe dello studio dei loro concorrenti?

Gli studi approfonditi sulle pratiche di gestione delle risorse umane in Russia sono rari e quindi la diffusione di informazioni su di esse è ampiamente richiesta sul mercato. L'autore offre brevi informazioni sulla parte russa dello studio sull'impatto dei metodi HR sulla performance aziendale, condotto dalla Stockholm School of Economics in quattro paesi: Russia, Stati Uniti, Cina e Finlandia.

L'ipotesi di ricerca includeva un'ipotesi sull'impatto di metodi universali di gestione del personale, provati in Occidente, come salari elevati, pagamenti variabili, attribuzione dei diritti di proprietà ai dipendenti, avanzamento di carriera dei dipendenti, formazione del personale, valutazione delle prestazioni e altri. Durante lo studio, la pratica di utilizzo di ciascuno dei metodi elencati è stata esaminata utilizzando l'esempio di centinaia di aziende e ne è stata analizzata l'efficacia. Lo strumento di ricerca è stato un questionario, la cui struttura è presentata nell'articolo e alle cui domande è stato chiesto di rispondere ai dirigenti e ad alcuni dipendenti dell'azienda.

Era importante raccogliere la massima quantità di informazioni complete sulla gestione di ciascuna specifica azienda, per identificare le tendenze caratteristiche di essa Mercato russo, in una parola, condurre un benchmarking per poter fornire queste informazioni ai servizi del personale dell’azienda.

Lo studio ha dimostrato che i metodi più efficaci per influenzare le capacità dei dipendenti, motivarli e migliorare le prestazioni in Russia sono la formazione e lo sviluppo delle competenze, nonché la valutazione delle prestazioni e delle capacità.

Per motivare i dipendenti si utilizzano: avanzamenti di carriera del personale all'interno dell'azienda, retribuzione, comunicazioni.

L'importanza pratica dello studio per le aziende russe risiede nella capacità di utilizzare i suoi risultati in due direzioni: quando si suffragano raccomandazioni pratiche per i servizi del personale delle aziende oggetto di studio, nonché quando si conducono progetti di consulenza nel campo della gestione delle risorse umane in il futuro.

La Stockholm School of Economics, con il sostegno finanziario del Consiglio svedese della ricerca, ha condotto uno studio sull'impatto dell'uso di metodi pratici di gestione delle risorse umane nelle aziende russe sui risultati delle loro attività. Lo studio fa parte di un progetto internazionale condotto contemporaneamente negli Stati Uniti, Cina, Finlandia e Russia.

Ecco la parte russa dello studio, basata sull'analisi del lavoro di 101 aziende. Lo studio empirico è stato condotto utilizzando un metodo di analisi strutturale multivariato relativamente nuovo ma con sviluppo dinamico, che di solito mostra buoni risultati in condizioni in cui la dimensione del campione è piccola ed è impossibile fare proposte a priori sulla legge di distribuzione dei valori disponibili.

6. Metodi di gestione delle risorse umane

La teoria e la pratica della gestione delle risorse umane di aziende straniere e russe di successo ci consentono di parlare dei metodi di gestione più importanti del loro arsenale. Consideriamo questi metodi in dettaglio.

In genere, gli stipendi più alti attirano più candidati, il che consente all’organizzazione di essere più selettiva, favorendo quei candidati che sono più propensi ad apprendere. Inoltre, se gli stipendi sono più alti di quanto impone il mercato, i dipendenti possono percepire il reddito aggiuntivo come un regalo da parte dell'azienda, che di solito li motiva a raggiungere i risultati di performance più elevati.

Si ritiene che una condizione indispensabile per raggiungere il successo competitivo sia il basso costo del lavoro. Nella pratica però non è affatto così, poiché per la maggior parte delle aziende il costo del lavoro rappresenta solo una piccola percentuale dei costi totali. Inoltre, anche se elevati, sono spesso compensati da un aumento del livello di produttività complessiva.

Nella maggior parte dei casi, i manager tendono a sopravvalutare il valore motivante del denaro, cercando di risolvere la maggior parte dei problemi organizzativi con il suo aiuto. Concedere diritti di proprietà ai dipendenti presenta due vantaggi principali. In primo luogo, i dipendenti che diventano comproprietari dell’azienda neutralizzano il classico conflitto tra lavoro e capitale nella misura in cui essi stessi rappresentano gli interessi sia del capitale che del lavoro. In secondo luogo, l’azionariato dei dipendenti trasferisce le azioni della società nelle mani dei dipendenti dell’azienda che sono sinceramente preoccupati per i piani, la strategia e le politiche di investimento a lungo termine dell’azienda e sono meno disposti a sostenere varie manovre finanziarie. Se i dipendenti hanno contribuito a migliorare la performance aziendale, allora hanno il diritto di voler condividere i benefici materiali di tali risultati. Il riconoscimento pubblico, la sicurezza del lavoro a lungo termine e la risoluzione equa dei conflitti possono motivare i dipendenti tanto quanto il denaro.

Consideriamo un caso limite: se tutti i profitti derivanti dagli sforzi della forza lavoro vanno ai top manager o agli imprenditori, col tempo l'ingiustizia della situazione diventerà evidente e inizierà a demotivare seriamente i dipendenti. Molte organizzazioni utilizzano pagamenti di incentivi variabili, lasciando variabile una parte dello stipendio, rendendolo dipendente dalla produzione, dalla qualità, dall'innovazione e dalla cooperazione. Una valutazione così ampia dei risultati mitiga le numerose conseguenze negative derivanti dall’utilizzo di sistemi di incentivi semplificati.

Naturalmente, se crediamo nella necessità del potere assoluto del mercato, nel fatto che è il mercato che deve disciplinare il capitale, allora conferire proprietà ai dipendenti riduce l’importanza del meccanismo di mercato, e quindi l’efficienza del mercato. . Tuttavia, la pratica attuale suggerisce che i benefici superano gli svantaggi.

L’effetto finale dell’acquisizione della proprietà dei dipendenti dipende in gran parte da come questa procedura verrà applicata esattamente in ciascuna specifica azienda. L’esperienza dimostra che responsabilizzare i dipendenti ha un impatto positivo sulla performance aziendale.

In genere, la direzione aziendale è molto attenta nel condividere le informazioni con la maggior parte dei dipendenti, spiegando che le informazioni potrebbero arrivare ai concorrenti. Ma se riconosciamo che le persone devono essere la fonte del vantaggio competitivo, allora devono semplicemente ottenere le informazioni necessarie per fare ciò che viene loro richiesto. Pertanto, la condivisione delle informazioni può essere anche un efficace strumento di gestione delle risorse umane.

Avanzamento di carriera dei dipendenti all'interno dell'azienda. Questo metodo rappresenta una preziosa aggiunta a molti altri metodi di gestione. La presenza di opportunità di crescita professionale lega fortemente il dipendente e il datore di lavoro. Promuove il decentramento della gestione e la delega dell'autorità, poiché sviluppa un'atmosfera di fiducia tra i livelli gerarchici dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti che occupano posizioni dirigenziali conoscono molto bene l'azienda dall'interno: la tecnologia e i processi che gestiscono.

L'opportunità di crescita professionale all'interno di un'organizzazione è un incentivo importante per ottenere buoni risultati sul lavoro. E sebbene tale avanzamento di carriera sia associato a incentivi monetari (di solito comportano un aumento di stipendio), ha anche una componente non monetaria: aumento dello status lavorativo, fiducia nella propria rilevanza nel mercato del lavoro e senso di autorealizzazione.

Il vantaggio più importante della promozione è che crea un senso di equità e obiettività tra i dipendenti dell'organizzazione.

Parte integrante di qualsiasi sistema di gestione moderno è la formazione dei dipendenti e lo sviluppo delle loro competenze. Non sorprende che in tali condizioni l'effetto della formazione non sia così evidente, anche se dopo averla completata i dipendenti tornano sul posto di lavoro non solo con nuove competenze, ma anche determinati a ottenere ottimi risultati lavorativi. Qualsiasi formazione dà risultati positivi solo quando il dipendente ha l'opportunità di applicare le conoscenze acquisite sul lavoro. Un errore comune commesso dalla maggior parte delle organizzazioni è quello di sviluppare costantemente le competenze sia dei manager che dei loro subordinati, senza però modificare la struttura del lavoro, impedendo così alle persone di fare qualcosa di nuovo.

Valutare le prestazioni e le capacità ci consente di giudicare con quale successo un’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi. In secondo luogo, la maggior parte dei dipendenti cercherà di dimostrare le proprie migliori qualità nel valutare la propria prestazione, anche se ciò non porterà immediatamente a risultati concreti. Sono interessati a sviluppare le proprie competenze a beneficio dell'organizzazione quando sanno che l'organizzazione è veramente interessata ad esso.

Le pratiche di gestione elencate sono internazionali. Vengono utilizzati con successo dalle aziende di tutto il mondo, a differenza dei metodi che possono essere applicati solo in determinate condizioni geografiche, ovvero metodi legati, ad esempio, ai modelli di gestione americani o giapponesi.

Tuttavia, questo elenco non è esaustivo. La gestione delle risorse umane è un processo sociale complesso, e considerarlo alla luce delle singole componenti – le pratiche sopra elencate – è solo un modo per ottenere, in prima approssimazione, alcune caratteristiche del processo di gestione del personale. Tuttavia si può presumere che i metodi di base menzionati siano presenti anche in efficaci sistemi di gestione delle risorse umane in Russia.

7. Studio dell'efficacia dei metodi pratici di gestione delle risorse umane nelle aziende russe.

Dopo aver identificato i principali metodi di gestione delle risorse umane caratteristici delle aziende in diversi paesi del mondo, è stato necessario testare l'efficacia dell'utilizzo dei principali metodi di gestione delle risorse umane nelle condizioni russe.

Sulla base dell'esperienza acquisita con studi precedenti, presso la Stockholm School of Economics di San Pietroburgo è stato sviluppato un questionario contenente più di 100 domande.

Possono essere suddivisi in quattro blocchi:

informazioni generali sull'azienda: età, numero di dipendenti, campo di attività, numero di dipendenti nel dipartimento di gestione delle risorse umane;

informazioni sul sistema di gestione delle risorse umane dell'azienda (presenza di una strategia per l'avanzamento di carriera dei dipendenti all'interno dell'azienda, programmi per lo sviluppo delle competenze dei dipendenti, sistemi di ricompensa per le diverse categorie di dipendenti dell'azienda, ecc.);

indicatori non finanziari della performance aziendale (livello di motivazione dei dipendenti, turnover del personale, livello medio di competenza dei singoli gruppi);

indicatori finanziari della performance aziendale.

Alle aziende selezionate in base a criteri di età (almeno 3 anni di attività) e dimensione (il numero di dipendenti deve essere superiore a 15 persone) sono stati inviati questionari nel 2001. Il campione finale comprendeva 101 aziende russe. Il tasso di risposta al questionario è stato del 28%, un buon indicatore della situazione in Russia. La durata media di attività della società è stata di 8 anni.

I questionari sono stati compilati dai responsabili del dipartimento di gestione delle risorse umane o dai dirigenti dell'azienda se l'azienda non aveva un responsabile del dipartimento di gestione delle risorse umane.

Oltre all'indagine, sono state condotte interviste approfondite con diversi manager e dipendenti delle singole aziende.

L'obiettivo finale del progetto era testare empiricamente le relazioni presentate nella figura.

L'analisi empirica dei problemi di gestione delle risorse umane comporta sempre due difficoltà tecniche. In primo luogo, tale studio deve essere sufficientemente completo, vale a dire coprire l’intero campo della gestione delle risorse umane. Ad esempio, il coefficiente di correlazione tra salari dei dipendenti e produttività dell’impresa non è molto interessante, poiché non tiene conto di altri indicatori critici che influenzano il rapporto salario-produttività. Pertanto, durante lo studio è necessario non solo selezionare correttamente e misurare accuratamente tutti i fattori che influenzano le prestazioni dell'azienda, ma anche tenere conto della complessa struttura delle reciproche relazioni tra loro.

In secondo luogo, le pratiche di gestione delle risorse umane difficilmente possono essere misurate direttamente utilizzando indicatori quantitativi. In pratica, per individuare anche valori relativi che caratterizzano l’intensità di tali variabili socialmente complesse, si utilizzano somme ponderate di alcune caratteristiche più semplici. Allo stesso tempo, il ricercatore si trova di fronte alla necessità di giustificare la scelta corretta di tali scale. Ad esempio, un indicatore così difficile da misurare come lo status sociale di un dipendente può essere valutato come una somma ponderata di numerosi altri valori quantitativi: il livello del reddito totale, il luogo di residenza, il livello di istruzione.

Come hanno dimostrato i risultati della verifica delle ipotesi di ricerca, l'uso di metodi di gestione delle risorse umane ha un effetto positivo sul livello di motivazione e capacità dei dipendenti dell'azienda. A sua volta, il livello di motivazione e capacità dei dipendenti ha un effetto positivo sulle prestazioni dell'azienda.

Lo studio ha rivelato un effetto sinergico tra motivazione e capacità dei dipendenti: l'effetto del loro impatto simultaneo supera la somma degli effetti individuali sulle prestazioni dell'azienda, il che è davvero molto importante per la pratica - anche un professionista di altissimo livello non dimostrerà buoni risultati al lavoro se non è motivato a farlo. D’altra parte, anche con un’elevata motivazione, un dipendente non sarà in grado di raggiungere prestazioni elevate se non ha Fig. Un modello concettuale dell'influenza dei metodi di gestione delle risorse umane sulle prestazioni delle aziende con le competenze richieste per questo lavoro.

I risultati ottenuti sono di interesse scientifico, poiché per la prima volta l'influenza dei metodi di gestione delle risorse umane sulle attività delle imprese è stata testata empiricamente sulla base di dati russi. I risultati dello studio hanno dimostrato in modo convincente l’esistenza di una relazione positiva tra le pratiche di gestione delle risorse umane e le prestazioni delle aziende russe.

Questi risultati sono in gran parte coerenti con i risultati del lavoro condotto in altri contesti geografici da importanti ricercatori del settore. Allo stesso tempo, hanno permesso di identificare caratteristiche specifiche che si manifestano specificamente nelle condizioni russe.

Ad esempio, l'elevata eterogeneità del mercato del lavoro in Russia rispetto ad altri paesi aumenta la rilevanza del lavoro sulla procedura di selezione dei dipendenti al momento dell'assunzione. Inoltre, i dipendenti russi hanno solitamente un livello di istruzione elevato, ma non nel campo in cui lavorano, il che rende i programmi di formazione e sviluppo per competenze specifiche più efficaci.

Il significato pratico dello studio risiede nella possibilità di utilizzare i risultati per le aziende russe nella realizzazione di progetti di consulenza nel campo della gestione delle risorse umane. La tecnologia dell'analisi comparativa dei concorrenti, finalizzata alla ricerca delle migliori pratiche (o, in una parola, benchmarking), rende i risultati uno strumento necessario in un ambiente competitivo.

Libri usati.

1 Egorshin A.P. Gestione del personale: libro di testo (Griffin del Ministero della Difesa della Federazione Russa). - M.: NIMB, 2007. - 1100 pag.

2 Kibanov V.Ya. Fondamenti di gestione del personale: libro di testo (GRIF). - 2a ed., rivista. e aggiuntivi - M.: INFRA-M, 2007. - 447 pag.

3 Lukicheva L.I. Gestione del personale: libro di testo. indennità (GRIF). - 3a ed., cancellata. - M.: Casa editrice "Omega-L", 2007. - 264 p.

4 Popov S.G. Gestione del personale: libro di testo. indennità (GRIF). - 2a ed., rivista. e aggiuntivi - M.: Os-89, 2007. - 144 p.

5 Codice del lavoro della Federazione Russa. Sezione 1 - M.: RIOR, 2007. - 700 p.

6 Teoria del controllo: libro di testo / Ed. Yu.V. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. 2a ed., aggiungi. - M.: Finanza e Statistica, 2006

Quando lavoriamo ai progetti, la misteriosa bestia Collapse ci aspetta dietro ogni angolo. Si avvicina di soppiatto inosservato, è spietato e irremovibile. Quando lo incontriamo, ci perdiamo e smettiamo di vedere i confini della realtà: non possiamo nasconderci né scappare. L’unica cosa che possiamo fare in una situazione del genere è attaccare. Tutti i tipi di metodologie di gestione (Adattivo Progetto Struttura, Beneficio Realizzazione, Agile e altri) sono pensati per far fronte al crollo del lavoro sui progetti e salvare i registi dal doversi nascondere sotto un albero da un'altra bestia crudele: Deadline. In questo articolo parleremo dei metodi più efficaci per gestire il lavoro di squadra e ne sveleremo tutti i segreti.

Metodologie agili come modo per aumentare l’efficienza del team del 20%

Esistono molte pratiche e metodologie di gestione dei progetti, che vanno dal metodo del percorso critico alla modellazione degli eventi. Su di essi sono stati scritti molti libri e articoli, ma noi toccheremo un argomento molto più rilevante: le metodologie di gestione flessibili. Dicono che le metodologie flessibili aumentano l’efficienza del lavoro e dell’azienda del 20%, o addirittura del 50%. Qual è il loro segreto? Scopriamolo.

Come aumenta l’efficienza del lavoro quando si implementano metodologie flessibili? Una struttura chiara del lavoro del team, distribuzione dei ruoli e, infine, visualizzazione di ciascun processo attualmente in corso. Ma c’è anche una chiara definizione degli obiettivi. Lavoriamo solo su ciò che è veramente importante adesso...

Semplici principi del lavoro di squadra verso cui l’umanità si sta muovendo da molti anni. Quanto sono efficaci nella pratica le metodologie agili? Interessante? Allora ecco una storia per te...

Jeff Sutherland, il creatore di Scrum (una delle metodologie flessibili), è giunto alla seguente conclusione: se Scrum fosse stato utilizzato dalle agenzie di intelligence statunitensi, la tragedia dell'11 settembre avrebbe potuto essere evitata. Cos’altro si può dire sull’efficienza, dal momento che esistono metodi che possono prevenire il disastro?

A sua volta, David Anderson, un praticante dell’approccio Kanban (un’altra metodologia flessibile) nel suo libro “Kanban: An Alternative Path to Agile” sostiene che l’efficienza lavorativa aumenta davvero grazie a un processo di lavoro evolutivo, passo dopo passo e visivamente comprensibile. .

Nel nostro articolo scopriremo esattamente come le metodologie flessibili possono aiutare un piccolo team (o una grande azienda), a svelarne i segreti e a fornire una valutazione oggettiva dell'efficacia di tali approcci.

Cosa sono le metodologie flessibili: il principale segreto dell'efficienza

"Agile" [dall'inglese] “Sviluppo software agile”] - metodi di gestione flessibile dei processi di sviluppo, inventati da ingegneri-manager del mondo IT. Le metodologie agili ti aiutano a lavorare in modo efficiente, rapido e senza perdere slancio. Stranamente, metodologie flessibili sono state adottate da aziende non solo del mondo digitale, ma anche di quello offline. Cosa fanno e come ti aiutano nel tuo lavoro?

I compiti principali delle metodologie flessibili nelle realtà del business moderno

• Semplifica il tuo flusso di lavoro. Ciò si ottiene delineando le responsabilità e creando una struttura chiara di persone responsabili per ciascun compito.
• Lavoro comodo e chiaro dal lato cliente. Ciò si ottiene attraverso un lavoro trasparente e l’uso di servizi di gestione dei progetti come Rovertask.
• Sviluppo di prodotti di alta qualità in breve tempo. Attraverso un'interazione efficace all'interno del team.
• Continua a segnalare al minimo. Attraverso presentazioni visive dopo ogni ciclo di lavoro.

Come si presentano le metodologie agili dall’interno?

Il processo di sviluppo di qualsiasi prodotto è un ambiente caotico e se a questo ambiente non viene data forma, i ruoli non sono delineati e il lavoro non è suddiviso in cicli (le cosiddette iterazioni), allora tali progetti hanno un futuro vago. Ciò si ottiene seguendo semplici regole:

• Il prodotto principale. L’obiettivo finale di qualsiasi metodologia agile è creare un prodotto di qualità nel minor tempo possibile. Se prima per creare un grande negozio online potevano essere necessari sei mesi, ora la stessa funzionalità può essere sviluppata in 3 mesi di lavoro effettivo.
• La comunicazione con i clienti dovrebbe essere semplice, chiara e visiva. Più presentazioni su ogni fase del lavoro, documentazione meno confusa. Invece di inviare al cliente report complessi con un milione di numeri, puoi semplicemente mostrare ciò che è stato fatto in un modulo di presentazione visiva.
• Ogni progetto ha un leader da cui dipende il risultato. Non è affatto come lavorare in una squadra in cui non è chiaro chi abbia tutte le responsabilità.
• Ogni incarico ha un esecutore responsabile che svolge solo i suoi compiti. In modo che il progettista disegni e il progettista del layout faccia il layout. E nessuno ha cambiato posto, distratto o ritardato gli altri.
• Incontri e sessioni di pianificazione per analizzare le problematiche emerse nel lavoro. Lavoro graduale anziché parallelo su ciascun processo. Se ignori i piani settimanali, qualcuno potrebbe semplicemente restare inattivo e far perdere tempo agli altri.
• Suddivisione dell'orario di lavoro in cicli: 1-2-4 settimane, a seconda della complessità del progetto. La creazione di un negozio online prevede molti processi e, per registrarne il successo, sono necessari periodi di tempo per ciascuna attività principale.
• Il ruolo importante di ciascun membro del team, la calda atmosfera dello spazio di lavoro. Cosa succederà se il copywriter Peter fa il prepotente al designer Oleg? Ci sarà un divario completo nella creatività.
• Devi essere sempre pronto a cambiare, anche se il tuo piano originale è diverso. Quando i clienti ambiziosi ti chiedono di tenere conto dei nuovi desideri, se non sei pronto ad apportare rapidamente modifiche al progetto, sarai perso.

Qual è il segreto principale dell’efficacia delle metodologie flessibili?

Ecco come funziona il lavoro nel team di un'agenzia pubblicitaria provinciale:

1. Lavora secondo il principio dei piccoli passi. Fatelo bene, fatelo adesso, date importanza solo alle cose veramente importanti. In un piccolo team di 5 persone, portano a termine diversi progetti complessi al mese solo attraverso un lavoro graduale e coordinato.

2. Visualizzazione del processo creativo e lavorativo in forma visiva. Per non perdere pensieri, idee e concetti, il team dell'agenzia registra tutti i dati su un normale consiglio scolastico. In questo modo possono trovare in ogni momento le informazioni di cui hanno bisogno.

3. Brainstorming congiunto con il cliente, lavorando insieme al cliente e per il cliente. Dopo ogni ciclo di lavoro, il team tiene un incontro congiunto con il cliente, dove discutono apertamente tutto ciò che è stato fatto durante la settimana. Qui, se necessario, vengono apportate modifiche all'ulteriore piano di lavoro.

4. Soluzione rapida ai problemi emergenti. Poiché ogni lunedì l'intera squadra si riunisce per un'assemblea generale, tutti sanno dove e quali problemi sorgono per risolverli rapidamente.

I segreti non sono affatto segreti, ma pratiche che puoi provare tu stesso. Anche a casa, a tenere un consiglio di famiglia a Capodanno. Suddividere le responsabilità, elaborare un piano di lavoro, riassumere i risultati il ​​31 dicembre, redigere un reportage fotografico del lavoro svolto il 1 gennaio. Il segreto principale delle metodologie flessibili: un insieme di regole e principi interessanti che funzionano nella vita stessa.

Tipi di metodologie flessibili. Sono tutti ugualmente efficaci?

Esistono diversi tipi di metodologie flessibili, le più popolari delle quali sono Scrum e Kanban. Le metodologie agili sono simili nei loro obiettivi: mirano ad essere logiche e interazione efficace in squadra, attitudine attenta al prodotto, e tutto questo sullo sfondo dell'amore per le persone, la vita e la creatività.

Ogni metodologia flessibile è mirata specificamente alla qualità del lavoro di ogni specialista in ogni singolo progetto. E, nonostante vi siano lievi differenze negli approcci, l’efficacia di tutte le metodologie agili differisce leggermente.

Vantaggi di Scrum. Caratteristiche e segreti della metodologia popolare

La metodologia Scrum è una delle pratiche agili più famose al mondo. . Scrum è diventato famoso grazie all'omonimo libro di Jeff Sutherland, di cui si parla e si scrive ancora oggi. Cosa caratterizza Scrum come metodologia e qual è il suo superpotere?

• Ogni progetto ha sempre uno Scrum Master. Una persona competente responsabile dello stato di avanzamento complessivo del progetto. È lui che arrossisce per tutti.
• C'è sempre una bacheca Scrum da qualche parte nell'area di lavoro. Qui memorizziamo le informazioni sul progetto: “Dati iniziali”, “Processi in corso”, “Già fatto”. Quando si lavora in un ambiente remoto, tali problemi vengono risolti utilizzando servizi come Rovertask. O esclusivamente Rovertask, se prendiamo RuNet nel suo insieme. Poiché soddisfiamo tutti i requisiti di Scrum: facilità d'uso, elenco e priorità dei compiti, assegnazione di un responsabile, chat di gruppo, ecc. È sulla Scrum board che descriviamo i compiti dolorosamente impossibili del cliente per trasformarli in un algoritmo di lavoro chiaro e semplice.
• Abbiamo sempre un programma di completamento del lavoro. Una pianificazione semplice basata sul rapporto tra tempo e attività rimanenti nel piano. Un grafico che ci riporta in vita se stiamo giocando a Napoleone.
• L’energia positiva complessiva emanata dalla squadra non ha precedenti. Lo farei ancora! Quando vediamo che il lavoro è fatto bene, velocemente e tutti sono contenti. Quando vedremo che il lavoro è fatto bene, velocemente e tutti sono felici, allora crederai in un unicorno.

Kanban intricato. Principi e vantaggi di una visione alternativa delle metodologie agili

"Kan-ban" è una misteriosa parola giapponese. Interpretato come un “pannello segnaletico”. Questo è il principio fondamentale di Kanban: visualizzazione del processo e ritmo di compiti sempre crescenti. Abbiamo creato questa metodologia per un lavoro più chiaro e coordinato in produzione. Ma prima le cose principali. La metodologia Kanban è caratterizzata dai seguenti principi:

• Il sistema è stato creato per assistere i processi produttivi. Il problema principale: nessuno degli specialisti può iniziare ulteriori lavori finché non c'è un segnale al riguardo sul tabellone Kanban . Sì, anche qui c'è una visualizzazione del processo.
• Fa parte della filosofia Kaizen (“sistema di piccoli passi”). È ampiamente utilizzato, ad esempio, nei processi interni di Toyota, dove esistono due regole principali: “Just-in-time” e automazione del lavoro con la partecipazione umana. Ecco perché questo grande marchio merita rispetto: tutto è messo a punto anche in fase di progettazione, per non parlare della produzione.
• Uno dei principi importanti di Kanban è la cura della produzione, del prodotto e del progetto. Se le auto fossero cattive, nessuno comprerebbe la Toyota Corolla in tutto il mondo.
• Kanban è facile da implementare poiché la sua struttura e i suoi principi sono abbastanza semplici e diretti. Parliamo di aziende IT, ma con alcune semplici deformazioni (cambi di ruoli, reparti e report), la metodologia è adatta a qualsiasi azienda con un prodotto e un team.
• Fattori determinanti nella metodologia Kanban sono inoltre: la suddivisione dei processi in classi di servizio, l'apposita reportistica gestionale e l'analisi delle operazioni. Alcune notazioni tecniche complesse che aiutano Kanban a rimanere tra le metodologie agili più popolari.

In definitiva, Kanban ti aiuta a mantenere un ritmo di lavoro ottimale e a concentrarti sulla produzione o sullo sviluppo di prodotti specifici.

Esistono altri tipi di metodologie agili meno visibili, ma le lasceremo per dopo. Intanto passiamo alla cosa più importante...

Implementazione di metodologie flessibili: perché non tutti ci riescono? Opinione di un esperto

E davvero, perché? Avendo riflettuto su questo e non trovando una risposta chiara, abbiamo chiesto aiuto a uno dei principali professionisti nazionali in metodologie flessibili, Marina Arefieva, co-fondatrice e CIO di Demlabs.net.

Abbiamo posto tre domande pertinenti per valutare la situazione e comprenderla.

Domande

1. Cos’è per te Agile?

2. Quale metodologia agile ritieni sia la più efficace e perché?

3. Quanto è facile/difficile implementare metodologie flessibili in una normale azienda IT?

Ed ecco cosa siamo riusciti a scoprire...

1. Agile per me è una famiglia di metodologie flessibili, la parola chiave, ovviamente, è “agile”.​

2. Compiti diversi richiedono cose diverse, ad esempio, come fan di Kanban, non lo implementerò sconsideratamente ovunque, perché ognuno ha i suoi pro e contro. Per i principianti, SCRUM è ancora migliore, poiché lì “fallo una volta, fallo due volte” è più chiaro. D'altra parte, puoi abituarti gradualmente alla flessibilità e solo allora iniziare a sperimentare.

3. Per inserire 7 (+-2) persone in una squadra, sono necessari 2 giorni di formazione (idealmente) + circa 6-12 settimane di supporto e supervisione di un allenatore, ma un allenatore, in linea di principio, può prendersi cura di più gruppi subito. La trasformazione stessa, una volta avviata, non dovrebbe mai fermarsi, poiché ogni due settimane i team esamineranno retrospettivamente cos’altro può essere migliorato nell’organizzazione. Per i team composti da meno di 300 persone, è necessario circa un anno per raggiungere la piena operatività Agile. Questo accade spesso, soprattutto quando si risparmia sugli autobus....​

Si scopre che anche le metodologie flessibili non vengono implementate in un giorno. Ciò richiede tempo, impegno, denaro e anche mentori. Ecco perché non tutti ci riescono. Oggi in Russia non ci sono così tanti professionisti intelligenti di metodologie flessibili.

Il processo di collaborazione: in ufficio o da remoto: non tutto è così semplice come sembra...

Programmi di assistente nel lavoro di progetto quando si implementano metodologie flessibili

Esistono programmi speciali per l'automazione e la visualizzazione di metodologie flessibili. Uno di questi è Rovertask. È qui che potrai monitorare e registrare le prestazioni di ciascun dipendente, dividere i ruoli per attività e fornire informazioni aperte al cliente, lavorando in uno spazio in qualsiasi punto conveniente della Terra.

Rover combina messaggistica e gestione delle attività, prendendo il meglio di entrambi. Abbiamo ideato Rovertask per conto nostro, basandoci sulla nostra esperienza nel lavoro di squadra, ma ci siamo subito convinti che non eravamo gli unici con visioni simili. Puoi registrarti e verificare tu stesso che è conveniente, semplice e redditizio. La chat e la priorità delle attività sono tutto ciò di cui hai bisogno per un progetto di successo. te stesso.

E un'altra cosa…

Conclusioni e risultati. Quanto sono efficaci le metodologie agili e sono facili da implementare?

Hai qualche ultima parola da aggiungere? Le metodologie flessibili di gestione dei progetti rappresentano una nuova pietra miliare nella storia del business. Lentamente, a piccoli passi, questi metodi cominciano a penetrare nelle grandi aziende (come Sberbank), che dire di una piccola agenzia pubblicitaria di provincia che sta costruendo il suo impero in un garage.

Sono efficaci? Sì, Rovertask stessa è nata come risultato di pratiche agili. Nel nostro lavoro rispettiamo alcune regole delle metodologie flessibili, ad esempio abbiamo rimosso molte funzioni aggiuntive dopo i primi test; Lavoriamo gradualmente e solo su ciò che è importante adesso. Questo è il nucleo strategico di Rovertask e un indicatore innegabile dell’efficacia delle metodologie agili.

I manager occidentali intelligenti, che hanno anche testato su se stessi l’efficacia delle metodologie flessibili, senza saperlo, hanno iniziato a cambiare il sancta sanctorum: la cucina interna dei processi lavorativi. Ciò che è stato creato negli anni sta crollando. Molto presto ci saranno cacciatori qui che non avranno più paura del Crollo e della Scadenza...

Metodi di gestione del personale- questo è un insieme di tecniche e metodi per influenzare l'oggetto gestito per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Questi sono modi per influenzare i team e i singoli lavoratori al fine di coordinare le loro attività nel processo di funzionamento dell'organizzazione.

I metodi di gestione del personale possono essere classificati in base a segno di appartenenza alla funzione di direzione generale:

Organizzazioni,

Pianificazione,

Razionamento,

motivazioni,

Stimolazione,

Analisi,

controllo,

regolamenti,

Coordinazione.

Una classificazione più dettagliata dei metodi di gestione del personale ci consente di costruirli nella catena tecnologica l'intero ciclo di lavoro con il personale:

Selezione e reclutamento del personale,

Socializzazione,

Orientamento professionale e adattamento del lavoro,

motivazioni,

Organizzazioni del sistema formativo,

Gestione dei conflitti e dello stress,

Gestione della sicurezza del personale,

Organizzazioni sindacali,

Gestione della carriera aziendale,

Rilascio del personale.

Le modalità di gestione sono classificate in base al loro contenuto, focus e forma organizzativa, che riflette essenzialmente l'impatto amministrativo, economico e sociale sul sistema gestito.

Modalità organizzative e amministrative - si basano sul potere, sulla disciplina e sulle sanzioni e sono conosciuti nella storia come “metodi di frusta”. Tali modalità si distinguono per la natura diretta dell'impatto: qualsiasi atto normativo e amministrativo è soggetto ad esecuzione obbligatoria. I metodi amministrativi sono caratterizzati dal rispetto delle norme legali in vigore ad un certo livello di gestione, nonché degli atti e degli ordini degli organi di gestione superiori.

I metodi di gestione amministrativa si basano sul rapporto di unità di comando, disciplina e responsabilità e si attuano sotto forma di influenza organizzativa e amministrativa.

I metodi organizzativi e amministrativi hanno un impatto diretto sull'oggetto gestito attraverso ordini, istruzioni, istruzioni operative fornite per iscritto o oralmente, controllo sulla loro attuazione, un sistema di mezzi amministrativi per mantenere la disciplina del lavoro, ecc. Sono progettati per garantire chiarezza organizzativa e disciplina del lavoro. Questi metodi sono regolati da atti giuridici di legislazione economica e del lavoro, i cui obiettivi principali sono: regolamentazione legale dei rapporti di lavoro, rafforzamento dello stato di diritto, tutela dei diritti e degli interessi legittimi dell'impresa e dei suoi dipendenti in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa e altri atti legislativi.

Metodi economici - si basano sul corretto utilizzo delle leggi economiche e, in base ai loro metodi di influenza, sono conosciuti come “metodi della carota”. Si tratta di elementi del meccanismo economico attraverso il quale è assicurato il progressivo sviluppo dell'organizzazione.

Solo in condizioni di giustificata indipendenza è possibile una reale transizione verso metodi di gestione economici: il team gestisce i fondi materiali, riceve entrate (profitti), salari e realizza i propri interessi economici. I metodi economici aiutano a identificare nuove opportunità e riserve. Stiamo parlando di modificare il sistema di incentivi materiali, tenendo conto degli interessi economici di tutti i partecipanti al processo produttivo.

I metodi di gestione economica implicano lo sviluppo di indicatori generali di pianificazione economica e di mezzi per raggiungerli. Questa è una sorta di meccanismo economico nelle relazioni economiche.

Metodi di gestione sociale e psicologica - si basano su metodi di motivazione e influenza morale sulle persone e sono conosciuti come metodi di “persuasione”. La specificità di questi metodi risiede nell'uso significativo di fattori informali, interessi dell'individuo, del gruppo e della squadra nel processo di gestione del personale.

In base alla scala e ai metodi di influenza, questi metodi possono essere suddivisi in due gruppi principali:

• sociologico: metodi rivolti a gruppi di persone e alla loro interazione nel processo di lavoro;
• psicologico: metodi che influenzano specificamente la personalità di una determinata persona.

Specifico - specifico per l'organizzazione/divisione/dipendente;

Misurabile - misurabile (definire metriche per il calcolo delle prestazioni);

Realizzabile: realizzabile, realistico;

Orientamento ai risultati: orientamento ai risultati, non allo sforzo;

Basato sul tempo: imposta i requisiti di tempo per gli obiettivi.

Non dovrebbero esserci molti obiettivi ad ogni livello. Il numero ottimale è 3-5 obiettivi principali. Alla fine del periodo viene calcolato in che misura gli obiettivi sono stati raggiunti. E da questo dipende la quota bonus di ciascun dipendente.

La gestione per obiettivi pone elevate esigenze al personale dell'organizzazione e, soprattutto, alla sua gestione. Una delle caratteristiche principali dell'MBO è la gerarchia degli obiettivi all'interno dell'organizzazione. Quanto meglio un dipendente comprende gli obiettivi che gli sono stati fissati e quanto più accuratamente questi ultimi corrispondono alle sue aspirazioni interne, tanto più è probabile che vengano raggiunti.

Figura 3.11 - Schema per l'ottimizzazione degli obiettivi dei dipendenti

Un approccio graduale all'attuazione del metodo di gestione per obiettivi consente alle imprese e organizzazioni russe di migliorare gradualmente il sistema di gestione.

IN gestione basata sui risultati La profonda comprensione da parte di un manager del significato del suo lavoro è essenziale. Anche lo sviluppo del dipendente stesso è importante. Ciò avviene quando il personale realizza le proprie capacità nel raggiungimento dei risultati concordati.

Impiegato di iniziativa- una delle risorse più preziose del gruppo di lavoro. In futuro saranno richieste qualità intellettuali, intuitive e fisiche straordinarie a ciascuno dei suoi membri per raggiungere risultati in misura ancora maggiore.

Pensiero prestazionale significa che il manager e il subordinato determinano congiuntamente gli obiettivi, quindi quest'ultimo sceglie principalmente i metodi con cui possono essere raggiunti. Pertanto, le funzioni di gestione della produzione sono delegate il più possibile ai livelli inferiori. L'alta direzione, liberandosi dalla routine gestionale, aiuta il personale a raggiungere risultati di alta qualità rispetto a obiettivi costantemente aggiornati attraverso lo sviluppo di una strategia ottimale per le attività e lo sviluppo dell'impresa.

Carta di punteggio equilibrata- un nuovo strumento che mira all'azienda verso una strategia per il successo a lungo termine, traducendo la visione e la strategia dell'azienda in una serie di indicatori equilibrati interconnessi che valutano i fattori critici non solo dello sviluppo attuale, ma anche futuro dell'organizzazione. Le tecnologie dell’informazione sono in grado non solo di costruire e tracciare processi aziendali in tutte le aree di attività dell’azienda; suggeriscono inoltre una relazione tra remunerazione del personale e performance aziendale.

L’accento è posto sulla produttività, soddisfazione e fidelizzazione del personale.

La pratica attuale nelle aziende occidentali « partecipazione » , prevede tre diversi livelli di coinvolgimento del personale nella vita e nelle preoccupazioni dell'impresa.

Figura 3.12 - Livelli di coinvolgimento del personale nella vita e nelle preoccupazioni dell'azienda

Partecipazione del personale alla gestione- coinvolgimento dei dipendenti nei processi di sviluppo e processo decisionale, certificazione delle qualità professionali, lavoro sulla distribuzione delle prestazioni sociali, ecc. Secondo studi di esperti occidentali, anche le forme più semplici di coinvolgimento dei dipendenti nei processi di discussione e decisionali in azienda portano ad una maggiore soddisfazione sul lavoro e aumentano un atteggiamento critico nei confronti dei conflitti.

Partecipazione del personale alle entrate dell'azienda. Questa opzione non implica necessariamente il coinvolgimento nel processo decisionale, ma interessa comunque a tutti il ​​raggiungimento dei risultati finali. Sono possibili anche diverse opzioni per l'attuazione di questo principio.

Il più semplice e il più conosciuto è questa è una "percentuale delle vendite" che di solito viene offerto ai dipendenti dei dipartimenti commerciali. Questo è uno strumento motivante abbastanza forte e, di norma, il risultato dopo aver implementato le regole appropriate non impiega molto tempo ad arrivare. Tuttavia, molto rapidamente, molti manager che hanno provato tali sistemi in pratica li abbandonano.

Partecipazione dei dipendenti alla proprietà diventa reale attraverso il processo di corporativizzazione. L'assemblea dei soci sarà dichiarata invalida di diritto qualora ad almeno uno tra migliaia di soci non venga inviato un invito personale. Anche se la sua partecipazione all'assemblea non è necessaria e non ha molto senso, dato che solo pochi hanno una partecipazione seria nelle azioni. Ogni azionista sarà informato sull'andamento degli affari, ma difficilmente la sua opinione su ciò che dovrà essere fatto interesserà poco a chi prende effettivamente le decisioni.

Una delle opzioni per l'utilizzo di questo metodo è la cosiddetta partecipazione "partnership". Chiunque entri in azienda sa di avere l'opportunità di diventarne partner.

Uno strumento per ottenere l’effetto di partecipazione - "squadre" Nell'organizzazione. In sostanza, rappresentano una forma di coinvolgimento del personale nella gestione dell'azienda. Ma allo stesso tempo, i buoni "team" utilizzano nelle loro attività l'intera gamma di moderne tecnologie per un'organizzazione efficace del lavoro, che va dai metodi di discussione di gruppo, sviluppo e processo decisionale a moderni sistemi di gestione come “gestione del progetto”, “gestione basata sui risultati”, “sistema di gestione della qualità” e simili.

L’approccio classico tra i metodi di gestione del personale è il principio del bastone e della carota. Tuttavia, per molto tempo questo approccio non può essere definito efficace.

In questo articolo leggerai:

• Cosa comprende il sistema di metodi di gestione del personale?
• Quali sono gli scopi e gli obiettivi del sistema di gestione del personale?
• Quali sono i principi basilari e secondari della gestione del personale?
• Quali sono i tre gruppi di metodi di gestione del personale?
• Quali metodi di gestione della motivazione del personale vengono utilizzati nella pratica.
• Come valutare l'efficacia dei metodi di gestione del personale.

Nelle realtà moderne, sia le aziende straniere che quelle russe stanno cercando di applicare metodi materiali e immateriali di gestione del personale che consentano loro di raggiungere determinati traguardi e obiettivi in ​​termini di economia e profitto, e anche di aiutare a mantenere e rafforzare l'atteggiamento leale dei dipendenti nei confronti della loro organizzazione .

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Se fai tutto da solo, i dipendenti non impareranno a lavorare. I subordinati non affronteranno immediatamente i compiti che deleghi, ma senza delega sei condannato a problemi di tempo.

Abbiamo pubblicato in questo articolo un algoritmo di delega che ti aiuterà a liberarti dalla routine e a smettere di lavorare 24 ore su 24. Imparerai a chi può e non può essere affidato il lavoro, come assegnare correttamente un compito in modo che venga completato e come supervisionare il personale.

Sistema di organizzazione metodi di gestione del personale

Innanzitutto, esaminiamo brevemente l'essenza dei metodi di gestione del personale.

In generale, l’intero sistema di modalità di gestione del personale comprende:

1. Oggetto di controllo. L'oggetto della gestione sono tutti i dipendenti (sia individualmente che l'intero team nel suo insieme), poiché i metodi e le tecnologie di gestione del personale sono rivolti direttamente a loro.
2. Oggetto della gestione. Il soggetto della gestione è il responsabile del personale o il supervisore immediato, che sviluppa soluzioni e le implementa.
3. Metodi di gestione. I principali metodi di gestione del personale di un'organizzazione sono quei modi in cui un soggetto influenza un oggetto per raggiungere i propri obiettivi.
4. Struttura gestionale Le risorse umane sono un processo di interazione tra tutti i dipartimenti dell'azienda, la reciproca subordinazione dei dipendenti direttamente coinvolti nella gestione del personale.

Gli scopi e gli obiettivi principali del sistema di metodi di gestione del personale

I metodi di gestione efficace del personale aiutano il team di gestione a garantire la competitività dell'azienda, ad aumentare costantemente la sua produttività e a mantenere la stabilità. Gli obiettivi, i metodi e i principi della gestione del personale mirano a realizzare gli obiettivi della gestione del personale e a creare condizioni in cui il potenziale professionale dei dipendenti cresca e si sviluppi costantemente. Lo scopo dell'intero sistema di gestione è raggiungere l'obiettivo principale, aumentare la redditività, pertanto le funzioni dei metodi di gestione del personale possono essere raggruppate in diversi sottosistemi.

I metodi di gestione del personale includono quanto segue 4 gruppi:

1. I metodi economici di gestione del personale sono finalizzati al raggiungimento dei valori di ricavi e profitti pianificati.
2. I metodi scientifici e tecnici di gestione del personale sono progettati per garantire il livello moderno di produzione e prodotti.
3. Le modalità produttive e commerciali di gestione del personale garantiscono la competitività dei beni prodotti e dei servizi offerti.
4. I metodi sociali di gestione del personale mirano a garantire il livello necessario di soddisfazione dei dipendenti per la qualità e la valutazione del proprio lavoro.

I compiti e i metodi di gestione del personale sono componenti dell'obiettivo principale: attrarre, utilizzare e sviluppare in modo efficace specialisti altamente qualificati che sono fedeli all'organizzazione.

Principi e metodi di gestione del personale di un'organizzazione

È consuetudine identificare i principi e i metodi di base e ausiliari del sistema di gestione del personale, che, a loro volta, sono di natura generale. Cioè, ciascuna organizzazione specifica stessa sceglie esattamente la combinazione di principi e metodi di gestione del personale che si adatta alle specificità delle sue attività.

Principi e metodi di base per costruire un sistema di gestione del personale:

• subordinazione agli interessi comuni(lavoro di squadra, assistenza e comprensione reciproca tra i rappresentanti del gruppo di lavoro);
• divisione del lavoro(aumenta la produttività complessiva con lo stesso impegno da parte di ciascun dipendente);
• disciplina(rispetto della carta, delle norme e dei regolamenti);
• unità di gestione(deve esserci un capo da cui provengono gli ordini, nessun doppio controllo);
• linee di comunicazione(tutti gli anelli della catena di controllo devono essere interconnessi);
• unità di leadership(presenza di una direzione unitaria e di un piano chiaramente definito);
• energia(il leader deve essere un'autorità e godere di rispetto universale);
• retribuzione del personale(di particolare importanza è la parte bonus della remunerazione materiale dei dipendenti).

Principi di supporto della gestione del personale:

• ordine(corretta organizzazione del lavoro);
• giustizia(le condizioni di lavoro per tutti i dipendenti dovrebbero essere le stesse e non dovrebbe esserci simpatia personale da parte della direzione nei confronti dei singoli dipendenti);
• stabilità del personale(evitare il turnover del personale);
• iniziativa(dovresti sostenere l'opinione degli specialisti, nonché ascoltare le loro proposte di iniziativa);
• spirito aziendale(una forte cultura aziendale è la chiave per relazioni buone e armoniose nel team).

Metodi per la gestione del personale edilizio

I metodi per costruire la gestione del personale sono modi per influenzare i dipendenti in diversi modi, che si basano sui principi di base della gestione del personale e vengono utilizzati per raggiungere determinati scopi e obiettivi.

Tradizionalmente distinto 3 gruppi di metodi di gestione del personale:

• amministrativo;
• economico;
• socio-psicologico.

Metodi amministrativi (organizzativi) di gestione del personale

L'essenza dei metodi amministrativi di gestione del personale è l'impatto sui dipendenti, che dovrebbe basarsi su potere, disciplina e sanzioni. Nell'ambito di questo approccio, vengono influenzate le motivazioni del comportamento dei dipendenti, vale a dire:

• desiderio di seguire la cultura aziendale;
• Call of Duty;
• responsabilità;
• fedeltà all'azienda;
• disciplina.

Questo gruppo di metodi di gestione del personale comporta impatti diretti, quando qualsiasi atto amministrativo o normativo deve essere eseguito obbligatoriamente.

Metodi di influenza amministrativa

1. Impatto organizzativo(atto costitutivo dell’istituzione, personale, struttura di gestione organizzativa, ecc.).

Tutti i documenti amministrativi, ad eccezione dello statuto, possono essere redatti secondo gli standard aziendali e devono essere attuati con apposito provvedimento firmato dal dirigente. Tuttavia, questi metodi di gestione del personale e l'efficacia del loro impatto dipendono direttamente dalla mentalità dei dipendenti, dalla loro volontà di seguire rigorosamente le istruzioni e di lavorare secondo le regole.

2. Influenza amministrativa(istruzioni, ordini e istruzioni, istruzioni, ecc.).

Gli obiettivi e i metodi di gestione del personale nel quadro dell'influenza amministrativa implicano l'esecuzione di compiti interni documenti normativi o mantenere il sistema di gestione dell’istituzione entro parametri specifici attraverso una regolamentazione amministrativa diretta. La forma più categorica di influenza di questo tipo è considerata un ordine, il cui mancato rispetto è punibile (vale a dire, vengono applicate determinate sanzioni).

3. Responsabilità finanziaria e sanzioni(privazione del bonus, detrazione dallo stipendio, ecc.).

4. Responsabilità disciplinare e sanzioni(rimprovero, rimprovero, licenziamento).

5. Responsabilità amministrativa(multe, ammonizioni, ecc.).

Oggi metodi così radicali di gestione del personale non sono così comuni. I metodi di servizio del personale dell’era sovietica erano basati su misure amministrative; ora questa tendenza sta diventando un ricordo del passato. Tuttavia, anche oggi ci sono organizzazioni che possono multarti anche se sei in ritardo al lavoro per cinque minuti (ad esempio, Sberbank). Molte fabbriche operative fin dall'epoca sovietica sono ancora dotate di un sistema di checkpoint che registra il tempo trascorso da un dipendente a casa sua.

Abbiamo esaminato i metodi amministrativi di gestione del personale. Anche i metodi economici meritano di essere esaminati più in dettaglio.

Metodi economici di gestione del personale

I metodi economici (socioeconomici) di gestione del personale includono tutte le opzioni per incentivi materiali per i dipendenti. Questi metodi di gestione del personale sono divisi in 2 gruppi:

1. Operare all'interno dell'impresa:

• stipendio;
• pagamenti di incentivi (bonus, bonus);
• garanzie e compensi (risarcimento spese di trasloco e alloggio del dipendente e dei suoi familiari; risarcimento spese per prestazioni mediche, ecc.);
• partecipazione dei dipendenti agli utili e al capitale dell'organizzazione (distribuzione degli utili dell'azienda in base ai risultati del trimestre o dell'anno tra i dipendenti sotto forma di bonus);
• un sistema di punizioni e premi per la qualità del lavoro e l'efficienza del lavoro (introduzione di un sistema di classificazione e di indicatori chiave di prestazione).

2. Nazionale:

• fornire garanzie sociali ai dipendenti (pensioni, borse di studio, indennità di disoccupazione, indennità di malattia, ecc.);
• determinazione del salario minimo;
• imposta sul reddito delle persone fisiche.

Il vantaggio principale di questo gruppo di metodi di gestione del personale è la flessibilità, poiché i loro interessi vengono presi in considerazione quando si influenzano i dipendenti. La mobilità del sistema consente di modificarlo in base a un particolare compito di gestione. Inoltre, le prestazioni e il potenziale dei dipendenti aumentano in modo significativo quando esiste l'opportunità di ricevere ricompense finanziarie per il proprio lavoro.

Opinione di un esperto

Incentivi per tutti

Maria Kravchenko,

Direttore generale del gruppo di società Novturinvest, Veliky Novgorod

La nostra azienda ha un sistema di motivazione separato per ciascun dipartimento. Ad esempio, le cameriere ricevono un pagamento aggiuntivo per ogni stanza pulita oltre la norma stabilita. Anche i mentori che formano i nuovi dipendenti ricevono un compenso aggiuntivo. Inoltre, i lavoratori dei ristoranti ricevono ricompense aggiuntive per conoscere le lingue straniere, lavorare a un banchetto e così via. I dipendenti la cui esperienza lavorativa è superiore a un anno ricevono fondi bonus per le ferie con un compenso parziale per i buoni per bambini in un campo o in un sanatorio.

Metodi sociali e psicologici di gestione del personale

Questo gruppo di metodi di gestione del personale comprende:

• la capacità del capo di motivare i dipendenti e gestire efficacemente il personale, dimostrando un esempio personale di buon lavoro;
• la capacità del capo di formare gruppi di lavoro tenendo conto delle tipologie psicologiche e dei caratteri dei lavoratori, cioè creando un'atmosfera favorevole e un clima ottimale nel gruppo di lavoro;
• partecipazione dei dipendenti alla gestione dell'organizzazione e allo sviluppo delle decisioni gestionali;
• coinvolgimento dei dipendenti e identificazione di se stessi e delle loro attitudini nel lavoro con gli obiettivi e la missione dell'organizzazione;
• fornire ai dipendenti opportunità per soddisfare i loro bisogni spirituali e culturali;
• sostegno alle norme sociali ed etiche generalmente accettate;
• fornire ai dipendenti protezione sociale sotto forma di bonus, benefici, pacchetti sociali e così via;
• creando un sistema di ricompense e sanzioni morali che combini incentivi sia negativi che positivi.

I metodi sociali e psicologici di gestione del personale aziendale sono diffusi nelle aziende moderne che si occupano delle tecnologie Internet. Ad esempio, Google consente ai lavoratori di pernottare e l'ufficio è dotato di posti letto e docce. L'azienda mette a disposizione gratuitamente anche una palestra, tavoli e attrezzature per giocare a ping pong e videogiochi. Le lezioni settimanali di yoga si tengono in ufficio con la partecipazione di uno specialista invitato. C'è una sala massaggi fissa dove è possibile fissare un appuntamento con uno specialista. Per coloro che non sono riusciti a rivolgersi a un massaggiatore professionista, ci sono speciali poltrone massaggianti situate in tutto l'edificio degli uffici.

Quali metodi di gestione delle risorse umane è meglio utilizzare e dove?

Come dimostra la pratica, le organizzazioni si sforzano di utilizzare in combinazione tutti i metodi tradizionali di gestione del personale, ma l'efficacia del loro utilizzo dipende direttamente dalle specificità della produzione. Pertanto, nelle imprese autoritarie è meglio utilizzare metodi amministrativi di gestione del personale e in organizzazione governativa A causa dei bassi salari, è meglio utilizzare metodi socio-psicologici di gestione del personale.

I metodi economici di gestione del personale saranno più efficaci in quelle organizzazioni in cui l'enfasi principale è sugli incentivi materiali per i dipendenti. Tuttavia, in questo caso non dobbiamo dimenticare i metodi sociali di gestione del personale, che possono anche svolgere un ruolo.

Metodi per gestire la motivazione del personale

I metodi di gestione della motivazione combinano elementi di metodi economici e socio-psicologici di gestione del personale. Di conseguenza, si distinguono metodi diretti e indiretti di gestione del personale e della sua motivazione.

Motivazione finanziaria diretta prevede modalità di stimolazione dei dipendenti attraverso il pagamento di premi monetari (bonus, bonus, regali, ecc.).

Motivazione materiale indiretta comprende i seguenti metodi di controllo:

• pagamento di pacchetti viaggio;
• assicurazioni sulla vita e sulla salute;
• tasse universitarie;
• giorni liberi e festivi aggiuntivi;
• la possibilità di acquistare beni aziendali a prezzo ridotto.

La motivazione materiale è divisa in 2 gruppi:

1. Sistema delle multe. Le penalità vengono applicate a un dipendente in caso di scarso rendimento o a causa di un errore.
2. Sistema di ricompensa. Premiare i dipendenti per un lavoro ben fatto o per qualche risultato.

La motivazione non materiale ha molti più tipi:

1. Elogio del leader. Questo metodo di gestione del personale sotto forma di incentivi è molto efficace. Il fatto è che una parola gentile da parte della direzione contribuisce al desiderio del dipendente di svilupparsi e lavorare ancora meglio. Un esempio lampante di tali incentivi è il comitato d'onore (fisico o virtuale).
2. Crescita professionale. Il dipendente capisce che se il lavoro viene completato in modo efficiente e sempre in tempo, può contare su una promozione, il che significa che il suo status sociale aumenterà e appariranno nuove opportunità di sviluppo nel campo professionale.
3. Formazione a carico dell'aziendaè un ottimo strumento motivazionale per un dipendente che desidera seguire eventuali corsi a spese dell'organizzazione.
4. Buona atmosfera nella squadra. Le relazioni cordiali e amichevoli nel team contribuiscono a un lavoro di qualità superiore. Vale anche la regola opposta: una cattiva atmosfera ha un effetto dannoso sull'umore dei dipendenti.
5. Immagine aziendale. Molte persone vogliono lavorare per un'azienda prestigiosa che abbia un buon status non solo come attore sul mercato, ma anche come datore di lavoro.
6. Eventi sportivi e culturali. Gli eventi di team building e gli eventi aziendali semplicemente piacevoli sono un ottimo strumento motivazionale e aiutano a creare un clima favorevole nel gruppo di lavoro. Inoltre, solo dopo un buon riposo i dipendenti potranno lavorare bene.

Ogni capo sceglie da questi due gruppi gli strumenti di incentivazione adatti specificamente alla sua attività.

8 metodi originali per gestire la motivazione del personale

Al fine di aumentare l'efficienza lavorativa dei rappresentanti della forza lavoro e utilizzare con competenza metodi di gestione del personale, non sempre vale la pena ricorrere a metodi di incentivi materiali e costosi. Ce ne sono molti originali e modi semplici, che richiedono costi finanziari minimi.

1. Punizione giocosa dei peggiori dipendenti. Come punizione umoristica, si possono inventare titoli e titoli divertenti per i peggiori dipendenti, ad esempio "Tartaruga del mese".
2. Divertimento. La maggior parte delle aziende straniere dispone di aree di intrattenimento nei propri uffici dove i dipendenti possono rilassarsi e distrarsi dal lavoro. Ciò evita pensieri di un ambiente di lavoro deprimente e aumenta l’efficienza del personale.
3. Regali spontanei. Piccole ma piacevoli sorprese sollevano perfettamente l'umore dei dipendenti e li motivano a lavorare.
4. Attenzione ai familiari dei dipendenti. Una manifestazione di tale attenzione può essere i viaggi dei bambini nei campi o nei sanatori, i dolci regali di Capodanno e così via.
5. Sostituzione dei premi con opzioni più convenienti. Se il budget dell'organizzazione non consente di pagare bonus ai migliori dipendenti, possono essere ricompensati con qualcos'altro, ad esempio un giorno libero aggiuntivo.
6. Bonus per chi sta bene. Questo metodo ha guadagnato da tempo popolarità all'estero. Si tratta di premiare quei dipendenti che non sono mai andati in malattia in un anno e che si sottopongono regolarmente a tutte le visite mediche necessarie presso l'istituto.
7. Presenza gratuita al lavoro. Il meglio del meglio può essere trasferito a un programma gratuito.
8. Grande scelta premi per Buon lavoro. Puoi offrire una scelta di piacevoli premi al miglior dipendente (abbonamento a una palestra, viaggio al ristorante, film, ecc.).

Quando si scelgono le forme di motivazione dei dipendenti, è necessario fare affidamento sulle reali capacità dell'organizzazione. Un responsabile delle risorse umane esperto sarà in grado di scegliere quello giusto insieme efficace metodi per rafforzare la motivazione dei dipendenti.

Opinione di un esperto

Yulia Nemova,

Responsabile delle risorse umane, gruppo di società Landia, Mosca

Conseguenze negative possono essere causate dalle azioni dei dipendenti che lavorano in azienda da molto tempo. In questo caso, le questioni motivazionali richiedono un'attenzione particolare, perché è necessario tenere conto della diminuzione della produttività del lavoro dovuta al passare del tempo e del possibile esaurimento professionale. Inoltre, tale comportamento dei "vecchi" e il loro atteggiamento nei confronti del lavoro possono influire negativamente sul grado di motivazione degli altri dipendenti. Pertanto, il costo per trattenere questi dipendenti esperti deve essere valutato rispetto al mantenimento dell’efficienza operativa. A volte capita che sia più redditizio investire denaro nella ricerca e nella formazione di nuovi dipendenti con maggiore fedeltà alla propria azienda e al proprio lavoro.

Metodi moderni di gestione del personale in un'organizzazione: 5 tecniche che andranno a beneficio dell'azienda

Metodo 1. Discuti i risultati del lavoro con i tuoi dipendenti. Quasi tutte le aziende di successo utilizzano le discussioni congiunte tra capi e subordinati sui risultati del loro lavoro come metodo di gestione del personale. Per fare ciò, il team di gestione ha bisogno di:

• comunicare regolarmente con i dipendenti e discutere l'efficacia dell'uso delle risorse;
• assistere i dipendenti nella ricerca delle modalità più efficaci e meno costose per portare a termine i compiti assegnati;
• destinare fino al 50% del proprio tempo lavorativo allo sviluppo dei dipendenti;
• tenere riunioni regolari con i dipendenti e discutere i risultati del lavoro, stabilire feedback spiegare al team quali azioni sono state eseguite correttamente e quali dovrebbero essere modificate o integrate;
• incoraggiare i dipendenti a proporre idee volte a ottimizzare i processi (questo indicatore è solitamente incluso nei KPI).

Metodo 2. Nessun obiettivo reciprocamente esclusivo. Spesso, a causa dell'incoerenza tra i leader di un'azienda, sorgono scopi e obiettivi che si escludono a vicenda. Di solito il motivo risiede nella formulazione del problema dal basso verso l'alto. In questo caso, i dipendenti ordinari determinano essi stessi i criteri per valutare il proprio lavoro (ovvero, formano effettivamente i propri KPI). Tuttavia, come dimostra la pratica, i dipendenti conoscono solo un lato dell'attività, non comprendendo il quadro generale degli affari, e pertanto gli indicatori autostabiliti non corrispondono agli obiettivi del management e dell'azienda nel suo insieme. La pratica delle aziende leader a livello mondiale utilizza il principio di definizione dei compiti dall'alto verso il basso.

Metodo 3. I manager devono essere coinvolti nel lavoro di squadra complessivo. In Russia, solo il 46% dei manager è impegnato nella risoluzione dei compiti assegnati insieme ai subordinati, mentre nelle organizzazioni straniere questa è una pratica comune. Ciò diventa motivo di disaccordo in molte aziende russe, dove i capi preferiscono lavorare separatamente dai subordinati, distruggendo il senso di comunità e di squadra. Nelle aziende leader a livello mondiale, ai senior manager vengono assegnati compiti specifici che richiedono un approccio integrato e l'interazione con tutti i dipendenti. Per la Federazione Russa questo principio rappresenta ancora un'eccezione piuttosto rara alle regole generalmente accettate.

Metodo 4. Partecipazione personale del manager alla gestione del personale. Nell'ambito di questo metodo, i manager devono essere coinvolti nel processo lavorativo principale (riunioni di riepilogo della giornata, ricerca congiunta della soluzione ottimale, ecc.). Il manager può anche sostenere i valori aziendali attraverso messaggi a suo nome attraverso il sito ufficiale, la posta elettronica aziendale e così via.

Metodo 5. Incoraggiare l'iniziativa da parte dei dipendenti. I top manager delle aziende leader a livello mondiale forniscono ai loro subordinati tempo, risorse finanziarie e umane, nonché determinati poteri. Secondo regole fisse, le idee vengono raccolte, il feedback funziona senza intoppi. Se un'idea viene approvata, il dipendente viene incoraggiato. In Russia, circa il 30% delle aziende utilizza tale sistema, ovvero nel 70% dei casi l'iniziativa dei dipendenti rimane incustodita.

Opinione di un esperto

Come sviluppare una cultura dell'innovazione e incoraggiare nuovi modi di lavorare per il tuo personale

Anna Safonova,

esperto presso Korn Ferry Hay Group, Mosca

russo fabbrica di mobili"Maria" ha introdotto nel suo lavoro la seguente pratica: ogni senior manager deve seguire personalmente tutte le fasi della collaborazione con il cliente, a partire dalla misurazione e terminando con una richiesta di controllo di qualità dopo il completamento dell'ordine. Ci sono sei di queste fasi in totale:

• rimuovere la misurazione;
• discutere il progetto della cucina con il cliente in studio;
• visitare la produzione;
• partecipare all'installazione della cucina;
• comunicare con l'acquirente in caso di reclamo;
• chiamalo dopo la vendita.

Una volta completate tutte le fasi, il top manager deve compilare un rapporto online e inviarlo entro tre giorni. In questo rapporto, dovrebbe descrivere tutti i problemi sorti in ogni fase, nonché proporre idee per risolverli.

Il coaching come metodo di gestione del personale

Oltre ai metodi tradizionali di gestione del personale, in Russia si è diffuso il coaching occidentale, che è una direzione della moderna consulenza psicologica e aziendale.

Questo metodo comprende una combinazione di vari metodi di consulenza psicologica individuale, formazione socio-psicologica e tutoraggio tradizionale di specialisti esperti sui giovani.

Il compito principale del formatore è incoraggiare il dipendente formato a intraprendere azioni e decisioni indipendenti. In questo caso, il mentore dovrebbe solo aiutare a trovare una soluzione e non risolvere il problema per il dipendente. Il compito principale del dialogo tra un allenatore e un dipendente è incoraggiare quest'ultimo a comprendere a fondo le sue capacità e i suoi limiti, nonché i suoi obiettivi in ​​linea di principio.

Principali fasi del coaching:

1. Costruire relazioni tra mentore e tirocinante. Anche nella prima fase vengono concordate le regole fondamentali del lavoro.
2. Nella seconda fase vengono determinati i compiti intermedi per ogni riunione specifica e il dipendente esprime le sue aspettative riguardo a ciascuna discussione.
3. Nella terza fase, viene studiata la situazione attuale (il coach pone domande e valuta l'atteggiamento del cliente nei confronti della situazione attuale, quindi il dipendente, insieme al mentore, esamina il suo atteggiamento nei confronti di questa situazione).
4. Vengono identificati gli ostacoli interni ed esterni che impediscono al dipendente di raggiungere l'obiettivo.
5. Vengono poi analizzate le potenziali opportunità per superare questi ostacoli (il coach stimola il dipendente a trovare una soluzione).

Ogni incontro mentore-dipendente inizia con un'analisi di ciò che è stato fatto in precedenza e di ciò che potrebbe essere fatto meglio.

Si distinguono: tipi di coaching:

• esterno(l'allenatore è invitato dall'esterno);
• interno(organizzato dal manager stesso attraverso la comunicazione con i subordinati o con un dipendente specifico attraverso riunioni, trattative e così via).

Pratiche di gestione del personale attraverso le generazioni

I ricercatori hanno suddiviso approssimativamente le persone in categorie in base all’età e al periodo in cui sono nate, e hanno individuato le seguenti generazioni:

• Velikoye - nato nel 1900-1923
• Silenzioso (“artisti”) - nato nel 1923-1943
• Baby boomer ("vagabondi") - nati nel periodo 1943-1963.
• Generazione X ("profeti") - nati nel 1963-1984
• Generazione Y ("eroi") - nati nel periodo 1984-2000
• Generazione Z: i nati nei primi tre anni del 21° secolo.
• Generazione Alpha: bambini nati dopo il 2003.

Oggi, il mercato del lavoro è composto prevalentemente da persone della generazione X e della generazione Y. La generazione Z entrerà presto nel mondo del lavoro. Per utilizzare efficacemente vari metodi di gestione del personale nelle condizioni moderne, è necessario conoscere le caratteristiche di queste generazioni.

1. Generazione X("profeti") - nati nel 1963-1984

I rappresentanti di questa generazione hanno vissuto un'era di cambiamenti politici globali e l'introduzione di innovazioni tecnologiche. In gran parte a causa di ciò, hanno la capacità di pensare in modo alternativo e una maggiore capacità di apprendimento e sanno anche come scegliere. Molti rappresentanti di questa generazione hanno iniziato presto la loro carriera lavorativa e quindi sanno come sopravvivere da soli. I valori principali di queste persone:

• maniaco del lavoro;
• individualismo;
• capacità di competere;
• desiderio di crescita professionale;
• efficienza;
• pragmatismo.

I rappresentanti della Generazione X rappresentano il gruppo “d'oro” del personale, ovvero sono molto preziosi per qualsiasi organizzazione.

Come gestire la Gen Xer

La base dell’elevato livello di produttività del lavoro di queste persone è:

• stabilità dell'azienda;
• opportunità di crescita professionale;
• la presenza del giusto sistema motivazionale.

Tali dipendenti devono essere mantenuti nell'organizzazione e gli obiettivi dell'azienda devono essere comunicati chiaramente, anche fornendo informazioni strategicamente importanti. Dovrebbero essere coinvolti nelle decisioni gestionali importanti.

È importante sapere che se l'azienda non dispone di un buon sistema motivazionale, molto probabilmente i rappresentanti di questa generazione inizieranno a cercare un altro lavoro anche in caso di crisi, poiché non hanno paura delle difficoltà.

2. Generazione Y(“eroi”) - nati nel periodo 1984-2000

I rappresentanti di questa generazione sono abbastanza rilassati e liberi, si adattano rapidamente ai cambiamenti, hanno un atteggiamento positivo e amano la comunicazione. Sono cresciuti al culmine dello sviluppo tecnologico e del progresso dell’informazione, quindi il controllo del computer è per loro facile. Un lato particolarmente forte di queste persone è la loro incapacità di pensare in modi stereotipati e primitivi.

La moda, la creatività e il freelance diventano per loro un comodo campo di attività. Hanno un'elevata capacità di apprendimento e preferiscono lavorare in grandi organizzazioni.

Come gestire le persone della Generazione Y

Per organizzare il lavoro dei rappresentanti di questa generazione, vale la pena utilizzare elementi dei metodi di gestione del personale come:

• cultura aziendale;
• La missione dell'azienda;
• valori aziendali;
• tradizioni dell’impresa.

Vale la pena impostare i compiti per loro in modo breve e chiaro, identificando tutte le sfumature importanti.

Diamo un'occhiata a un esempio.

Un'attività posta in modo errato suonerà come: "Fai un rapporto sulle vendite di smartphone". "Igrek" troverà un esempio del primo rapporto che incontra su Internet e ne farà uno proprio per analogia, cosa che difficilmente piacerà al manager.

La formulazione corretta dell'incarico sarebbe: “Abbiamo bisogno di un rapporto sulle vendite di smartphone per il secondo trimestre di quest'anno entro martedì. Puoi prendere i dati di vendita da Oleg, Anatoly ti fornirà un algoritmo e formule per i calcoli. Il rapporto è necessario per un incontro importante. Consegna il rapporto completato ad Alexey per la verifica.

Nel secondo caso, il “giocatore” farà tutto secondo le istruzioni e l'allenatore riceverà tutte le informazioni necessarie.

3. Generazione Z("artisti") - i nati nei primi tre anni del 21 ° secolo.

I rappresentanti di questa generazione sono nati nell'era digitale. È difficile per loro immaginare un mondo senza smartphone, computer e altri gadget. Queste persone elaborano istantaneamente le informazioni e sanno come trovare ciò di cui hanno bisogno nel rumore delle informazioni.

Al momento è impossibile dire esattamente come saranno queste persone nel loro lavoro. Secondo una ricerca condotta da Millennial Branding, i valori della Generazione Z si ridurranno alla libera comunicazione e alla percezione del mondo con entusiasmo. Le qualità principali di queste persone saranno:

• capacità di apprendimento;
• desiderio di autoeducazione;
• approccio creativo.

Presumibilmente, gli interessi della generazione si concentreranno su tecnologie innovative e scienza, biomedicina, arte e robotica.

Ottimi metodi di gestione del personale nato in questo periodo saranno:

• incoraggiamento della creatività;
• promozione della libertà;
• la capacità di utilizzare approcci non standard per risolvere i problemi;
• l'opportunità di lavorare su progetti importanti e interessanti.

I rappresentanti di questa generazione non accettano il concetto come "bisogno" per loro, "voglio" molto più vicino e più importante; Ecco perché lavorano non perché “devono”, ma attraverso il loro “voglio”. Pertanto, se i "vecchi", nati e cresciuti negli anni precedenti, sono abituati a lavorare proprio perché "devono", allora la generazione moderna più giovane vuole piuttosto trascorrere del tempo interessante, viaggiare per il mondo e fare carriera per la quale semplicemente “non si offenderanno”.

Come gestire correttamente i rappresentanti della generazione Z

Un approccio competente all'utilizzo dei metodi di gestione del personale della Generazione Z sarebbe il seguente algoritmo:

• Fornire un buon percorso di carriera che sarà abbinato ad un avanzamento di carriera orizzontale (ampliamento delle conoscenze), e non solo permetterà di guadagnare bene. I rappresentanti di questa generazione devono essere appassionati del lavoro, e per questo deve essere interessante (progetti brillanti, attività di ricerca, un'ampia area di responsabilità).
• Cercare di garantire che i dipendenti di questa generazione abbiano l'opportunità di viaggiare a causa del loro lavoro (studiare all'estero, viaggi di lavoro in altri paesi e così via).
• La cosa principale da ricordare è che è importante che ogni rappresentante di questa generazione si senta una persona, un individuo, diverso dagli altri (e prima di tutto, coloro che lo circondano dovrebbero considerarlo una persona e una brillante individualità). Pertanto, è estremamente importante dare alle persone della Gen Z l’opportunità di essere uniche e in un modo che gli altri possano vedere (ad esempio, puoi citare le loro dichiarazioni, indicando l’autore dello “slogan”).

Pertanto, se tutte le condizioni descritte sono soddisfatte, i rappresentanti di questa generazione si sentiranno bene, il che significa che lavoreranno bene.

Metodi non standard di gestione del personale all'estero

Le aziende straniere utilizzano attivamente vari metodi di gestione del personale, che mirano principalmente alla formazione dei dipendenti e allo sviluppo delle loro conoscenze. Vale la pena considerare i più interessanti.

1. Distacco.

Questo metodo di gestione del personale implica un certo "viaggio d'affari" di lavoro di un dipendente per un tempo assegnato in un'altra struttura organizzativa per acquisire nuove competenze (rotazione del personale). Questo metodo ha un altro molto sfumatura importante: il distacco può essere effettuato non solo all'interno di un'azienda (i dipendenti cambiano lavoro o reparto all'interno di una determinata organizzazione), ma può anche essere esterno, quando i dipendenti vengono “distaccati” presso organizzazioni che operano in un'area diversa (commercio, settore pubblico, scuola , aziende locali, enti di beneficenza).

Nelle organizzazioni estere è diventato sempre più diffuso il distacco esterno; questa modalità di gestione del personale è particolarmente diffusa nelle aziende a struttura piatta, che limita le possibilità di crescita professionale e di eventuale promozione dei dipendenti, e quindi limita lo sviluppo di nuove competenze.

Esiste uno scambio a breve termine (entro 100 ore lavorative) e uno a lungo termine, che dura entro 12 mesi. Questo metodo di gestione del personale è efficace per i dipendenti di qualsiasi livello, dalla direzione ai rappresentanti del personale tecnico.

Ecco alcuni esempi di applicazione di questo metodo di gestione del personale:

• I dipendenti del servizio clienti vengono inviati per acquisire nuove conoscenze ed esperienze nella gestione della catena di fornitura end-to-end dei fornitori e dei clienti dell'azienda.
• La catena di vendita al dettaglio Budgens ha inviato un gruppo di manager in una scuola nel Derbyshire per apprendere capacità comunicative e interpersonali. La creatività dello staff Budgens è stata messa alla prova anche quando al gruppo è stato assegnato il compito di inventare qualcosa di speciale per gli studenti della scuola, dando vita alle "Zone di gioco creative". Un vantaggio significativo di questo esperimento è stata, oltre alle competenze acquisite, anche la maggiore coesione del team dei dipendenti Budgens.

Per quanto riguarda la Federazione Russa, è facile identificare i colli di bottiglia di questo metodo:

• questa modalità di gestione del personale è poco conosciuta nel nostro Paese;
• non esiste una base documentale sviluppata per la registrazione del distacco esterno;
• non esiste un meccanismo per sostituire la persona che intraprende tale viaggio di formazione (nessuno farà il suo lavoro e si accumulerà).

2. Amicizia (compagnosistema).

Questo metodo di gestione del personale rappresenta una sorta di assistenza, persino di protezione, da un dipendente all'altro al fine di ottenere risultati positivi trasmettendosi reciprocamente informazioni nuove e formative.

Questo metodo di gestione del personale viene spesso utilizzato quando:

• è necessario formare un nuovo dipendente durante il suo periodo di adattamento (sia un principiante che un esperto quando viene trasferito ad un'altra posizione all'interno dell'azienda);
• è necessario ottimizzare il processo di scambio di informazioni tra i dipartimenti (divisioni) dell'azienda;
• è necessario ottimizzare il processo di scambio di informazioni tra aziende che portano avanti progetti comuni;
• È necessario svolgere attività mirate al team building.

Il buddying si basa sul fornirsi reciprocamente informazioni e/o feedback oggettivi e onesti sui compiti (sia personali che aziendali) relativi all'apprendimento di nuove competenze.

Tuttavia, vale la pena comprendere chiaramente la differenza tra questo metodo di gestione del personale e il coaching convenzionale (mentoring), discusso in precedenza in questo articolo. Se nell'ambito del coaching c'è un allenatore e uno studente dipendente, allora nell'ambito del buddying i suoi partecipanti sono assolutamente uguali, senza dividersi in “senior” e “junior”, coachee e studente, e così via.

Tra le aziende della Federazione Russa, questo metodo di gestione del personale è abbastanza comune, soprattutto sotto forma di assegnazione al nuovo arrivato di un "amico-partner", che lo introduce in modo abbastanza informale nel corso degli affari.

3. Ombreggiamento.

Lo shadowing (traduzione libera - "essere un'ombra") come metodo di gestione del personale viene solitamente utilizzato solo da quelle aziende pronte ad assumere giovani senza esperienza lavorativa. Ad esempio, uno studente senior voleva diventare un marketer o qualcos'altro. L'organizzazione gli permette di trascorrere un paio di giorni sul suo territorio per conoscere le specificità del lavoro (come se gli permettesse di essere un'ombra nell'organizzazione e monitorare tutto ciò che sta accadendo). A volte a uno studente del genere può essere affidato anche un compito non molto serio legato proprio al campo di attività in cui vuole lavorare.

Pertanto, lo studente assiste a “un giorno nella vita di un marketer” e inizia a comprendere almeno approssimativamente l'essenza del suo lavoro futuro, può analizzare le sue conoscenze e capire quali competenze gli mancano ancora. Oltre al fatto che questo metodo è semplicemente interessante, suscita nello studente un crescente interesse per la sua specialità e lo motiva a laurearsi con successo all'università.

Tuttavia, affinché il processo di apprendimento sia il più efficace, veritiero e informativo possibile, prima di lanciare il programma di shadowing come metodo interessante di gestione del personale, è imperativo condurre una serie di corsi di formazione per coloro che seguiranno queste "ombre" .

Vale la pena notare che i dipendenti dell'azienda sono molto disposti ad assumersi un simile "compito aggiuntivo", poiché non richiede grandi sforzi e risorse di tempo e la probabilità di ottenere un dipendente motivato nel proprio dipartimento aumenta in modo significativo. Inoltre, nel processo di shadowing, non solo l '"ombra" stessa acquisisce nuove conoscenze, ma il dipendente a cui viene assegnata apprende anche ulteriori capacità comunicative.

Come valutare l'efficacia dei metodi di gestione delle risorse umane

Per migliorare ulteriormente le pratiche di gestione delle risorse umane all'interno della tua azienda, devi essere in grado di valutare i metodi esistenti. Questa valutazione si basa sull’analisi di componenti quali:

1. Efficienza economica della gestione del personale. Per fare ciò, viene effettuata un'analisi comparativa dei profitti e dei costi. Questo indicatore consente di valutare le prestazioni dell’azienda sui progetti completati. Tipicamente, l'efficienza economica della gestione del personale viene valutata utilizzando tre indicatori principali, ovvero sulla base di:

• rapporto costo-efficacia;
• periodo di rimborso;
• effetto economico annuale.

Possono essere utilizzati anche altri indicatori selezionati dal management della società.

2. Efficienza sociale della gestione del personale dell'organizzazione. Viene valutata la natura sociale del lavoro. Per fare ciò, di solito misurano:

• motivazione del personale;
• clima socio-psicologico nei gruppi di lavoro;
• il livello di sviluppo delle risorse umane nell'azienda secondo vari criteri (salario medio dei dipendenti, quota del fondo salari nelle entrate, tasso di crescita dei salari e così via).

3. Efficacia organizzativa della gestione del personale. Questa componente della valutazione dell'efficacia dei metodi di gestione delle risorse umane in un'azienda comporta l'analisi di indicatori quali:

• uniformità del carico del personale;
• standard di controllo dei dipendenti per manager;
• tasso di crescita del personale;
• qualità del personale dirigente;
• altri indicatori importanti per una particolare organizzazione.

Anche nell'ambito della gestione delle risorse umane esistono altri approcci per misurare l'efficacia dei metodi di gestione del personale in un'azienda. Per valutare il livello di qualità della gestione del personale, è possibile:

• valutare i risultati finali dell'intera azienda utilizzando indicatori economici, ad esempio utilizzando il volume delle vendite, l'utile netto, i costi e così via;
• valutare la produttività complessiva del lavoro utilizzando la valutazione della produttività, la produzione media per dipendente, il tasso di crescita della produttività del lavoro e così via;
• determinare il livello di qualità della vita lavorativa analizzando le caratteristiche dei gruppi di lavoro, i sistemi di remunerazione, le opportunità di carriera per i dipendenti, ecc.;
• determinare il contributo totale del lavoro, ad esempio, in diversi sistemi di remunerazione (non tariffario o orario) e così via.

1. David Meister “Primo tra pari. Come guidare un gruppo di professionisti."

Un'ottima epigrafe per il libro potrebbe essere la famosa frase: “Riunire brave persone non è così difficile. È molto più difficile convincerli a giocare insieme." (Casey Stengel, manager dei New York Yankees) L'autore di questo libro è un'autorità riconosciuta a livello mondiale nel campo della gestione delle risorse umane. La pubblicazione contiene tecniche per gestire con successo dipendenti talentuosi, ambiziosi e fiduciosi che sono percepiti come pari piuttosto che semplicemente subordinati.

2. Jeffrey Liker e David Mayer, "Dipendenti di talento".

Il libro ti parlerà di un interessante metodo di istruzione e formazione nello spirito dell'azienda Toyota, che utilizza metodi unici la gestione del personale e l’intero sistema HR è unica. Al centro della gestione delle risorse umane e del reclutamento presso il leader globale TWI c'è un processo di formazione standardizzato e ben congegnato che consente di ottenere risultati insuperabili con le persone più comuni. Inoltre, questo approccio porta effettivamente a un risultato più rapido e meno costoso in termini di risorse finanziarie rispetto a tutti i metodi conosciuti e ampiamente utilizzati, come dimostra questo libro sulla pratica nel campo della gestione delle risorse umane Toyota.

3. Marcus Buckingham “Accidenti ai difetti! Come usare i tuoi punti di forza."

Considera come Richard Branson, CEO di Virgin, usa il suo aspetto per promuovere i suoi affari. Questo è uno degli esempi più sorprendenti di come presentare le tue caratteristiche nella luce più favorevole. L'autore di questo libro ti spiegherà come identificare ed evidenziare correttamente i punti di forza personali e quelli dei tuoi dipendenti, per poi utilizzarli nel modo più efficace possibile. Questo libro ti insegnerà come trarre vantaggio dall'individualità della tua gente.

4. Edward Michaels "La guerra per il talento".

Non è un segreto che "il re è formato dal suo seguito", ed è per questo che prima o poi il leader "si metterà nei guai" se non riesce a trattenere persone di talento. In questo libro, Edward Michaels, direttore della McKinsey & Company, spiega come lo fanno i leader di 77 aziende.

5. Claudio Fernandez Araoz “La scelta del più forte. Come prendere decisioni importanti sulle persone come leader.

Molti manager di grandi aziende sono preoccupati per la questione di come trovare e collocare correttamente le persone nelle loro posizioni. Il fatto è che tentativi ed errori possono essere costosi. A questo proposito, molti manager preferiscono affidare la selezione del personale ad esperti, ma questa non è un'opzione, poiché i dipendenti principali devono essere selezionati dal manager stesso. È importante capire che l'abilità di selezione del personale competente può essere addestrata. Nessun altro investimento nel tuo sviluppo darà un rendimento così elevato. Claudio Fernandez Araoz, partner e membro del comitato direttivo della società di ricerca esecutiva Egon Zehnder International, spiega come.

Gestione delle prestazioni
Molti paesi (Gran Bretagna, Canada, Stati Uniti d'America, Australia, Nuova Zelanda, ecc.) hanno introdotto diversi sistemi di performance management a livello istituzionale (o organizzativo) e individuale. Il compito principale di tali sistemi è aumentare l'efficienza del lavoro a livello sia dell'organizzazione che di ciascuno dei suoi dipendenti. Paesi diversi sono in varie fasi nella zona
sviluppo del sistema di gestione delle prestazioni. Alcuni paesi dispongono di sistemi di gestione della performance a livello istituzionale, ma allo stesso tempo non hanno sistemi a livello individuale; Attenzione speciale Ci si concentra sullo sviluppo di sistemi di gestione delle prestazioni a livello individuale, ma i sistemi di gestione delle prestazioni per le organizzazioni sono sottosviluppati. I singoli paesi stanno cercando di implementare sistemi di gestione delle prestazioni sia per le organizzazioni che per i dipendenti e, cosa ancora più importante, per collegare e integrare questi sistemi nel sistema di gestione complessivo e nella cultura produttiva.
La gestione della performance a livello istituzionale e individuale è determinata da una serie di indicatori di performance. La valutazione delle prestazioni in relazione alle prestazioni di un'organizzazione è uno strumento per valutare i risultati del lavoro svolto rispetto al programma definito e agli obiettivi di tale organizzazione. In relazione al lavoro di un singolo dipendente, si tratta di una valutazione dei risultati del lavoro svolto rispetto agli scopi e agli obiettivi fissati per quel dipendente o gruppo di dipendenti.
In entrambi i casi, il sistema di valutazione prevede: l'identificazione dei compiti che l'organizzazione o il dipendente devono risolvere (questo è il più difficile); prova documentale del "processo di produzione" della transizione del lavoro completato nel suo risultato. Per un'organizzazione, ciò significa prova documentale dei beni e servizi che produce, per un singolo dipendente significa prova documentale dei risultati da lui raggiunti; valutazione dei risultati. Per un'organizzazione ciò significa confrontare i risultati ottenuti con le mansioni previste; per i singoli dipendenti ciò significa confrontare i risultati ottenuti con le mansioni previste nei loro contratti.
Gli indicatori di prestazione indicano i risultati ottenuti da un'organizzazione o da un singolo dipendente, ma non analizzano questi risultati (questo è il compito del prossimo programma di valutazione dettagliata delle prestazioni dei dipendenti, a cui partecipano i dipendenti stessi, manager ed esperti indipendenti). Tipicamente, la valutazione delle prestazioni comprende 5 elementi: efficace

efficienza, efficacia, economia, conformità e qualità. L'efficacia è un concetto relativo ed è spesso definita rispetto a determinate norme e standard (ad esempio: risultati precedenti, un programma o un'organizzazione comparabile, un indicatore di bilancio o una dichiarazione di intenti).
Basandosi sulla vasta esperienza dei manager nell'utilizzo del performance management nei settori pubblico e privato, una delle strategie più utilizzate comprende 10 caratteristiche che caratterizzano i sistemi di performance management più avanzati. Questi includono: Orientamento ai risultati. Nei compiti assegnati, è necessario prestare particolare attenzione agli obiettivi reali dell'organizzazione o del programma, nonché incoraggiare il personale a semplificare il sistema per attirare altri individui e organizzazioni alla cooperazione. Laconismo e semplicità. Se tutte le attività hanno la stessa priorità, significa che non ci sono priorità. Se vengono stabiliti più compiti, è necessario spiegare chiaramente la loro essenza e creare un sistema chiaro per la loro valutazione e gestione delle prestazioni. Compiti impegnativi ma realistici. Tutti gli scopi e gli obiettivi prefissati, indipendentemente dal loro grado di complessità, devono essere raggiungibili. Classificazione "discendente" e "ascendente". Mostra ai dipendenti esattamente cosa devono fare per completare ogni attività organizzativa. Assistere l'organizzazione nella classificazione delle attività dal basso verso l'alto per allineare le funzioni del personale e dei dipartimenti, quindi dall'alto verso il basso per garantire che le attività vengano completate in tutta l'organizzazione. Ampia applicazione. È essenziale che le misurazioni della performance siano applicate alle attività quotidiane dell’organizzazione. Contenuto informativo. È essenziale che i dati sulle prestazioni siano comunicati al personale. Dovrebbero essere distribuiti per iscritto all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Informazioni interattive. Fornire opportunità per il personale (dirigenti senior e intermedi, nonché
dipendenti) analizzano e discutono i dati sulle loro prestazioni in modo che siano consapevoli delle loro prestazioni e possano migliorarle se necessario. Aggiornamento. Informazioni aggiornate e complete aiutano i dipendenti a identificare e risolvere i problemi. Segmentazione. La suddivisione delle informazioni in segmenti (per regione geografica, gruppo di clienti, settore industriale, programma, ecc.) consente ai dipendenti di valutare le proprie prestazioni, trarne conclusioni e migliorarle. Dati. L’accuratezza della valutazione è una componente fondamentale di un sistema di misurazione delle prestazioni di successo.
Qui va fatta una nota importante, che mette in guardia contro il collegamento sconsiderato della valutazione delle prestazioni con la ricompensa o la punizione. Si richiama l'attenzione sul fatto che un sistema di incentivi scarsamente strutturato può causare inattività o addirittura comportamenti improduttivi tra i dipendenti.
Le ultime ricerche sulla gestione della performance a livello individuale e organizzativo
Ad oggi, sono stati condotti numerosi studi teorici e applicati su un argomento così importante come i metodi di gestione della performance a livello istituzionale e individuale. Di seguito è riportata una breve panoramica di questi studi. Una delle più caratteristiche importanti La caratteristica di questi studi è che sono tutti principalmente dedicati allo sviluppo e all'uso di incentivi e ricompense, comprese le seguenti domande: come gli incentivi influenzano le prestazioni e la motivazione; cosa significa
l'impatto negativo degli incentivi e come affrontarlo; come strutturare al meglio il sistema di incentivi e premi. Vengono affrontate le seguenti domande chiave: quando è necessario creare un sistema di gestione delle prestazioni e ha senso legare il raggiungimento degli obiettivi a incentivi monetari? In che modo l'introduzione di incentivi in ​​un tale sistema influisce sulle prestazioni del personale, nonché sulla sua motivazione e comportamento? Che forma dovrebbero assumere tali incentivi?
Quali aspetti aggiuntivi apportano gli incentivi a un sistema di gestione della performance? C’è bisogno di incentivi monetari o è sufficiente fissare obiettivi e feedback?
Un gran numero di La ricerca sulla definizione degli obiettivi suggerisce che il personale a cui vengono assegnati obiettivi specifici e stimolanti ottiene risultati migliori rispetto a quelli a cui vengono assegnati obiettivi "mostra il tuo meglio" o nessun obiettivo. I compiti assegnati svolgono 4 funzioni: attirare l'attenzione sul compito; mobilitare gli sforzi per attuarlo; stimolare la risoluzione dei problemi; accelerare lo sviluppo di una strategia di esecuzione delle attività. In altre parole, i compiti assegnati: indicano specificatamente in quale direzione occorre operare; informare il personale che non è necessario lavorare eccessivamente; ricordare al personale che esiste una fine visibile del lavoro; e incoraggiare anche il personale a completare l'attività il più rapidamente possibile.
Le ricerche condotte nel campo del feedback mostrano che il personale che riceve feedback regolare sulle proprie prestazioni ottiene risultati migliori rispetto al personale che non riceve feedback. Inoltre, l’uso del feedback comparativo è particolarmente utile. Studi che hanno confrontato il feedback in
Le condizioni in cui un dipendente ha avuto l’opportunità di confrontare il suo livello con quello di altri dipendenti e le condizioni in cui quel dipendente ha potuto valutare le proprie capacità offline, mostrano che il confronto ha il maggiore impatto sulla produttività dei dipendenti. La combinazione del compito e del feedback dà un effetto più forte.
Cosa succede quando questa combinazione è integrata da incentivi monetari? Mentre i compiti assegnati e il feedback aumentano la produttività, ulteriori incentivi monetari possono aumentare l’interesse nel completare un’attività e accelerarne l’ulteriore completamento. Se gli incentivi avranno o meno un effetto positivo sulla motivazione dipende dalla corretta scelta degli incentivi.
Quando la ricompensa ha il maggiore impatto sulla motivazione e sulle prestazioni del personale?
Il modello principale per comprendere e prevedere l’impatto della ricompensa sulla motivazione e sulle prestazioni dei dipendenti è il modello delle aspettative di Vroom. L’affidabilità e l’accuratezza di questo modello sono state confermate nel corso di diversi decenni di ricerca. Il modello dimostra che il grado di impatto della ricompensa sulla motivazione e sulla performance del personale è suddiviso in tre componenti: aspettativa, mezzi e attrattiva. L’aspettativa è la comprensione da parte del lavoratore dell’esistenza di un forte legame tra la produzione e il risultato del lavoro. Se un dipendente lavora duro e si dedica al suo lavoro, questo si traduce in un miglioramento dei risultati del suo lavoro? Oppure ci sono fattori limitanti che ridurranno a zero lo sforzo aggiuntivo? Il rimedio è la comprensione da parte del dipendente dell'esistenza di un forte legame tra performance e retribuzione. Se un dipendente ottiene una buona prestazione lavorativa, riceverà un compenso proporzionato? Oppure il budget del suo dipartimento verrà tagliato? L'attrattiva è la valutazione da parte del dipendente del valore della ricompensa. Il dipendente ha a cuore la retribuzione che riceve? Oppure riceve una ricompensa che non ha valore?

Pertanto, un sistema efficace deve tenere conto di tutti e tre questi fattori. Allo stesso tempo, il personale dovrebbe sapere che: un ulteriore contributo al lavoro porterà a buone prestazioni; le buone prestazioni porteranno a ricompense; la retribuzione è allettante ed è espressa in retribuzione dignitosa.
Le ricerche condotte mostrano che se uno di questi fattori viene indebolito, il sistema di incentivi non sarà in grado di dimostrare risultati positivi significativi. Ciò suggerisce che è necessario adottare un approccio particolarmente attento alla questione della formazione e dello sviluppo di sistemi di ricompensa (monetari o di qualsiasi altra forma) al fine di stimolare la produttività del personale.
Questi studi si concentrano sull’impatto degli incentivi sulle prestazioni dei singoli dipendenti. E l’impatto a livello organizzativo? Le organizzazioni che utilizzano sistemi di incentivazione dei dipendenti mostrano effettivamente risultati di performance migliori? Le prove ci sono, ma sono contraddittorie. Alcuni studiosi concludono con sicurezza che collegare la retribuzione alla performance si traduce in un miglioramento della performance a livello organizzativo. Altri studiosi hanno concluso che la retribuzione proporzionale non ha un impatto misurabile sulla produttività a livello organizzativo. La discrepanza nelle conclusioni può essere in parte spiegata dal fatto che questi studi includono un ampio elenco di sistemi di incentivi, ad esempio: un aumento dei salari in base alle qualità professionali del dipendente, il pagamento di bonus una tantum, programmi di partecipazione dei dipendenti negli utili dell’impresa. Inoltre, questi studi esaminano la performance in termini di diversi indicatori: caratteristica di qualità o caratteristiche quantitative del lavoro svolto, situazione finanziaria, percezione del personale, ecc.
Previsione dell'effetto negativo della stimolazione
In condizioni ideali, gli incentivi possono portare ad una maggiore motivazione, a un contributo aggiuntivo al lavoro e ad un aumento della produttività.
creatori di attività. In realtà, però, la stimolazione può portare anche a conseguenze negative. Le conseguenze negative più diffuse e studiate sono l'insoddisfazione dei dipendenti causata dalla convinzione che si manifesti l'atteggiamento del dipendente nei confronti dell'ingiustizia. Quando le ricompense vengono pagate in proporzione al lavoro svolto, il personale alla fine si adatterà al sistema. Se la distribuzione dei benefici, anche in piccola parte, viene considerata ingiusta dal dipendente, ciò può portare a seri problemi.
Gli scienziati hanno cercato di capire in quale momento il personale ha maggiori probabilità di ritenere ingiusto l’importo del risarcimento ricevuto e quale sarà la loro reazione. Per studiare questo problema, è possibile utilizzare la teoria della giustizia di J. Adams, che, in varie modifiche, è stata utilizzata con successo nella ricerca per diversi decenni. Riepilogo La teoria è la seguente: quando un dipendente valuta quanto sia giusta la ricompensa, si confronta con gli altri. Confronta non solo la ricompensa ricevuta, ma anche il suo contributo al lavoro, nonché il rapporto tra ricompensa e contributo. Il contributo al lavoro implica impegno, talento ed esperienza lavorativa. Se questo rapporto è peggiore di quello dei suoi colleghi, il dipendente ritiene ingiusto lo schema di distribuzione della ricompensa. Cercherà di ristabilire la giustizia riportando in equilibrio gli elementi di questa proporzione. Gli studi hanno dimostrato che in questo caso il modo più comune per ripristinare la giustizia è ridurre il contributo al lavoro. Quando cerca di trovare la ragione della situazione attuale, molto probabilmente non saranno ragioni interne, ma esterne (capo, organizzazione, sistema di lavoro troppo intensivo). Pertanto, non sorprende che quando un dipendente percepisca una relativa ingiustizia per quanto riguarda l'importo della remunerazione ricevuta
barriere, c’è un’alta probabilità che ciò possa portare a furti, sabotaggi, concussioni, corruzione, politica e turnover del personale.
Allo stesso tempo, quando un dipendente valuta l'equità della remunerazione ricevuta, può verificarsi una situazione in cui scopre che il rapporto tra il suo contributo e la remunerazione è superiore a quello dei suoi colleghi. Nel breve termine, la risposta del dipendente potrebbe essere quella di aumentare il suo contributo al lavoro per eguagliare la ricompensa ricevuta. Tuttavia, a lungo termine, esiste la possibilità che il dipendente possa eventualmente concludere che la ricompensa è commisurata al suo contributo, anziché aumentare il suo contributo.
Quando un dipendente confronta il suo rapporto contributo/retribuzione con quello dei suoi colleghi, ci sono buone probabilità che avrà un rapporto contributo/retribuzione inferiore rispetto a loro. Ciò accade perché le persone tendono ad esagerare i propri meriti. Inoltre, le persone tendono a confrontare i propri guadagni con quelli di persone che percepiscono come contributori al lavoro uguali ma che guadagnano di più. Considerando queste tendenze, si può presumere che, molto probabilmente, la maggior parte dei dipendenti sarà insoddisfatta della remunerazione che riceve, ritenendo di essere sottopagata.
Risolvere il problema dell’impatto negativo degli incentivi
Come può un manager risolvere il problema apparentemente inevitabile dell'insoddisfazione del personale per la discrepanza tra compenso ricevuto e contributo al lavoro? Una soluzione al problema è ridurre la quota di stipendio del dipendente, che dipende dai risultati del suo lavoro. Questo approccio porta ad una riduzione dell’impatto positivo degli incentivi sulla motivazione e sulla performance. Le ricerche condotte in questo settore mostrano che il modo più efficace per risolvere il problema della convinzione di un dipendente nella distribuzione ingiusta dei premi è introdurre la cosiddetta "procedura di equa distribuzione", vale a dire processo che determina l’importo del compenso.
La ricerca sull’impatto di un’equa distribuzione delle ricompense ha rivelato una relazione interessante. Lavori
Nicks considera giusto un livello salariale elevato indipendentemente dal metodo con cui viene determinata la sua dimensione. I lavoratori considerano ingiusti i salari bassi solo se il processo attraverso il quale viene determinato il salario è ingiusto. In altre parole, i dipendenti tollereranno la distribuzione delle ricompense che percepiscono come ingiusta purché il metodo utilizzato per determinare le ricompense sia equo. È più probabile che un metodo venga percepito come giusto se viene implementato in un ambiente di apertura e trasparenza e in cui i lavoratori possono partecipare fornendo informazioni pertinenti (ad esempio, attraverso un feedback dal basso verso l’alto).
Come strutturare il processo di incentivazione? Quali principali contingenze sono state identificate?
Dato il livello di interesse per la questione della retribuzione proporzionale nei settori pubblico e privato, forse sorprende che siano state condotte pochissime ricerche sul modo più efficace per strutturare i sistemi di incentivi. Ciò potrebbe essere dovuto alla difficoltà di condurre studi comparativi, che sono costosi e richiedono molto tempo. Gli scienziati hanno stabilito che i sistemi con sistemi di ricompensa più intensivi (una percentuale della retribuzione legata alle prestazioni e quindi associata al rischio) hanno un effetto più positivo sulla motivazione e sulle prestazioni rispetto ai sistemi con sistemi di ricompensa meno intensivi. È anche noto che quando si progettano incentivi in ​​gruppi, più piccolo è il gruppo, maggiore è l’impatto dell’incentivo sulla motivazione.
Su quale base dovrebbero essere implementati gli incentivi: di gruppo/organizzativi o individuali? La ricerca condotta mostra che entrambi i principi hanno i loro vantaggi e svantaggi. La distribuzione delle ricompense basata sul principio della prestazione individuale è solitamente accompagnata da una maggiore pressione su ciascun dipendente affinché ottenga prestazioni migliori e si assuma la responsabilità delle azioni che intraprende.
azioni, e ha anche corso rischi ancora maggiori. Quando i singoli grafici identificano con successo i migliori e i ritardatari, i grafici forniscono una preziosa fonte di feedback sulle prestazioni. />Quando le ricompense vengono distribuite in base alle prestazioni del gruppo (solitamente ciò significa che ciascun membro del gruppo riceve la stessa ricompensa), i membri del gruppo dimostrano un maggiore rispetto reciproco l'uno per l'altro, alti livelli di autostima e autocontrollo, bassi livelli di ansia e maggiore livello di soddisfazione nel portare a termine i compiti assegnati. La ricerca in quest'area ha mostrato livelli più elevati di comunicazione tra i membri del gruppo quando le ricompense vengono assegnate in base alle prestazioni del gruppo rispetto a quando le ricompense vengono assegnate in base alle prestazioni individuali, anche quando l'esecuzione del compito non richiede l'interazione tra i membri del gruppo. Alcuni studi hanno dimostrato un livello più elevato di condivisione di esperienze e informazioni tra i membri del gruppo quando le ricompense vengono distribuite su base di gruppo. Altri studi hanno dimostrato che quando le ricompense vengono distribuite in base alle prestazioni del gruppo, l’interazione e l’assistenza reciproca tra i membri del gruppo aumentano.
Entrambi i principi di distribuzione della ricompensa presentano gravi carenze. Con un approccio individualizzato, c’è una maggiore probabilità che i dipendenti trattengano risorse e informazioni anziché condividerle con i colleghi. Un sistema di approccio individuale alla distribuzione delle ricompense può dividere i membri dell'organizzazione in fortunati e sfortunati. In queste condizioni, il punteggio di performance più alto verrà assegnato, almeno in teoria, ad una minoranza selezionata. Questa situazione può spaventare soprattutto coloro che hanno bisogno di migliorare le proprie prestazioni. Invece di cercare di fare meglio, potrebbero considerare una bassa valutazione delle loro prestazioni come un segno di incompetenza o parzialità da parte di coloro che conducono la valutazione. Un'organizzazione può avere uno strato di dipendenti insoddisfatti che prenderanno in considerazione
Vuol dire che non devono nulla alla loro organizzazione; inoltre, potrebbero non volere che prosperi. I lavoratori in prima linea possono anche soffrire a causa dei sistemi di condivisione dei benefici individuali. Diversi esempi classici dell’uso di piani di incentivi finanziari indicano che questa categoria di lavoratori a volte sperimenta l’ostracismo e altre conseguenze sociali negative.
L’utilizzo di un approccio di gruppo può anche portare a conseguenze negative. Invece di raggiungere le massime prestazioni, gli incentivi basati sul gruppo possono significare che i lavoratori in ritardo potrebbero non avere incentivi per migliorare le proprie competenze e aumentare il proprio contributo al lavoro. L’entusiasmo per il lavoro dei lavoratori in prima linea potrebbe diminuire o potrebbero lasciare l’organizzazione. In alternativa, i leader potrebbero cercare di incoraggiare i ritardatari a migliorare le loro prestazioni. Di conseguenza, i lavoratori con prestazioni inferiori potrebbero subire molte pressioni e critiche da parte del resto del gruppo, il che a sua volta peggiorerà ulteriormente le loro prestazioni. Inoltre, la performance del gruppo può essere influenzata negativamente dal fatto che i lavoratori in ritardo sono consapevoli del loro basso status, che non consente loro di influenzare lo stato delle cose nel gruppo o di esprimere le proprie opinioni.
Sulla base di questi studi e tenendo conto di tutti i vantaggi e gli svantaggi di quanto sopra, possiamo concludere: è necessario utilizzare incentivi basati sul principio di prestazione di gruppo nei casi in cui l'interazione dei dipendenti e lo scambio di informazioni sono particolarmente importanti per il completamento di un'attività (ad esempio, in progetti che coinvolgono specialisti di varie specializzazioni e varie organizzazioni). La necessità di interazione e il grado di interdipendenza tra i lavoratori sono molto probabilmente determinati dalla complessità del compito da svolgere. Gli incentivi basati sul principio della prestazione individuale sono accettabili quando il successo di un compito si basa sulle capacità individuali del dipendente. È più probabile che questo principio si applichi ad attività meno complesse e non
richiedono una particolare interdipendenza da parte dei lavoratori. In breve, la struttura del sistema di incentivi dovrebbe essere determinata dalla natura del lavoro svolto.
C’è una domanda a cui bisogna rispondere: come modificare la struttura del sistema di incentivi a seconda della tipologia di dipendente? Diversi decenni fa sono state identificate chiare differenze tra il modo in cui i dirigenti e i quadri intermedi vengono retribuiti rispetto ai dipendenti ordinari. Attualmente, nella maggior parte dei casi queste differenze non si applicano. Alcuni studi hanno dimostrato che i sistemi di retribuzione in base alla prestazione sono meno accettabili per i lavoratori meno disposti a correre rischi. In un regime di ricompense variabili e variabili, è probabile che tali lavoratori si rifiutino consciamente o inconsciamente di svolgere un compito. Un altro studio ha rilevato che l’intensità dell’incentivo (la percentuale di ricompensa associata al rischio) era più elevata livelli alti scala gerarchica organizzativa rispetto ai livelli inferiori. Ciò è considerato normale, poiché i dipendenti ai livelli lavorativi più elevati hanno una maggiore influenza sul successo dell'organizzazione.
Questa breve rassegna della vasta ricerca sugli schemi di misurazione delle prestazioni a livello individuale e di gruppo fornisce alcune informazioni importanti riguardo ai parametri che portano al successo o al fallimento nella progettazione e implementazione di tali sistemi. Tuttavia, non chiarisce quali sistemi target funzionano in quali contesti organizzativi e culturali. Ci rivolgiamo quindi ad una breve rassegna delle principali ricerche sui sistemi orientati agli obiettivi utilizzati nelle organizzazioni del settore pubblico in una varietà di contesti organizzativi e culturali.
Ricerca mirata
Studi comparativi sui sistemi di retribuzione in base alla prestazione sono stati condotti nella pubblica amministrazione britannica (i primi studi su larga scala di questo tipo), che
che ci ha permesso di trarre importanti conclusioni. Hanno partecipato 5.000 dipendenti dell'Amministrazione fiscale e del Servizio per l'impiego, due ospedali del servizio sanitario pubblico, presidi delle scuole primarie e secondarie, nonché persone di varie professioni e occupazioni.
Introdotta la retribuzione basata sulla performance alla fine degli anni '80. e una sostituzione completa del sistema salariale a tempo alla fine degli anni ’90. ha permesso di valutare i risultati dei due regimi di pagamento sopra menzionati.
I risultati di questo studio erano generalmente coerenti con i risultati discussi sopra. Sulla base di questo studio, si è concluso che l'introduzione di un sistema di retribuzione in base alla prestazione ha influenzato un aumento del livello di volume di lavoro tra i lavoratori ordinari e i quadri intermedi che hanno valutato il loro lavoro. Tuttavia, in questo caso, gli incentivi finanziari hanno avuto meno importanza rispetto al ruolo più importante svolto dalla definizione dei compiti e dalla valutazione delle prestazioni. Lo studio rileva specificamente che il miglioramento della definizione degli obiettivi può migliorare le prestazioni in due modi, e qui risiede l’ambiguità principale: in parte può rendere gli obiettivi più chiari e in parte consente ai manager di discutere sull’aumento dei livelli di prestazione che potrebbero non essere sempre realizzati su base volontaria base. I ricercatori hanno concluso che nel caso dei lavoratori comuni è necessario un approccio più sistematico alle modalità di impostazione e risoluzione dei problemi, nonché all’interrelazione di tutti i possibili interessi. Studio della recente proposta del sovrano
La proposta del governo britannico di introdurre una retribuzione basata sul rendimento per gli insegnanti delle scuole giunge a conclusioni importanti e solleva diverse questioni chiave. I ricercatori hanno concluso che i sistemi di incentivi funzionano, ma devono essere progettati con grande cura e rigore per evitare conseguenze negative indesiderate e non intenzionali. Le tipiche conseguenze indesiderabili includono il desiderio dei lavoratori di raggiungere indicatori quantitativi a scapito della qualità, così come la promozione degli insegnanti delle scuole avanzate nominandoli a posizioni di amministratore, dopo di che cessano di insegnare. Ulteriori fattori che influenzano la performance Il successo o il fallimento di un sistema di retribuzione in base alla prestazione dipende da una serie di circostanze, che variano a seconda del paese in cui viene applicato. Ecco perché l'uso di tali sistemi in Russia richiede la loro modifica. Secondo una ricerca dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO), il successo o il fallimento dell’implementazione di un sistema di retribuzione in base alla prestazione dipenderà in gran parte da seguenti condizioni: esistenza di una tradizione di conclusione di un contratto collettivo; atteggiamento dei sindacati. Ad esempio, l’atteggiamento negativo dei sindacati in Malesia ha rappresentato un ostacolo all’introduzione di un sistema di retribuzione in base alla prestazione, mentre a Singapore il sostegno dei sindacati di quel paese non ha fatto altro che accelerare l’introduzione di tale sistema; fattore culturale. Ad esempio, i sistemi che utilizzano un approccio di gruppo alle ricompense possono essere culturalmente appropriati in alcuni paesi; Strategie di gestione delle risorse umane che utilizzano ricompense materiali per implementare la strategia target dell'impresa. Pertanto, le organizzazioni con produzione a basso costo stimolano l'innovazione e il miglioramento della qualità
formazione ed efficienza dei propri dipendenti. Ad esempio, le società di servizi utilizzano vari sistemi di retribuzione basati sulla performance. Avranno strategie HR diverse e gli obiettivi del sistema di remunerazione dovrebbero corrispondere ad esse; la presenza presso l'impresa di un clima di lavoro favorevole che promuove l'efficienza e la qualità del lavoro svolto. Ad esempio, le aziende che incoraggiano i propri dipendenti a partecipare ai miglioramenti sul posto di lavoro ottengono risultati migliori quando utilizzano programmi di retribuzione in base alle prestazioni.
I risultati del lavoro sono influenzati dai seguenti fattori: esperienza o professionalità, che sono alla base delle potenzialità di crescita e richiedono un costante sviluppo attraverso corsi di alta formazione e aggiornamento; atteggiamento nei confronti del lavoro, che determina la disponibilità a migliorare le prestazioni del dipendente e che deve essere abbinato ad un adeguato sistema di motivazione e ricompensa.
La conformità dei dipendenti aziendali ai fattori di cui sopra è la base dell'efficacia e il compito principale del sistema di gestione del personale.
Nel sistema di motivazione è necessario prestare particolare attenzione a quegli aspetti che possono essere ancora più importanti della ricompensa. Si tratta, ad esempio: della riorganizzazione del processo lavorativo; migliorare le qualifiche dei dipendenti; partecipazione dei dipendenti al processo decisionale; opportunità per proporre idee e realizzarle; incoraggiamento non materiale; crescita professionale; fissare obiettivi a livello del singolo dipendente e dell’organizzazione.
Lo studio dell'ILO suggerisce le seguenti “direzioni condizionali” per lo sviluppo di sistemi di retribuzione per prestazione: Un sistema di retribuzione per prestazione dovrebbe essere progettato per stimolare i risultati necessari all'organizzazione.
È necessario consultare i dipendenti durante la preparazione di un piano di remunerazione (per determinare la forma di remunerazione che avrebbe motivazione di incentivazione) su questioni relative alla sua efficacia e distribuzione dei premi, nonché sul monitoraggio del sistema salariale. I criteri di remunerazione basati sui risultati devono: essere oggettivi; essere sostituibile; essere adeguato ai risultati del lavoro; fornire feedback a tutti i dipendenti, non solo ai manager; essere ben compreso; fornire il controllo ai dipendenti. Il sistema di ricompensa interna dovrebbe essere rafforzato, anche attraverso la consultazione e l'interazione con i dipendenti, la formazione, l'aumento della soddisfazione lavorativa dei dipendenti, l'aumento della loro responsabilità e la riorganizzazione del processo lavorativo. La questione del sistema di distribuzione della ricompensa è importante quanto l'importo della ricompensa stessa, poiché la sua distribuzione influenza l'opinione dei dipendenti sull'equità del sistema. L'efficacia del sistema di remunerazione adottato dipende anche dalla frequenza dei pagamenti. Pertanto, le ricompense dovrebbero derivare direttamente dal lavoro svolto. Il sistema di remunerazione deve essere comunicato a tutti i dipendenti dell'impresa. Il livello di prestazione richiesto deve essere raggiungibile, altrimenti lo schema non avrà un effetto motivazionale. L'importo dei pagamenti deve essere chiaramente definito e dipendere direttamente dai risultati del lavoro.
Alcuni commenti sul tema della valutazione delle prestazioni organizzative e individuali

L'esperienza e la ricerca applicata ci consentono di fare una serie di importanti osservazioni riguardo allo sviluppo e all'implementazione dei sistemi di gestione delle prestazioni a livello organizzativo e individuale.
Gli indicatori di prestazione a livello organizzativo sono importanti ma devono essere gestiti con grande attenzione, soprattutto quando si riferiscono a contratti individuali di singoli lavoratori. È necessario discutere e chiarire costantemente il significato degli indicatori di prestazione, altrimenti possono distorcere la natura del lavoro di organizzazioni, manager e dipendenti ordinari. Gli indicatori di prestazione dovrebbero essere adattati alle condizioni locali e possono variare a seconda delle responsabilità lavorative di coloro la cui prestazione viene valutata e delle esigenze di coloro che utilizzano le informazioni e i risultati della valutazione. A livello operativo, gli indicatori di prestazione dovrebbero affrontare questioni di natura più specifica (ad esempio, gestione delle risorse e processi di produzione). A un livello esecutivo più elevato, gli indicatori possono affrontare questioni più ampie (ad esempio, l'efficacia del programma).
La valutazione delle prestazioni può essere uno strumento utile per determinare la qualità del lavoro a livello amministrativo. Gli indicatori di prestazione possono essere utilizzati per valutare se il programma in corso di attuazione raggiunge i suoi obiettivi. Ad esempio, nel settore stradale, un indicatore di sicurezza (ad esempio, il numero di incidenti per 1 km di autostrada) può essere utilizzato per preparare e supervisionare l’attuazione dei piani. La misurazione della performance può essere utile per aumentare il valore del reporting gestionale determinando la relazione tra costi e output, ma è improbabile che venga utilizzata per collegare i costi agli output. Diciamo: i dirigenti sanitari di un certo livello possono rendicontare il numero di vaccinazioni effettuate, ma lo stato di salute dell'intera popolazione nel suo insieme non può essere per loro un indicatore di rendicontazione.
L’uso degli indicatori di prestazione in un sistema di lavoro contrattuale può essere problematico. Anche se il contratto prevede il pagamento tramite fondi di bilancio, il rapporto tra gli indicatori di prestazione e la dotazione
le risorse saranno nella migliore delle ipotesi indirette. I sistemi di retribuzione in base alla prestazione possono collegare alcuni elementi della prestazione a ricompense per tipi specifici di lavoro e quindi contribuire ad aumentare la produttività. Tuttavia, occorre prestare particolare attenzione nell'utilizzare un sistema che colleghi direttamente le prestazioni alla retribuzione. La selezione degli indicatori appropriati è un processo molto difficile e delicato. Da un lato, possono sorgere problemi se i dipendenti vengono ritenuti responsabili per cose che esulano dal loro controllo. D’altra parte, concentrarsi su cose che i dipendenti possono controllare può incoraggiarli a concentrarsi sui risultati a breve termine a scapito degli obiettivi a lungo termine. I sistemi basati sui risultati possono avere l’effetto indesiderato di “tagliare fuori” o selezionare i clienti con cui è più facile lavorare.
Ad esempio, se i sussidi che un ospedale riceve si basano sul numero di pazienti in lista d’attesa, la direzione dell’ospedale e i medici saranno incentivati ​​a mantenere i pazienti non critici in lista d’attesa il più a lungo possibile mentre si prendono cura di altri pazienti. pazienti nel frattempo (assistenza di alta qualità per una minoranza, di bassa qualità per la maggioranza).
L'utilizzo di un sistema di valutazione delle prestazioni per organizzazioni e singoli dipendenti (dirigenti di alto e medio livello, dipendenti ordinari) implica l'esistenza di alcuni rischi. La questione chiave è come ridurre questi rischi in un ambiente in cui la remunerazione del management e del personale è legata agli obiettivi di performance. Ad esempio, la questione del rischio spesso si riferisce a: spostamento degli obiettivi: quando l’attenzione è rivolta a indicatori quantitativi; restringere l’orizzonte del programma: quando il focus è sugli obiettivi a breve termine; distorsione dei dati: manipolazione dei dati di rendicontazione e percezione acritica degli stessi; la natura del comportamento della gestione strategica: una decisione consapevole di sviluppare obiettivi facilmente realizzabili;
focalizzazione costante su un obiettivo specifico: incapacità di adattarsi al cambiamento degli obiettivi; demoralizzazione del personale: i dipendenti per i quali non vengono forniti indicatori di performance possono percepire che il loro lavoro sia meno importante.
Per evitare questi rischi, esistono diversi metodi che possono essere utilizzati per organizzare un sistema di misurazione delle prestazioni. Questi includono quanto segue: i metodi per valutare le prestazioni devono essere ben definiti e coerenti con gli obiettivi del programma; i metodi per valutare la qualità del lavoro devono essere definiti in modo chiaro e chiaro e anche comprensibili per i dipendenti; garantire ai dipendenti il ​​diritto di possedere proprietà e acquistare azioni dell'organizzazione è di grande importanza, poiché esclude l'interpretazione del sistema di valutazione in linea con il suo utilizzo da parte del senior management esclusivamente al fine di ottenere il massimo rendimento dai dipendenti; i costi di sviluppo, attuazione e mantenimento degli indicatori di prestazione non dovrebbero superare limiti ragionevoli; gli indicatori di prestazione dovrebbero essere introdotti in modo coerente e graduale; gli indicatori di prestazione devono essere chiari e controllabili da parte del dipendente, concordati con lui e riflessi solo in una parte della retribuzione complessiva del dipendente.
La pratica di introdurre metodi efficaci di gestione della qualità è direttamente collegata alle condizioni locali. A questo proposito sorgono le seguenti domande: questi metodi sono efficaci per la Russia e possono essere applicati; quali priorità, ritmo e sequenza dovrebbero essere scelti; cosa è effettivamente necessario per utilizzare questi metodi in termini di organizzazione, competenze professionali e risorse.
Per quanto riguarda la valutazione del livello individuale di prestazione, in questa parte possono essere stipulati contratti individuali sulla base delle responsabilità lavorative accettate nell'ambito del dato
nessuna organizzazione. Queste responsabilità lavorative fanno parte di un sistema di classificazione delle mansioni che definisce categorie di diverse professioni (ad esempio, economista, assistente sociale, insegnante di scuola, ecc.) con diversi livelli salariali, con un dato intervallo di variazioni salariali all'interno di ciascun tipo di professione. I contratti possono utilizzare un sistema di classificazione del lavoro e differenziali retributivi adottati all'interno di tale classificazione. La remunerazione in ciascun caso specifico dipende da quanto il livello del dipendente soddisfa o supera il livello definito nei contratti stipulati dai dirigenti dell’azienda.
I governi provinciali canadesi hanno una significativa esperienza con la retribuzione basata sulla performance a livello esecutivo. L'esperienza accumulata convince che l'implementazione di un nuovo sistema di remunerazione deve iniziare con i dipendenti dell'alta dirigenza dell'organizzazione. In Canada sono stati introdotti contratti e sistemi di retribuzione basati sulla performance in un contesto in cui i salari erano stati congelati per un lungo periodo di tempo, i dirigenti senior venivano tagliati, i leader competenti lasciavano il governo, il sistema pubblico non era in grado di attrarre specialisti altamente qualificati, e l'esistente A quel tempo, il sistema di ricompensa non incentivava le persone con capacità eccezionali.
Il nuovo sistema utilizzato dal governo federale canadese ha due componenti: obblighi permanenti e obblighi fondamentali (o "a rischio"). Ad esempio, il pagamento del rischio per i viceministri ammonta al 25% della retribuzione totale.
La riforma del sistema di remunerazione solleva alcune domande, le cui risposte devono essere trovate prima che la riforma abbia inizio. Tra queste domande ci sono le seguenti: qual è il possibile potenziale di tali cambiamenti; quali “insidie” potrebbero esserci; quanta remunerazione del rischio deve essere pagata; come stipulare i contratti dipendente-datore di lavoro nell'ambito di tale sistema; cosa deve essere incluso nel contratto come indicatori di prestazione; Quale
le risorse sono disponibili; qual è il rapporto tra tali contratti e il livello complessivo della retribuzione; in che misura e a quali condizioni è possibile introdurre una retribuzione basata sui risultati mentre i livelli retributivi complessivi rimangono molto bassi; e, infine, quali sono i principali problemi derivanti dalle specifiche condizioni russe.
Vale la pena notare l'esperienza della Corea, da cui ne consegue che affinché le riforme funzionino, il livello di remunerazione dei dipendenti del servizio pubblico dovrebbe essere significativamente aumentato rispetto alla retribuzione nel settore privato. L’esperienza coreana ha inoltre dimostrato che il Paese presenta seri problemi legati ai pregiudizi manageriali. Ad esempio: i manager tendono a dare giudizi basati sulle prime impressioni, che spesso possono essere errate e che possono portare ad un'analisi soggettiva della qualità del lavoro svolto. Questi errori possono indebolire la fiducia nel processo di valutazione delle prestazioni.
Vale la pena ricordare anche l'esperienza del Regno Unito, poiché può evidenziare gli elementi fondamentali necessari per l'efficace attuazione dei contratti organizzativi e individuali. Per il Regno Unito, questi elementi fondamentali includono: obiettivi organizzativi chiari e misurabili, sviluppati negli anni ’80. nell'ambito della creazione di 140 organi esecutivi; esperienza nello sviluppo di piani aziendali significativi per gli enti sopra menzionati; l'esperienza (seppur controversa) delle revisioni annuali delle performance per i dirigenti senior e intermedi e per i dipendenti ordinari; sviluppare una catena logica operativa per collegare le prestazioni individuali ai risultati richiesti dall'organizzazione; esperienza di congrui compensi per i lavoratori del settore pubblico, nonostante significative difficoltà gestionali/sindacali;
modifiche lente e graduali per ridurre il numero delle “fasce retributive” e semplificarne la struttura all'interno del sistema di classificazione; esperienza con sistemi di gestione delle prestazioni che sono stati criticati come “di parte e ingiusti”; adottare misure efficaci per stabilire standard di condotta per i dirigenti apicali come complemento agli standard adottati per i singoli organi di governo; riconoscimento della necessità di formazione aggiuntiva per tutti i dirigenti e quadri intermedi che devono essere direttamente coinvolti nel funzionamento del sistema. inizio="3" tipo="1">