រដ្ឋ ស្ថាប័នអប់រំការអប់រំវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់។

"សាកលវិទ្យាល័យ Chelyabinsk State"

"ប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក" ។

បញ្ចប់ដោយ៖ Khuzhina E.Sh.

ពិនិត្យដោយ៖ Podoved M.V.

គោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងអង្គភាព…………………………………… ៣

គោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គភាព …………. ៦

ការ​គ្រប់​គ្រង​បុគ្គលិក​ក្នុង​ស្ថាប័ន………………………………………………………….១៤

ការគ្រប់គ្រងអាជីព និងវឌ្ឍនភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិកក្នុងអង្គភាព…….២២

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពចំនួនប្រាំមួយ៖ អ្វីដែលធ្វើការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ………………...29

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស………………………………………………………………… ៣០

ការសិក្សាអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរុស្សី………………………………………………………………………………………………………….

អក្សរសិល្ប៍ប្រើប្រាស់……………………………………………………………………………… ៣៤

1. គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការមួយ។

រហូតមកដល់ពេលថ្មីៗនេះ គំនិតនៃ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក" គឺអវត្តមាននៅក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងរបស់យើង។ ជាការពិតណាស់ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អង្គភាពនីមួយៗមានប្រព័ន្ធរងមុខងារសម្រាប់គ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការអភិវឌ្ឍន៍សង្គមនៃក្រុម ប៉ុន្តែការងារភាគច្រើនលើការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៃនាយកដ្ឋាន។

អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធសំខាន់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គភាពគឺនាយកដ្ឋានបុគ្គលិក ដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យនូវមុខងារនៃការជួល និងបណ្តេញបុគ្គលិក ក៏ដូចជាការរៀបចំការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកឡើងវិញ។ ដើម្បីអនុវត្តមុខងារចុងក្រោយ នាយកដ្ឋានបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ឬនាយកដ្ឋានបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេសត្រូវបានបង្កើតឡើងជាញឹកញាប់។

នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សមិនមែនជាវិធីសាស្រ្ត ឬជាព័ត៌មាន ហើយក៏មិនមែនជាមជ្ឈមណ្ឌលសម្របសម្រួលសម្រាប់ការងារបុគ្គលិកដែរ។ ពួកគេត្រូវបានបំបែកជារចនាសម្ព័ន្ធពីនាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងការងារ និងប្រាក់ឈ្នួល នាយកដ្ឋានសុខភាព និងសុវត្ថិភាពការងារ នាយកដ្ឋានច្បាប់ និងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតដែលបំពេញមុខងារគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាសង្គម សេវាស្រាវជ្រាវសង្គម និងសេវាកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គការនានា។

សេវាគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ជាក្បួនមានស្ថានភាពស្ថាប័នទាប និងខ្សោយវិជ្ជាជីវៈ។ ដោយ​សារ​តែ​រឿង​នេះ​គេ​មិន​ធ្វើ​តាម ស៊េរីទាំងមូលភារកិច្ចសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងធានាលក្ខខណ្ឌការងារធម្មតា។ សំខាន់បំផុតក្នុងចំណោមពួកគេ: ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យសង្គម - ចិត្តសាស្ត្រ; ការវិភាគ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងជាក្រុម និងបុគ្គល ទំនាក់ទំនងគ្រប់គ្រង; ការគ្រប់គ្រងជម្លោះឧស្សាហកម្ម និងសង្គម និងភាពតានតឹង; ការគាំទ្រព័ត៌មាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក; ការគ្រប់គ្រងការងារ; ការវាយតម្លៃ និងការជ្រើសរើសបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងទំនេរ; ការវិភាគធនធានមនុស្ស និងតម្រូវការបុគ្គលិក; ទីផ្សារបុគ្គលិក; ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្ម; ការសម្របសម្រួលវិជ្ជាជីវៈ និងសង្គម-ផ្លូវចិត្តរបស់កម្មករ; ការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តការងារ; បញ្ហាច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងការងារ; ចិត្តវិទ្យា ergonomics និងសោភ័ណភាពនៃការងារ។ ប្រសិនបើនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃប្រព័ន្ធបញ្ជា - រដ្ឋបាលកិច្ចការទាំងនេះត្រូវបានចាត់ទុកថាជាកិច្ចការបន្ទាប់បន្សំ នោះក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់ទីផ្សារពួកគេបានឈានមុខគេ ហើយគ្រប់ស្ថាប័នទាំងអស់ចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាទាំងនោះ។

មូលដ្ឋាននៃគោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការគឺការបង្កើនតួនាទីនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់បុគ្គលិក ចំណេះដឹងអំពីអាកប្បកិរិយាលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់ សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើត និងដឹកនាំពួកគេឱ្យស្របតាមភារកិច្ចដែលប្រឈមមុខនឹងអង្គការ។

ការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ច និងនយោបាយក្នុងប្រទេសរបស់យើងក្នុងពេលដំណាលគ្នានាំមកនូវឱកាសដ៏អស្ចារ្យ និងការគំរាមកំហែងយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់បុគ្គលម្នាក់ៗ និរន្តរភាពនៃអត្ថិភាពរបស់គាត់ និងណែនាំកម្រិតនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ដ៏សំខាន់មួយចូលទៅក្នុងជីវិតរបស់មនុស្សស្ទើរតែគ្រប់រូប។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងស្ថានភាពបែបនេះទទួលបានសារៈសំខាន់ពិសេស ព្រោះវាអនុញ្ញាតឱ្យយើងអនុវត្ត និងទូទៅនូវបញ្ហាជាច្រើននៃការសម្របខ្លួនបុគ្គលទៅនឹងលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅ ដោយគិតគូរពីកត្តាផ្ទាល់ខ្លួនក្នុងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ សរុបមក យើងអាចបែងចែកកត្តាបីយ៉ាងដែលមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។

ទីមួយគឺរចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមនៃអង្គការដែលមធ្យោបាយសំខាន់នៃឥទ្ធិពលគឺទំនាក់ទំនងនៃអំណាច - ការដាក់សម្ពាធលើមនុស្សម្នាក់ពីខាងលើតាមរយៈការបង្ខិតបង្ខំការគ្រប់គ្រងលើការចែកចាយទំនិញសម្ភារៈ។

ទីពីរគឺវប្បធម៌ ពោលគឺតម្លៃរួម បទដ្ឋានសង្គម ការណែនាំអំពីអាកប្បកិរិយាដែលបង្កើតឡើងដោយសង្គមមួយ អង្គការមួយក្រុមមនុស្ស ដែលគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់បុគ្គល បង្ខំបុគ្គលឱ្យមានឥរិយាបទមួយ និងមិនមែនវិធីមួយផ្សេងទៀតដោយគ្មានការបង្ខិតបង្ខំដែលអាចមើលឃើញ។

ទីបីគឺទីផ្សារ - បណ្តាញនៃទំនាក់ទំនងស្មើគ្នាដោយផ្អែកលើការទិញនិងលក់ផលិតផលនិងសេវាកម្មទំនាក់ទំនងអចលនទ្រព្យនិងតុល្យភាពនៃផលប្រយោជន៍របស់អ្នកលក់និងអ្នកទិញ។

កត្តាដែលមានឥទ្ធិពលទាំងនេះគឺជាគំនិតដ៏ស្មុគស្មាញ ហើយក្នុងការអនុវត្តកម្រត្រូវបានអនុវត្តដោយឡែកពីគ្នា។ មួយណាក្នុងចំណោមពួកគេត្រូវបានផ្តល់អាទិភាពគឺរូបរាងនៃស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងអង្គការ។

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់ទីផ្សារ មានការផ្លាស់ប្តូរយឺតឆ្ងាយពីការគ្រប់គ្រងតាមឋានានុក្រម ប្រព័ន្ធដ៏តឹងរឹងនៃឥទ្ធិពលរដ្ឋបាល និងការអនុវត្តអំណាចប្រតិបត្តិគ្មានដែនកំណត់ចំពោះទំនាក់ទំនងទីផ្សារ និងទំនាក់ទំនងអចលនទ្រព្យដោយផ្អែកលើវិធីសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ច។ ដូច្នេះ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតវិធីសាស្រ្តថ្មីជាមូលដ្ឋានចំពោះអាទិភាពនៃតម្លៃ។ រឿងសំខាន់នៅក្នុងអង្គភាពគឺបុគ្គលិក ហើយនៅខាងក្រៅអង្គភាពគឺជាអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផល។ វាចាំបាច់ក្នុងការបង្វែរស្មារតីរបស់កម្មករឆ្ពោះទៅរកអ្នកប្រើប្រាស់ហើយមិនមែនឆ្ពោះទៅរកចៅហ្វាយទេ។ ចំណេញ, មិនខ្ជះខ្ជាយ; ចំពោះអ្នកផ្តួចផ្តើមគំនិត ហើយមិនមែនចំពោះអ្នកសំដែងដែលមិនចេះគិតនោះទេ។ ផ្លាស់ទីទៅបទដ្ឋានសង្គមដោយផ្អែកលើសុភវិនិច្ឆ័យទូទៅដោយមិនភ្លេចអំពីសីលធម៌។ ឋានានុក្រម​នឹង​រសាត់​ទៅ​ក្នុង​ផ្ទៃ​ខាង​ក្រោយ ដោយ​ផ្តល់​ផ្លូវ​ដល់​វប្បធម៌ និង​ទីផ្សារ។

សេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើងជាក្បួនផ្អែកលើសេវាកម្មបែបប្រពៃណី៖ នាយកដ្ឋានបុគ្គលិក នាយកដ្ឋានអង្គការការងារ និងប្រាក់ឈ្នួល នាយកដ្ឋានការពារ និងសុវត្ថិភាពការងារ។ល។ ភារកិច្ចនៃសេវាកម្មថ្មីគឺអនុវត្តបុគ្គលិក។ គោលនយោបាយ និងសម្របសម្រួលសកម្មភាពគ្រប់គ្រងធនធានការងារនៅក្នុងអង្គការ។ ក្នុងន័យនេះ ពួកគេចាប់ផ្តើមពង្រីកមុខងាររបស់ពួកគេ ហើយផ្លាស់ប្តូរពីបញ្ហាបុគ្គលិកសុទ្ធសាធ ទៅជាការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធជំរុញសកម្មភាពការងារ ការគ្រប់គ្រងការរីកចំរើនវិជ្ជាជីវៈ ការការពារជម្លោះ ការសិក្សាទីផ្សារការងារ។ល។

ជាការពិតណាស់រចនាសម្ព័ន្ធនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយធម្មជាតិនិងទំហំនៃអង្គការនិងលក្ខណៈនៃផលិតផលដែលផលិត។ នៅក្នុងអង្គការខ្នាតតូច និងមធ្យម មុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាច្រើនត្រូវបានអនុវត្តជាចម្បងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ ហើយនៅក្នុងស្ថាប័នធំ អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធឯករាជ្យត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីអនុវត្តមុខងារ។

នៅក្នុងអង្គការមួយចំនួន រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលរួបរួមគ្នាក្រោមការដឹកនាំបង្រួបបង្រួមរបស់នាយករងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគ្រប់នាយកដ្ឋានទាំងអស់ដែលទាក់ទងនឹងការងារជាមួយបុគ្គលិក។ បើក អង្ករ។ ១សមាសភាពនៃប្រព័ន្ធរងមុខងារនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញដោយរួមបញ្ចូលគ្នានូវមុខងារដូចគ្នាដែលជាក្រុមហ៊ុនដឹកជញ្ជូនដែលជានាយកដ្ឋានផ្សេងៗសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក។ អាស្រ័យលើទំហំនៃអង្គភាព សមាសភាពនៃការបែងចែកនឹងផ្លាស់ប្តូរ៖ នៅក្នុងអង្គការតូចៗ ការបែងចែកមួយអាចអនុវត្តមុខងារនៃប្រព័ន្ធរងជាច្រើន ហើយនៅក្នុងអង្គការធំៗ មុខងារនៃប្រព័ន្ធរងនីមួយៗជាក្បួនត្រូវបានអនុវត្តដោយឡែកពីគ្នា។ ការបែងចែក។

អង្ករ។ 1. សមាសភាពនៃប្រព័ន្ធរងមុខងារ
ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងមុខងារសំខាន់ៗរបស់ពួកគេ។

ប្រព័ន្ធរងលក្ខខណ្ឌការងារ	ប្រព័ន្ធរងទំនាក់ទំនងការងារ	ការចុះឈ្មោះបុគ្គលិក និងប្រព័ន្ធរងគណនេយ្យ	ផែនការបុគ្គលិក ការព្យាករណ៍ និងប្រព័ន្ធរងទីផ្សារ	ប្រព័ន្ធរងនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក
ការអនុលោមតាមតម្រូវការនៃចិត្តវិទ្យាការងារ	ការវិភាគ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងជាក្រុម និងបុគ្គល	ការចុះឈ្មោះ និងគណនេយ្យនៃការចូលរៀន ការបណ្តេញចេញ និងការផ្ទេរប្រាក់	ការអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក	ការបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ច
ការអនុលោមតាមតម្រូវការ ergonomics ការងារ	ការវិភាគ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងគ្រប់គ្រង	ការគាំទ្រព័ត៌មានសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក	ការវិភាគធនធានមនុស្ស	ការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់
ការអនុលោមតាមតម្រូវការសីលធម៌បច្ចេកទេស	ការគ្រប់គ្រងជម្លោះឧស្សាហកម្ម និងភាពតានតឹង	ការណែនាំអំពីអាជីព	ការវិភាគទីផ្សារការងារ ការធ្វើផែនការ និងការព្យាករណ៍តម្រូវការបុគ្គលិក អង្គការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម	ធ្វើការជាមួយទុនបម្រុងបុគ្គលិក
សុខភាព និងសុវត្ថិភាពការងារ	ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យសង្គម - ចិត្តសាស្ត្រ	ការផ្តល់ការងារ	ផែនការកម្លាំងពលកម្ម	ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្ម
ការការពារបរិស្ថាន	ការអនុលោមតាមស្តង់ដារសីលធម៌នៃទំនាក់ទំនង	ទំនាក់ទំនងជាមួយប្រភពខាងក្រៅដែលផ្តល់ឱ្យអង្គភាពនូវបុគ្គលិក	ការសម្របខ្លួនប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ និងសង្គម-ផ្លូវចិត្តរបស់បុគ្គលិកថ្មី។
ការគ្រប់គ្រងអន្តរកម្មជាមួយសហជីព	ការវាយតម្លៃបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងទំនេរ
ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកតាមកាលកំណត់

ប្រព័ន្ធរងសម្រាប់ការវិភាគ និងការអភិវឌ្ឍន៍មធ្យោបាយលើកទឹកចិត្តកម្លាំងពលកម្ម	ប្រព័ន្ធរងសេវាកម្មច្បាប់	ប្រព័ន្ធរងអភិវឌ្ឍន៍ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធសង្គម	ប្រព័ន្ធរងសម្រាប់បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ
ការបែងចែក និងពន្ធនៃដំណើរការការងារ	ការដោះស្រាយបញ្ហាផ្លូវច្បាប់	អង្គការម្ហូបអាហារ	ការវិភាគនៃរចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័នដែលមានស្រាប់នៃការគ្រប់គ្រង
ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល	ការអនុម័តឯកសាររដ្ឋបាលសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក	ការគ្រប់គ្រងសេវាកម្មលំនៅដ្ឋាន	ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង
ការប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្តខាងសីលធម៌	ការដោះស្រាយបញ្ហាផ្លូវច្បាប់នៃសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច	ការអភិវឌ្ឍវប្បធម៌ និងការអប់រំកាយ	ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក
ការអភិវឌ្ឍទម្រង់នៃការចូលរួមក្នុងប្រាក់ចំណេញ និងដើមទុន	ធានាការការពារសុខភាព និងការកំសាន្ត	កសាងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គភាពថ្មី។
ការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តការងារ	ការផ្តល់កន្លែងថែទាំកុមារ
ការគ្រប់គ្រងជម្លោះសង្គម និងភាពតានតឹង
ការរៀបចំការលក់ម្ហូបអាហារ និងទំនិញប្រើប្រាស់

បទពិសោធន៍ទូទៅនៃអង្គការក្នុងស្រុក និងបរទេសអនុញ្ញាតឱ្យយើងបង្កើតគោលដៅសំខាន់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ ការផ្តល់បុគ្គលិក ការរៀបចំការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈ និងសង្គម។ ស្របតាមគោលដៅទាំងនេះ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការសាងសង់របស់វា គោលការណ៍ត្រូវបានប្រើប្រាស់ ពោលគឺច្បាប់ និងវិធីសាស្រ្តដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយវិទ្យាសាស្រ្ត និងបានសាកល្បងក្នុងការអនុវត្ត។

2. គោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គភាព

មានគោលការណ៍ពីរក្រុមសម្រាប់បង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ៖ គោលការណ៍កំណត់លក្ខណៈតម្រូវការសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងគោលការណ៍កំណត់ទិសដៅសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (តារាងទី១)។ គោលការណ៍ទាំងអស់នៃការសាងសង់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងអន្តរកម្ម។ ការរួមបញ្ចូលគ្នារបស់ពួកគេអាស្រ័យលើលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការជាក់លាក់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។

តារាងទី 1. គោលការណ៍សម្រាប់ការសាងសង់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការមួយ។

គោលការណ៍កំណត់លក្ខណៈនៃតម្រូវការសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក
លក្ខខណ្ឌនៃមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយគោលដៅផលិតកម្ម	មុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើង និងផ្លាស់ប្តូរមិនមែនតាមអំពើចិត្តទេ ប៉ុន្តែស្របតាមតម្រូវការ និងគោលដៅនៃផលិតកម្ម។
មុខងារចម្បងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក	សមាសភាពនៃប្រព័ន្ធរងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក និងចំនួនរបស់ពួកគេអាស្រ័យលើខ្លឹមសារ បរិមាណ និងអាំងតង់ស៊ីតេការងារនៃមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។
សមាមាត្រដ៏ល្អប្រសើរនៃដំណើរការអន្តរកម្មនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក	កំណត់សមាមាត្ររវាងមុខងារដែលមានបំណងរៀបចំប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (អសកម្ម) និងមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (ការបំពាន)។
តុល្យភាពល្អបំផុតនៃទិសដៅគ្រប់គ្រង	វាកំណត់ពីតម្រូវការដើម្បីជំរុញការតំរង់ទិសនៃមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកឆ្ពោះទៅរកការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្មធៀបនឹងមុខងារដែលមានបំណងធានាដំណើរការផលិតកម្ម។
ការក្លែងបន្លំដែលមានសក្តានុពល	ការចាកចេញបណ្តោះអាសន្នរបស់និយោជិតម្នាក់ៗមិនគួររំខានដល់ដំណើរការនៃការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងណាមួយឡើយ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន និយោជិតម្នាក់ៗនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវតែអាចធ្វើត្រាប់តាមមុខងាររបស់និយោជិតថ្នាក់លើ/ក្រោមបង្គាប់ និងនិយោជិតម្នាក់ ឬពីរនាក់នៃកម្រិតរបស់គាត់។
សេដ្ឋកិច្ច	វាសន្មតថាជាអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងសន្សំសំចៃបំផុតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក កាត់បន្ថយចំណែកនៃការចំណាយសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងក្នុងការចំណាយសរុបក្នុងមួយឯកតានៃទិន្នផល និងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ ប្រសិនបើបន្ទាប់ពីវិធានការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការចំណាយលើការគ្រប់គ្រងបានកើនឡើង នោះពួកគេគួរតែត្រូវបានទូទាត់ដោយឥទ្ធិពលនៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។
វឌ្ឍនភាព	ការអនុលោមតាមប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាមួយនឹង analogues បរទេសនិងក្នុងស្រុកកម្រិតខ្ពស់។
ការរំពឹងទុក	នៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណា។
ភាពស្មុគស្មាញ	នៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីកត្តាទាំងអស់ដែលប៉ះពាល់ដល់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង (ទំនាក់ទំនងជាមួយអាជ្ញាធរជាន់ខ្ពស់ ទំនាក់ទំនងកិច្ចសន្យា ស្ថានភាពនៃវត្ថុគ្រប់គ្រង។ល។)។
ប្រសិទ្ធភាព	ការសម្រេចចិត្តទាន់ពេលវេលា ដើម្បីធ្វើការវិភាគ និងកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការពារ ឬលុបបំបាត់គម្លាតភ្លាមៗ។
ភាពល្អប្រសើរ	ការអភិវឌ្ឍន៍ចម្រុះនៃសំណើសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការជ្រើសរើសជម្រើសសមហេតុផលបំផុតសម្រាប់លក្ខខណ្ឌផលិតកម្មជាក់លាក់។
ភាពសាមញ្ញ	ប្រព័ន្ធ HR កាន់តែសាមញ្ញ វាដំណើរការកាន់តែប្រសើរ។ ជាការពិតណាស់ នេះមិនរាប់បញ្ចូលភាពសាមញ្ញនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទៅនឹងការបង្អាក់ផលិតកម្មនោះទេ។
វិទ្យាសាស្ត្រ	ការអភិវឌ្ឍវិធានការសម្រាប់ការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគួរតែផ្អែកលើសមិទ្ធិផលនៃវិទ្យាសាស្ត្រក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងនិងគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរច្បាប់នៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្មសង្គមនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ។
ឋានានុក្រម	នៅក្នុងផ្នែកបញ្ឈរណាមួយនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក អន្តរកម្មតាមឋានានុក្រមរវាងតំណភ្ជាប់នៃការគ្រប់គ្រង (ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធ ឬអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គល) ត្រូវតែត្រូវបានធានា លក្ខណៈជាមូលដ្ឋានដែលជាការផ្ទេរព័ត៌មានមិនស៊ីមេទ្រី "ចុះក្រោម" (ការបំបែក ការលម្អិត) និង "ឡើងលើ" ( ការប្រមូលផ្តុំ) តាមរយៈប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។
ស្វ័យភាព	នៅក្នុងផ្នែកផ្ដេក និងបញ្ឈរណាមួយនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ស្វ័យភាពសមហេតុផលនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ ឬអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលត្រូវតែត្រូវបានធានា។
ភាពជាប់លាប់	អន្តរកម្មរវាងអង្គភាពឋានានុក្រមបញ្ឈរ ក៏ដូចជារវាងអង្គភាពស្វយ័តដែលទាក់ទងគ្នានៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយផ្ដេក ជាទូទៅត្រូវតែស្របជាមួយនឹងគោលដៅចម្បងរបស់អង្គការ និងធ្វើសមកាលកម្មទាន់ពេល។
និរន្តរភាព	ដើម្បីធានាបាននូវដំណើរការប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់សម្រាប់ "និយតករមូលដ្ឋាន" ពិសេស ដែលប្រសិនបើពួកគេងាកចេញពីគោលដៅដែលបានផ្តល់ឱ្យរបស់អង្គការ ធ្វើឱ្យបុគ្គលិក ឬនាយកដ្ឋានណាមួយមានគុណវិបត្តិ និងលើកទឹកចិត្តឱ្យពួកគេគ្រប់គ្រង។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។
ពហុវិមាត្រ	ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ទាំងបញ្ឈរ និងផ្ដេក អាចត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈបណ្តាញផ្សេងៗ៖ រដ្ឋបាល និងសេដ្ឋកិច្ច សេដ្ឋកិច្ច ច្បាប់។ល។
តម្លាភាព	ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវតែមានឯកភាពគំនិត មានវាក្យស័ព្ទដែលអាចចូលដំណើរការបានតែមួយ សកម្មភាពនៃនាយកដ្ឋាន និងអ្នកគ្រប់គ្រងទាំងអស់ត្រូវតែបង្កើតឡើងនៅលើ "រចនាសម្ព័ន្ធគាំទ្រ" ទូទៅ (ដំណាក់កាល ដំណាក់កាល មុខងារ) សម្រាប់ដំណើរការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលខុសគ្នានៅក្នុងខ្លឹមសារសេដ្ឋកិច្ច។
ការលួងលោម	ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគួរតែផ្តល់ភាពងាយស្រួលជាអតិបរមាសម្រាប់ដំណើរការច្នៃប្រឌិតនៃការសម្រេចចិត្ត ការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុម័ត និងការអនុវត្តរបស់មនុស្ស។ ឧទាហរណ៍ ការបោះពុម្ពទិន្នន័យជ្រើសរើស ភាពខុសគ្នានៃដំណើរការ ការរចនាពិសេសនៃឯកសារដែលបញ្ជាក់ពីព័ត៌មានសំខាន់ៗ រូបរាងចុះសម្រុងគ្នារបស់ពួកគេ ការលុបបំបាត់ការងារដែលមិនចាំបាច់នៅពេលបំពេញឯកសារ។ល។
គោលការណ៍កំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក
ការប្រមូលផ្តុំ	វាត្រូវបានពិចារណាក្នុងទិសដៅពីរ៖ ការប្រមូលផ្តុំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់និយោជិតនៃអង្គភាពដាច់ដោយឡែក ឬប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាជាមូលដ្ឋាន ឬជាការប្រមូលផ្តុំមុខងារដូចគ្នានៅក្នុងអង្គភាពតែមួយនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដែលលុបបំបាត់ការចម្លង។
ឯកទេស	ការបែងចែកការងារនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (ការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកឯកទេស និងនិយោជិតត្រូវបានសម្គាល់)។ ការបែងចែកដាច់ដោយឡែកកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលមានជំនាញក្នុងការអនុវត្តក្រុមនៃមុខងារដូចគ្នា។
ភាពស្របគ្នា។	វាពាក់ព័ន្ធនឹងការអនុវត្តក្នុងពេលដំណាលគ្នានៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងបុគ្គល និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។
ភាពបត់បែន (ភាពបត់បែន)	វាមានន័យថាការសម្របខ្លួននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅនៃវត្ថុគ្រប់គ្រងនិងលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការរបស់វា។
ការបន្ត	វាសន្មត់ថាជាមូលដ្ឋានវិធីសាស្រ្តទូទៅសម្រាប់ការអនុវត្តការងារដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅកម្រិតផ្សេងៗគ្នា និងដោយអ្នកឯកទេសផ្សេងៗគ្នា និងការរចនាស្តង់ដាររបស់ពួកគេ។
ការបន្ត	គ្មានការរំខាននៅក្នុងការងាររបស់និយោជិតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឬនាយកដ្ឋាន ការកាត់បន្ថយពេលវេលាផ្ទុកឯកសារ ពេលវេលារងចាំ មធ្យោបាយបច្ចេកទេសការគ្រប់គ្រងជាដើម។
ចង្វាក់	អនុវត្តបរិមាណការងារដូចគ្នាក្នុងចន្លោះពេលស្មើគ្នា និងធ្វើឡើងវិញជាប្រចាំនូវមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។
ភាពត្រង់	សណ្តាប់ធ្នាប់និងការផ្តោតអារម្មណ៍ ព័ត៌មានចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតដំណោះស្រាយជាក់លាក់។ វាអាចជាផ្ដេក ឬបញ្ឈរ (ទំនាក់ទំនងរវាងអង្គភាពមុខងារ និងទំនាក់ទំនងរវាងកម្រិតផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រង)។

វិទ្យាសាស្រ្ត និងការអនុវត្តបានបង្កើតឧបករណ៍សម្រាប់សិក្សាពីស្ថានភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកបច្ចុប្បន្នរបស់អង្គការ ការសាងសង់ យុត្តិកម្ម និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធថ្មី (តារាងទី 2) ។

តារាងទី 2. ការចាត់ថ្នាក់នៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវិភាគ និងបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ

វិធីសាស្រ្តប្រឡង (ការប្រមូលទិន្នន័យ)	វិធីសាស្រ្តវិភាគ	វិធីសាស្រ្តបង្កើត
ការពិនិត្យខ្លួនឯង	ការវិភាគប្រព័ន្ធ, ការវិភាគសេដ្ឋកិច្ច	វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ
សំភាសន៍, ការសន្ទនា	ការរលួយ	អាណាឡូក
ការត្រួតពិនិត្យសកម្មនៃថ្ងៃធ្វើការ	ស្រប ការជំនួស ការប្រៀបធៀប	អ្នកជំនាញវិភាគ ប៉ារ៉ាម៉ែត្រ ប្លុក
ការសង្កេតបណ្តោះអាសន្ន	ថាមវន្ត រចនាសម្ព័ន្ធគោលដៅ ធម្មតា	ការក្លែងធ្វើ មុខងារនិងការចំណាយ ការវិភាគ រចនាសម្ព័ន្ធគោលដៅ
កម្រងសំណួរ	ប៉ារ៉ាម៉ែត្រ ការក្លែងធ្វើ	មានបទពិសោធន៍ ការប្រជុំច្នៃប្រឌិត
ឯកសារសិក្សា		សៀវភៅកត់ត្រាសមូហភាព សំណួរសុវត្ថិភាព
ការវិភាគតម្លៃមុខងារ	សមាសធាតុសំខាន់ៗ តុល្យភាព ការវិភាគតំរែតំរង់ទំនាក់ទំនង មានបទពិសោធន៍ ម៉ាទ្រីស	6-5-3 ការវិភាគ morphological

ចូរយើងបង្ហាញពីខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តទាំងនេះ។

ការវិភាគប្រព័ន្ធបម្រើជាឧបករណ៍វិធីសាស្រ្ត វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានៃការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធណែនាំអ្នកស្រាវជ្រាវឆ្ពោះទៅរកការបង្ហាញពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល និងធាតុផ្សំនៃធាតុផ្សំរបស់វា៖ គោលដៅ មុខងារ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ បុគ្គលិក ឧបករណ៍គ្រប់គ្រងបច្ចេកទេស ព័ត៌មាន វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្ស បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រង ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ ដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណប្រភេទផ្សេងគ្នានៃការតភ្ជាប់រវាងសមាសធាតុទាំងនេះ និងបរិយាកាសខាងក្រៅ ហើយនាំពួកវារួមគ្នាទៅជារូបភាពរួមតែមួយ។ បរិយាកាសខាងក្រៅសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺមិនត្រឹមតែប្រព័ន្ធរងផ្សេងទៀតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងនៃអង្គការដែលបានផ្តល់ឱ្យទេ (ឧទាហរណ៍ប្រព័ន្ធរងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចខាងក្រៅ។ .

វិធីសាស្រ្តបំបែកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបំបែកបាតុភូតស្មុគស្មាញទៅជារឿងសាមញ្ញជាង។ ធាតុកាន់តែសាមញ្ញ ការជ្រៀតចូលទៅក្នុងជម្រៅនៃបាតុភូត និងការប្តេជ្ញាចិត្តនៃខ្លឹមសាររបស់វា។ ឧទាហរណ៍ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចបែងចែកទៅជាប្រព័ន្ធរង ប្រព័ន្ធរងទៅជាមុខងារ មុខងារទៅជានីតិវិធី នីតិវិធីទៅជាប្រតិបត្តិការ។ បន្ទាប់ពីរុះរើរួច ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកឡើងវិញទាំងស្រុង ពោលគឺសំយោគវា។ ក្នុងករណីនេះ វិធីសាស្រ្តគំរូនៃការបំបែកត្រូវបានប្រើ ដែលគំរូអាចជាឡូជីខល ក្រាហ្វិក និងឌីជីថល។

វិធីសាស្រ្តជំនួសជាបន្តបន្ទាប់អនុញ្ញាតឱ្យយើងសិក្សាពីឥទ្ធិពលលើការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃកត្តានីមួយៗដោយឡែកពីគ្នា ក្រោមឥទ្ធិពលដែលរដ្ឋរបស់ខ្លួនបានអភិវឌ្ឍ ដោយមិនរាប់បញ្ចូលសកម្មភាពនៃកត្តាផ្សេងទៀត។ កត្តាត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ ហើយអ្វីដែលសំខាន់បំផុតត្រូវបានជ្រើសរើស។

វិធីសាស្រ្តប្រៀបធៀបអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រៀបធៀបប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលមានស្រាប់ជាមួយនឹងប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នានៃអង្គការកម្រិតខ្ពស់ ជាមួយនឹងរដ្ឋស្តង់ដារ ឬរដ្ឋនៅក្នុងរយៈពេលកន្លងមក។ វាគួរតែត្រូវបានគេយកទៅពិចារណាថា ការប្រៀបធៀបផ្តល់លទ្ធផលវិជ្ជមាន ផ្តល់ថាប្រព័ន្ធដែលកំពុងសិក្សាគឺអាចប្រៀបធៀបបាន និងមានភាពដូចគ្នា។

ព្រំដែននៃភាពអាចប្រៀបផ្ទឹមបានអាចត្រូវបានពង្រីកដោយការលុបបំបាត់កត្តាដែលមិនអាចប្រៀបផ្ទឹមបាន។

វិធីសាស្រ្តថាមវន្តផ្តល់សម្រាប់ការរៀបចំទិន្នន័យនៅក្នុងស៊េរីថាមវន្ត និងការបដិសេធនៃគម្លាតចៃដន្យពីវា។ បន្ទាប់មកស៊េរីឆ្លុះបញ្ចាំងពីនិន្នាការស្ថិរភាព។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានប្រើក្នុងការសិក្សាអំពីសូចនាករបរិមាណកំណត់លក្ខណៈប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធគោលដៅផ្តល់នូវយុត្តិកម្មបរិមាណ និងគុណភាពសម្រាប់គោលដៅរបស់អង្គការទាំងមូល និងគោលដៅនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាក់ទងនឹងការអនុលោមតាមគោលដៅរបស់អង្គការ។ ការវិភាគគោលដៅ ការដាក់ពង្រាយវាទៅក្នុងប្រព័ន្ធឋានានុក្រម ការបង្កើតការទទួលខុសត្រូវរបស់នាយកដ្ឋានសម្រាប់លទ្ធផលចុងក្រោយនៃការងារ ការកំណត់ទីកន្លែងរបស់ពួកគេនៅក្នុងប្រព័ន្ធផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង ការលុបបំបាត់ភាពស្ទួននៅក្នុងការងាររបស់ពួកគេ គឺជាតម្រូវការជាមុនដ៏សំខាន់សម្រាប់ការកសាងបុគ្គលិកសមហេតុផល។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។ នៅពេលរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធ ការភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងគ្នា ភាពពេញលេញ និងការប្រៀបធៀបនៃគោលដៅនៃកម្រិតផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវតែធានា។

វិធីសាស្រ្តវិភាគអ្នកជំនាញការកែលម្អការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺផ្អែកលើការចូលរួមរបស់អ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ និងបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងរបស់សហគ្រាសក្នុងដំណើរការកែលម្អ។ នៅពេលប្រើវិធីសាស្រ្តនេះ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការអភិវឌ្ឍទម្រង់នៃការរៀបចំប្រព័ន្ធ ការកត់ត្រា និងការបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់នូវមតិ និងការសន្និដ្ឋានរបស់អ្នកជំនាញ។ ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តនេះ ទិសដៅសំខាន់សម្រាប់ការកែលម្អការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការវិភាគ និងមូលហេតុនៃការខ្វះខាតត្រូវបានកំណត់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាមិនតែងតែមានភាពត្រឹមត្រូវ និងវត្ថុបំណងខ្ពស់នោះទេ ដោយសារតែអ្នកជំនាញមិនមានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃឯកសណ្ឋាន។ វិធីសាស្ត្រនេះមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការពិនិត្យពហុជំហាន។

ឥទ្ធិពលពិសេសនៅក្នុងការអនុវត្តនៃការកែលម្អការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកផ្តល់ឱ្យ វិធីសាស្រ្តបទដ្ឋាន។វាផ្តល់សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធស្តង់ដារដែលកំណត់សមាសភាព និងខ្លឹមសារនៃមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ចំនួនបុគ្គលិកតាមមុខងារ ប្រភេទនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការសាងសង់រចនាសម្ព័ន្ធនៃបរិធានគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការទាំងមូល និង ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (ស្ដង់ដារការគ្រប់គ្រង, កម្រិតនៃការកណ្តាលនៃមុខងារ, ចំនួននៃកម្រិតគ្រប់គ្រង, ឯកតាចំនួន, ទំហំនៃការបែងចែក, លំដាប់នៃការអនុលោមភាពនិងទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកនៃការបែងចែក) ការបែងចែកនិងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកឯកទេសគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃអង្គការ។ .

កាន់តែប្រើ វិធីសាស្រ្តប៉ារ៉ាម៉ែត្រ។គោលបំណងនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺដើម្បីបង្កើតភាពអាស្រ័យមុខងាររវាងប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃធាតុ ប្រព័ន្ធផលិតកម្មនិងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដើម្បីកំណត់វិសាលភាពនៃការអនុលោមតាមច្បាប់របស់ពួកគេ។

ថ្មីៗនេះនៅពេលដែលធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកពួកគេបានចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ វិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគតម្លៃមុខងារ។វិធីសាស្រ្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកជ្រើសរើសជម្រើសសម្រាប់សាងសង់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឬអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាក់លាក់ដែលទាមទារការចំណាយតិចបំផុត និងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃលទ្ធផលចុងក្រោយ។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់មុខងារគ្រប់គ្រងដែលមិនចាំបាច់ ឬស្ទួន មុខងារដែលសម្រាប់ហេតុផលមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតមិនត្រូវបានអនុវត្ត កំណត់កម្រិតនៃការធ្វើមជ្ឈការ និងវិមជ្ឈការនៃមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ល។

វិធីសាស្រ្តនៃសមាសភាគសំខាន់អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លុះបញ្ចាំងពីលក្ខណៈសម្បត្តិនៃសូចនាកររាប់សិបនៅក្នុងសូចនាករមួយ (សមាសធាតុ) ។ នេះធ្វើឱ្យវាអាចប្រៀបធៀបសូចនាករជាច្រើននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមួយជាមួយនឹងសូចនាករជាច្រើននៃប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែមានតែមួយប៉ុណ្ណោះ (សមាសភាគទី 1 ទី 2 ឬទី 3) ។

វិធីសាស្រ្តតារាងតុល្យការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើការប្រៀបធៀបសមតុល្យ និងតំណភ្ជាប់។ ឧទាហរណ៍ លទ្ធផលនៃការដំណើរការរូបថតនៃថ្ងៃធ្វើការ និងផែនទីបច្ចេកវិជ្ជាសម្រាប់អនុវត្តប្រតិបត្តិការ និងនីតិវិធីនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនឹងពេលវេលាធ្វើការជាក់ស្តែងសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តដែលមានបទពិសោធន៍គឺផ្អែកលើបទពិសោធន៍នៃរយៈពេលមុននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះ និងបទពិសោធន៍នៃប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀត។

ការអភិវឌ្ឍន៍ដ៏អស្ចារ្យបំផុតក្នុងការកែលម្អការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកបានទទួល វិធីសាស្រ្តនៃការប្រៀបធៀប។វាមាននៅក្នុងការប្រើប្រាស់ទម្រង់នៃអង្គការដែលបានបង្ហាញឱ្យឃើញដោយខ្លួនឯងនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលមានមុខងារស្រដៀងគ្នាខាងសេដ្ឋកិច្ច និងលក្ខណៈរបស់អង្គការទាក់ទងនឹងប្រព័ន្ធនៅក្នុងសំណួរ។ ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តស្រដៀងគ្នាគឺដើម្បីបង្កើតដំណោះស្រាយស្តង់ដារ (ឧទាហរណ៍ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការស្តង់ដារសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក) និងកំណត់ព្រំដែន និងលក្ខខណ្ឌនៃកម្មវិធីរបស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ដំណោះស្រាយស្តង់ដារដើម្បីកែលម្អការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ វិធីសាស្ត្រទប់ស្កាត់ការវាយបញ្ចូលប្រព័ន្ធរងនៃរចនាសម្ព័ន្ធមុខងារលីនេអ៊ែរ និងកម្មវិធីគោលដៅ។ ដំណោះស្រាយប្លុកស្តង់ដារត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយគ្នាជាមួយនឹងដំណោះស្រាយរបស់ស្ថាប័នដើមនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការដែលបង្រួបបង្រួម។ វិធីសាស្ត្រប្លុកបង្កើនល្បឿនដំណើរការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកថ្មី និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធក្នុងការចំណាយទាបបំផុត។

វិធីសាស្រ្តប្រជុំច្នៃប្រឌិតពាក់ព័ន្ធនឹងការពិភាក្សារួមអំពីទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយក្រុមអ្នកឯកទេស និងអ្នកគ្រប់គ្រង។ ប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តគឺស្ថិតនៅលើការពិតដែលថាគំនិតដែលបង្ហាញដោយមនុស្សម្នាក់បណ្តាលឱ្យមានគំនិតថ្មីពីអ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតនៅក្នុងកិច្ចប្រជុំហើយពួកគេបង្កើតគំនិតបន្ថែមទៀតដែលបណ្តាលឱ្យមានលំហូរនៃគំនិត។ គោលបំណងនៃកិច្ចប្រជុំប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតគឺដើម្បីកំណត់ជម្រើសឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

វិធីសាស្ត្រ Notepad សហការ("ធនាគារ" នៃគំនិត) អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបញ្ចូលគ្នានូវការបញ្ជូនឯករាជ្យនៃគំនិតដោយអ្នកជំនាញនីមួយៗជាមួយនឹងការវាយតម្លៃរួមជាបន្តបន្ទាប់របស់ពួកគេនៅឯកិច្ចប្រជុំមួយ ដើម្បីស្វែងរកវិធីកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តសំណួរសាកល្បងគឺដើម្បីពង្រឹងការស្វែងរកប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតសម្រាប់ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហានៃការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយប្រើបញ្ជីសំណួរនាំមុខដែលបានរៀបចំទុកជាមុន។ ទម្រង់នៃសំណួរគួរតែមានដូចជាថាពួកគេមាន "ព័ត៌មានជំនួយ" អំពីអ្វី និងរបៀបដែលគួរធ្វើដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា។

វិធីសាស្រ្ត 6-5-3មានគោលបំណងរៀបចំប្រព័ន្ធដំណើរការស្វែងរកគំនិតសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺថា សមាជិកទាំងប្រាំមួយនាក់នៃក្រុមអ្នកជំនាញសរសេរគំនិតចំនួន 3 នៅលើសន្លឹកក្រដាសដាច់ដោយឡែកមួយ ហើយបញ្ជូនពួកគេទៅក្រុមដែលនៅសល់ ដែលក្រោយមកសរសេរគំនិតចំនួន 3 បន្ថែមទៀតដោយផ្អែកលើការស្នើរសុំរួចហើយ។ ជម្រើស។ល។ នៅចុងបញ្ចប់នៃនីតិវិធីនេះ ដំណោះស្រាយចំនួន 18 នឹងត្រូវបានសរសេរនៅលើសន្លឹកនីមួយៗក្នុងចំណោម 6 សន្លឹក ហើយវានឹងមានជម្រើសសរុបចំនួន 108 ។

ការវិភាគ morphologicalគឺជាមធ្យោបាយនៃការសិក្សាបន្សំដែលអាចធ្វើបានទាំងអស់នៃដំណោះស្រាយរបស់អង្គការដែលបានស្នើឡើងសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកបុគ្គល។ ប្រសិនបើយើងសរសេរមុខងារទាំងអស់នៅក្នុងជួរឈរមួយ ហើយបន្ទាប់មកប្រឆាំងនឹងមុខងារនីមួយៗ បន្ទាត់ដោយបន្ទាត់ បង្ហាញពីជម្រើសដែលអាចធ្វើបានទាំងអស់សម្រាប់ការបាត់បង់របស់វា យើងនឹងទទួលបានម៉ាទ្រីស morphological ។ គំនិតនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺដើម្បីបំបែកបញ្ហាស្មុគ្រស្មាញមួយទៅជាកិច្ចការរងតូចៗដែលងាយស្រួលដោះស្រាយជាលក្ខណៈបុគ្គល។ វាត្រូវបានសន្មត់ថាដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាស្មុគស្មាញមានដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហារង។

ប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពដ៏អស្ចារ្យបំផុតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានសម្រេចនៅពេលដែលប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងស្មុគស្មាញមួយ។ ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកមើលវត្ថុនៃការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងពីគ្រប់ភាគីដែលជួយជៀសវាងការគណនាខុស។

ឧទាហរណ៍ ការវិភាគតម្លៃមុខងារ (FCA)ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាវិធីសាស្រ្តសកលអនុញ្ញាតឱ្យប្រើប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តនៅពេលអនុវត្តដំណើរការ។ FSA រួមមានដំណាក់កាលដូចខាងក្រោមៈ ការត្រៀមរៀបចំ ព័ត៌មាន ការវិភាគ ការច្នៃប្រឌិត ការស្រាវជ្រាវ ការណែនាំ ការអនុវត្ត។

នៅដំណាក់កាលត្រៀម ការស្ទង់មតិដ៏ទូលំទូលាយអំពីស្ថានភាពផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការត្រូវបានអនុវត្ត វត្ថុ FSA ត្រូវបានជ្រើសរើស ភារកិច្ចជាក់លាក់សម្រាប់ការវិភាគត្រូវបានកំណត់ ផែនការការងារ និងការបញ្ជាទិញសម្រាប់ដំណើរការ FSA ត្រូវបានគូរឡើង។ វិធីសាស្រ្តខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់នៅទីនេះ៖ ការពិនិត្យដោយខ្លួនឯង ការសម្ភាសន៍ រូបថតនៃថ្ងៃធ្វើការ កម្រងសំណួរជាដើម។

នៅដំណាក់កាលព័ត៌មាន ព័ត៌មានត្រូវបានប្រមូល រៀបចំជាប្រព័ន្ធ និងសិក្សាដែលកំណត់លក្ខណៈនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឬប្រព័ន្ធរងនីមួយៗរបស់វា ព្រមទាំងទិន្នន័យអំពីប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នា និងការអនុវត្តល្អបំផុតក្នុងការកែលម្អការគ្រប់គ្រង។ វិធីសាស្រ្តដូចគ្នាត្រូវបានប្រើនៅទីនេះដូចនៅដំណាក់កាលត្រៀម។

ដំណាក់កាលវិភាគគឺជាដំណាក់កាលដែលពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្មបំផុត។ វាត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្កើត វិភាគ និងចាត់ថ្នាក់មុខងារ បំបែកពួកវា វិភាគទំនាក់ទំនងមុខងាររវាងការបែងចែកឧបករណ៍គ្រប់គ្រង និងគណនាតម្លៃនៃការអនុវត្ត និងកម្រិតគុណភាពនៃមុខងារ។ នៅទីនេះកម្រិតនៃសារៈសំខាន់នៃមុខងារ និងហេតុផលសម្រាប់ភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាជាមួយនឹងកម្រិតនៃការចំណាយ និងគុណភាពនៃមុខងារត្រូវបានកំណត់។ មុខងារស្ទួនហួសហេតុ គ្រោះថ្នាក់ មិនធម្មតា ត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ ភារកិច្ចត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីស្វែងរកគំនិត និងវិធីកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ នៅដំណាក់កាលនេះ វិធីសាស្ត្រវិភាគដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាងត្រូវបានប្រើ។ ២.

នៅដំណាក់កាលច្នៃប្រឌិត គំនិត និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងត្រូវបានដាក់ទៅមុខ ជម្រើសសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងារត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ ការវាយតម្លៃបឋម និងការជ្រើសរើសអ្វីដែលសមស្រប និងជាក់ស្តែងបំផុតត្រូវបានអនុវត្ត។ ដើម្បីស្វែងរកជម្រើសច្រើនតាមដែលអាចធ្វើបានសម្រាប់វិធីកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក វាត្រូវបានណែនាំឱ្យប្រើវិធីសាស្រ្តដូចខាងក្រោមៈ ការប្រជុំប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត សៀវភៅកត់ត្រាសមូហភាព សំណួរសាកល្បង "6-5-3" ការវិភាគ morphological ជាដើម។ ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការស្វែងរកគំនិតត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើលក្ខណៈនៃវត្ថុនៃការវិភាគនិងស្ថានភាពជាក់លាក់ដែលកើតឡើងនៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រង។

នៅដំណាក់កាលស្រាវជ្រាវ ការពិពណ៌នាលម្អិតនៃជម្រើសដែលបានជ្រើសរើសនីមួយៗត្រូវបានធ្វើឡើង ការវាយតម្លៃអំពីការរៀបចំ និងសេដ្ឋកិច្ចប្រៀបធៀប និងការជ្រើសរើសសមហេតុផលបំផុតសម្រាប់ការអនុវត្ត។ នៅដំណាក់កាលនេះ សេចក្តីព្រាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងជាមួយនឹងហេតុផលចាំបាច់ទាំងអស់។ គម្រោងនេះអាចគ្របដណ្តប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ឬប្រព័ន្ធរង ឬផ្នែកដាច់ដោយឡែក។ ភាពស្មុគស្មាញនិងរយៈពេលនៃការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងអាស្រ័យលើលក្ខណៈនៃវត្ថុរចនា។ វិធីសាស្រ្តយុត្តិកម្មដែលមាននៅក្នុងតារាងទី 1 ត្រូវបានប្រើនៅទីនេះ។ ២.

នៅដំណាក់កាលអនុសាសន៍ សេចក្តីព្រាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយប្រើប្រាស់ FSA ត្រូវបានវិភាគ និងអនុម័ត ហើយការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងលើនីតិវិធីសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា។ កាលវិភាគសម្រាប់ការអនុវត្តអនុសាសន៍ FSA ត្រូវបានគូរឡើង និងអនុម័ត។

នៅដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តលទ្ធផល FSA ការរៀបចំសង្គម-ផ្លូវចិត្ត វិជ្ជាជីវៈ សម្ភារៈ និងបច្ចេកទេសសម្រាប់ការអនុវត្តត្រូវបានអនុវត្ត។ នៅទីនេះ ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈ និងសីលធម៌សម្រាប់ការអនុវត្តគម្រោងត្រូវបានបង្កើតឡើង ការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្ត ហើយការវាយតម្លៃត្រូវបានធ្វើឡើងពីប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃការអនុវត្តរបស់វា។

ដូចដែលអាចមើលឃើញពីឧទាហរណ៍ វិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគ និងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានលក្ខណៈសរីរាង្គសមស្របទៅនឹងតក្កវិជ្ជានៃដំណាក់កាលនៃការដឹកនាំ FSA ដែលធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើតពួកវាទៅជាប្រព័ន្ធមួយ។

3. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ

៣.១. ខ្លឹមសារ គោលដៅ និងគោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក

គោលគំនិតនៃគោលនយោបាយតម្រង់ទិសបុគ្គលិករយៈពេលវែង និងអនាគត ដែលគិតគូរពីទិដ្ឋភាពទាំងអស់នេះអាចសម្រេចបានតាមរយៈការធ្វើផែនការបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះគឺអាចសម្របសម្រួល និងតុល្យភាពផលប្រយោជន៍របស់និយោជក និងនិយោជិត។

ខ្លឹមសារនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺថា វាមានភារកិច្ចផ្តល់ការងារដល់មនុស្សនៅពេលត្រឹមត្រូវ និងក្នុងបរិមាណដែលត្រូវការ ស្របតាមសមត្ថភាព ទំនោរ និងតម្រូវការផលិតកម្ម។ តាមទស្សនៈនៃផលិតភាព និងការលើកទឹកចិត្ត កន្លែងធ្វើការគួរតែអនុញ្ញាតឱ្យកម្មករអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពរបស់ពួកគេប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព បង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារ និងបំពេញតម្រូវការនៃការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារសមរម្យ និងធានាឱ្យមានការងារធ្វើ។ បើក រូបភាព 2បង្ហាញពីទីកន្លែងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។

អង្ករ។ 2. កន្លែងរៀបចំផែនការបុគ្គលិកក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងអង្គភាព

ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តទាំងផលប្រយោជន៍របស់អង្គការ និងផលប្រយោជន៍បុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ វាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អង្គការមួយដែលត្រូវមានពេលវេលាត្រឹមត្រូវ ទីកន្លែងត្រឹមត្រូវ ក្នុងបរិមាណត្រឹមត្រូវ និងជាមួយនឹងលក្ខណៈសម្បត្តិសមស្រប បុគ្គលិកចាំបាច់ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។ ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកគួរតែបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការជំរុញផលិតភាពខ្ពស់ និងការពេញចិត្តការងារ។ មនុស្សត្រូវបានទាក់ទាញជាចម្បងចំពោះការងារទាំងនោះដែលលក្ខខណ្ឌត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ ហើយប្រាក់ចំណូលខ្ពស់និងថេរត្រូវបានធានា។ ភារកិច្ចមួយនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគឺត្រូវគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការ។

គួរចងចាំថាការធ្វើផែនការបុគ្គលិកមានប្រសិទ្ធភាពនៅពេលដែលវាត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការធ្វើផែនការទាំងមូលនៅក្នុងអង្គការ។

ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកគួរតែឆ្លើយសំណួរខាងក្រោម៖

តើត្រូវការកម្មករប៉ុន្មាននាក់ គុណវុឌ្ឍិអ្វី ពេលណា និងកន្លែងណា?

តើយើងអាចទាក់ទាញបុគ្គលិកចាំបាច់ និងកាត់បន្ថយបុគ្គលិកដែលមិនបានបង្គ្រប់ដោយមិនបង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់សង្គមដោយរបៀបណា?

តើ​បុគ្គលិក​អាច​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ប្រាស់​បាន​ល្អ​តាម​សមត្ថភាព​របស់​ខ្លួន​ដោយ​របៀប​ណា?

តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីធានាដល់ការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិកដើម្បីអនុវត្តការងារដែលមានជំនាញថ្មីនិងរក្សាចំណេះដឹងរបស់ពួកគេស្របតាមតម្រូវការផលិតកម្ម?

តើសកម្មភាពបុគ្គលិកដែលបានគ្រោងទុកនឹងត្រូវចំណាយអ្វីខ្លះ?

គោលដៅ និងគោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកអាចបង្ហាញជាទម្រង់សរុបក្នុងទម្រង់នៃដ្យាក្រាមដែលបង្ហាញនៅលើ អង្ករ។ ៣.

អង្ករ។ 3. គោលដៅ និងគោលបំណងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ

ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈការអនុវត្តសំណុំទាំងមូលនៃសកម្មភាពដែលទាក់ទងគ្នាដោយរួមបញ្ចូលគ្នានៅក្នុងផែនការប្រតិបត្តិការសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក។

៣.២. ផែនការប្រតិបត្តិការសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក

រចនាសម្ព័ន្ធនៃផែនការប្រតិបត្តិការស្តង់ដារសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការមួយត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុង អង្ករ។ ៤.

អង្ករ។ 4. រចនាសម្ព័ន្ធនៃផែនការប្រតិបត្តិការស្តង់ដារសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការមួយ។

ដើម្បីបង្កើតផែនការប្រតិបត្តិការសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវប្រមូលព័ត៌មានខាងក្រោមដោយប្រើកម្រងសំណួរដែលបានរចនាឡើងជាពិសេស៖

ព័ត៌មានអំពីបុគ្គលិកអចិន្ត្រៃយ៍ (នាមត្រកូល នាមត្រកូល ទីកន្លែងរស់នៅ អាយុ ពេលវេលាចូលធ្វើការ។ល។);

ទិន្នន័យស្តីពីរចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក (គុណវុឌ្ឍិ ភេទ អាយុ រចនាសម្ព័ន្ធជាតិ សមាមាត្រជនពិការ សមាមាត្រកម្មករនិយោជិត កម្មករជំនាញ។ល។);

ចំណូលបុគ្គលិក;

ការបាត់បង់ពេលវេលាជាលទ្ធផលនៃពេលវេលារងចាំ, ជំងឺ;

ទិន្នន័យអំពីរយៈពេលនៃថ្ងៃធ្វើការ (ពេញម៉ោង ឬក្រៅម៉ោង ធ្វើការមួយ វេនច្រើន ឬយប់ រយៈពេលនៃវិស្សមកាល);

ប្រាក់ឈ្នួលរបស់កម្មករនិងនិយោជិត (រចនាសម្ព័ន្ធរបស់វា ប្រាក់ឈ្នួលបន្ថែម ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ ការទូទាត់នៅពន្ធគយ និងតម្លៃខាងលើ);

ទិន្នន័យស្តីពីសេវាសង្គមដែលផ្តល់ដោយរដ្ឋ និងអង្គការច្បាប់ (ការចំណាយសម្រាប់តម្រូវការសង្គមដែលបានបែងចែកស្របតាមច្បាប់ កិច្ចព្រមព្រៀងពន្ធគយ ដោយស្ម័គ្រចិត្ត)។

កម្រងសំណួរគួរតែត្រូវបានរចនាតាមរបៀបដែល រួមជាមួយនឹងគោលដៅផលិតកម្ម ពួកគេក៏អាចបម្រើដល់ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកផងដែរ។ ព័ត៌មានអំពីបុគ្គលិកអាចត្រូវបានរៀបចំជាប្រព័ន្ធ និងបង្ហាញជាទម្រង់ដ្យាក្រាមដែលបង្ហាញក្នុង អង្ករ។ ៥

អង្ករ។ 5. ព័ត៌មានអំពីបុគ្គលិក

ព័ត៌មានបុគ្គលិកគឺជាការប្រមូលផ្តុំនៃព័ត៌មានប្រតិបត្តិការទាំងអស់ ក៏ដូចជាដំណើរការសម្រាប់ដំណើរការវាសម្រាប់ការធ្វើផែនការបុគ្គលិក។

ព័ត៌មានបុគ្គលិកត្រូវតែបំពេញតាមតម្រូវការដូចខាងក្រោមៈ

ភាពសាមញ្ញ - នេះមានន័យថាព័ត៌មានគួរតែមានទិន្នន័យច្រើន ហើយត្រឹមតែក្នុងកម្រិតចាំបាច់នៅក្នុងករណីពិសេសនេះប៉ុណ្ណោះ។

ភាពច្បាស់លាស់ - ព័ត៌មានគួរតែត្រូវបានបង្ហាញតាមរបៀបដែលរឿងសំខាន់អាចត្រូវបានកំណត់យ៉ាងឆាប់រហ័សនិងជៀសវាងការនិយាយពាក្យសំដី។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកត្រូវប្រើតារាង, ក្រាហ្វ, ការរចនាពណ៌នៃសម្ភារៈ;

ភាពមិនច្បាស់លាស់ - ព័ត៌មានមិនគួរមានភាពច្បាស់លាស់ក្នុងការបកស្រាយរបស់ពួកគេទេ គួរតែធានានូវភាពមិនច្បាស់លាស់នៃអត្ថន័យ សំយោគ និងឡូជីខលនៃសម្ភារៈ។

ភាពអាចប្រៀបធៀបបាន - ព័ត៌មានត្រូវតែបង្ហាញជាឯកតាដែលអាចប្រៀបធៀបបាន និងទាក់ទងទៅនឹងវត្ថុដែលអាចប្រៀបធៀបបានទាំងនៅក្នុងអង្គភាព និងខាងក្រៅវា;

ការបន្ត - ព័ត៌មានអំពីបុគ្គលិកដែលបានដាក់ស្នើសម្រាប់រយៈពេលផ្សេងគ្នាត្រូវតែមានវិធីសាស្រ្តគណនាដូចគ្នា និងទម្រង់បទបង្ហាញដូចគ្នា;

ភាពពាក់ព័ន្ធ - ព័ត៌មានត្រូវតែស្រស់ រហ័ស និងទាន់ពេលវេលា ពោលគឺបង្ហាញដោយគ្មានការពន្យាពេល។

ការរៀបចំផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិក គឺជាដំណាក់កាលដំបូងនៃដំណើរការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក ហើយផ្អែកលើទិន្នន័យនៃការងារដែលមានស្រាប់ និងដែលបានគ្រោងទុក ផែនការសម្រាប់អនុវត្តសកម្មភាពអង្គការ និងបច្ចេកទេស តារាងបុគ្គលិក និងផែនការសម្រាប់បំពេញមុខតំណែងទំនេរ។ នៅពេលកំណត់តម្រូវការបុគ្គលិកនៅក្នុងករណីជាក់លាក់នីមួយៗ ការចូលរួមរបស់ប្រធាននាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធត្រូវបានណែនាំ។

គ្រោងការណ៍សម្រាប់ការធ្វើផែនការតម្រូវការបុគ្គលិកត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅលើ អង្ករ។ ៦.

អង្ករ។ 6. គ្រោងការណ៍សម្រាប់ការធ្វើផែនការតម្រូវការបុគ្គលិក

ភារកិច្ចនៃការរៀបចំផែនការទាក់ទាញបុគ្គលិកគឺដើម្បីបំពេញតម្រូវការនាពេលអនាគតសម្រាប់បុគ្គលិកតាមរយៈប្រភពខាងក្នុង និងខាងក្រៅ (រូបភាពទី 7) ។

អង្ករ។ 7. ប្រភពនៃការទាក់ទាញបុគ្គលិក

គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃប្រភពខាងក្នុង និងខាងក្រៅនៃការទាក់ទាញបុគ្គលិកត្រូវបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាង។ ៣.

តារាងទី 3 ។

គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃប្រភពខាងក្នុង និងខាងក្រៅនៃការទាក់ទាញបុគ្គលិក

អត្ថប្រយោជន៍នៃការទាក់ទាញ	គុណវិបត្តិនៃការទាក់ទាញ
ប្រភពផ្ទៃក្នុងនៃការទាក់ទាញបុគ្គលិក
ការលេចឡើងនៃឱកាសសម្រាប់កំណើនអាជីព (ការបង្កើនកម្រិតនៃការភ្ជាប់ទៅនឹងអង្គការ ការកែលម្អបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការ) តម្លៃជ្រើសរើសបុគ្គលិកទាប បេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់នៅក្នុងអង្គការ អ្នកដាក់ពាក្យសុំតំណែងស្គាល់អង្គការ ការរក្សាកម្រិតនៃប្រាក់បំណាច់ដែលមាននៅក្នុងអង្គការដែលបានផ្តល់ឱ្យ (អ្នកស្នើសុំខាងក្រៅអាចធ្វើការទាមទារខ្ពស់ទាក់ទងនឹងប្រាក់ឈ្នួលដែលមាននៅក្នុងទីផ្សារការងារនៅពេលនេះ) បំពេញមុខតំណែងពេញម៉ោងដែលទំនេរភ្លាមៗ ដោយមិនមានការសម្របខ្លួនយូរ ការដោះលែងមុខតំណែងដែលកាន់កាប់សម្រាប់ការលូតលាស់បុគ្គលិកវ័យក្មេងរបស់អង្គការ "តម្លាភាព" នៃគោលនយោបាយបុគ្គលិក កម្រិតខ្ពស់នៃការគ្រប់គ្រងនៃស្ថានភាពបុគ្គលិកបច្ចុប្បន្ន លទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកគោលដៅ ការលេចចេញនូវឱកាសមួយដើម្បីជៀសវាងការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកដែលមិនទទួលបានផលចំណេញជានិច្ច ការបង្កើនផលិតភាពការងារ (ប្រសិនបើការផ្ទេរទៅមុខតំណែងថ្មីស្របគ្នានឹងការចង់បានរបស់អ្នកដាក់ពាក្យ) ការដោះស្រាយបញ្ហានៃការជួលបុគ្គលិករបស់យើងផ្ទាល់ បង្កើនការលើកទឹកចិត្ត និងការពេញចិត្តការងារ	ជម្រើសជ្រើសរើសស៊ុមមានកំណត់ ភាពតានតឹង ឬការប្រជែងគ្នាអាចកើតឡើងនៅក្នុងក្រុម ប្រសិនបើបេក្ខជនជាច្រើនរូបបង្ហាញខ្លួនសម្រាប់តំណែងអ្នកគ្រប់គ្រង ការលេចចេញនូវភាពស្គាល់គ្នានៅពេលដោះស្រាយបញ្ហាអាជីវកម្ម ចាប់តាំងពីកាលពីម្សិលមិញអ្នកដាក់ពាក្យសុំតំណែងជាអ្នកគ្រប់គ្រងមានជំហរស្មើគ្នាជាមួយសហការី។ ការស្ទាក់ស្ទើរក្នុងការបដិសេធអ្វីមួយចំពោះបុគ្គលិកដែលមានបទពិសោធន៍យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងអង្គការនេះ។ ការកាត់បន្ថយសកម្មភាពរបស់និយោជិតធម្មតាដែលដាក់ពាក្យសុំតំណែងអ្នកគ្រប់គ្រង ចាប់តាំងពីអ្នកគ្រប់គ្រងរងជាអ្នកស្នងតំណែងដោយស្វ័យប្រវត្តិ តាមបរិមាណ ការផ្ទេរទៅមុខតំណែងថ្មីមិនបំពេញតម្រូវការបុគ្គលិកទេ។ មានតែតម្រូវការប្រកបដោយគុណភាពប៉ុណ្ណោះដែលពេញចិត្ត ប៉ុន្តែតាមរយៈការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ ឬការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចំណាយបន្ថែម

ប្រភពខាងក្រៅនៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិក
ជម្រើសកាន់តែច្រើន ការលេចឡើងនៃកម្លាំងជំរុញថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃអង្គការ មនុស្សថ្មីជាក្បួនអាចសម្រេចបាននូវការទទួលស្គាល់យ៉ាងងាយស្រួល ការជួលគ្របដណ្តប់តម្រូវការដាច់ខាតសម្រាប់បុគ្គលិក	តម្លៃជ្រើសរើសបុគ្គលិកខ្ពស់ជាង សមាមាត្រខ្ពស់នៃបុគ្គលិកដែលត្រូវបានជួលពីខាងក្រៅរួមចំណែកដល់ការបង្កើនចំនួនបុគ្គលិក បរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងអង្គការកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន កម្រិតខ្ពស់នៃហានិភ័យក្នុងអំឡុងពេលសាកល្បង ចំណេះដឹងខ្សោយនៃអង្គការ; រយៈពេលសម្របខ្លួនយូរ រារាំងឱកាសសម្រាប់កំណើនអាជីពសម្រាប់បុគ្គលិករបស់អង្គការ

បញ្ហាមួយក្នុងចំណោមបញ្ហានៃការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការនៅពេលទាក់ទាញបុគ្គលិកគឺការគ្រប់គ្រងការសម្របសម្រួលការងារ។ ក្នុងអំឡុងពេលអន្តរកម្មរវាងនិយោជិត និងអង្គការ ការសម្របខ្លួនទៅវិញទៅមករបស់ពួកគេកើតឡើង ដែលជាមូលដ្ឋាននៃការចូលជាបណ្តើរៗរបស់និយោជិតទៅក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារថ្មីប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ និងសេដ្ឋកិច្ចសង្គម។

មានផ្នែកពីរនៃការសម្របខ្លួន៖

បឋម, ឧ. ការសម្របខ្លួនរបស់បុគ្គលិកវ័យក្មេងដែលមិនមានបទពិសោធន៍វិជ្ជាជីវៈ (ជាក្បួនក្នុងករណីនេះយើងកំពុងនិយាយអំពីនិស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សានៃស្ថាប័នអប់រំ);

អនុវិទ្យាល័យ ពោលគឺការសម្របខ្លួនរបស់កម្មករដែលមានបទពិសោធន៍ក្នុងសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ (ជាក្បួន ការផ្លាស់ប្តូរវត្ថុនៃសកម្មភាព ឬតួនាទីវិជ្ជាជីវៈ ជាឧទាហរណ៍ នៅពេលផ្លាស់ប្តូរឋានៈជាអ្នកគ្រប់គ្រង)។

នៅក្នុងបរិបទនៃដំណើរការនៃទីផ្សារការងារ តួនាទីនៃការបន្សាំបន្ទាប់បន្សំកើនឡើង។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ចាំបាច់ត្រូវសិក្សាដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវបទពិសោធន៍របស់ក្រុមហ៊ុនបរទេស ដែលយកចិត្តទុកដាក់បង្កើនការសម្របខ្លួនដំបូងរបស់កម្មករវ័យក្មេង។ ប្រភេទនៃបុគ្គលិកនេះទាមទារការថែទាំពិសេសពីរដ្ឋបាលរបស់អង្គការ។

ការរៀបចំផែនការសម្រាប់ការបញ្ឈប់បុគ្គលិក ឬការកាត់បន្ថយបុគ្គលិកគឺចាំបាច់នៅក្នុងដំណើរការរៀបចំផែនការកម្លាំងពលកម្ម។ ដោយសារសនិទានកម្មនៃផលិតកម្ម ឬការគ្រប់គ្រង អតិរេកពលកម្មត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការរៀបចំផែនការដោះលែងបុគ្គលិកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកជៀសវាងការផ្ទេរបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពទៅកាន់ទីផ្សារការងារខាងក្រៅ និងការបង្កើតការលំបាកក្នុងសង្គមសម្រាប់បុគ្គលិកនេះ។ រហូតមកដល់ពេលថ្មីៗនេះ តំបន់នៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះបានទទួលការអភិវឌ្ឍន៍ស្ទើរតែគ្មាននៅក្នុងអង្គការក្នុងស្រុក។

ការរៀបចំផែនការការងារជាមួយនិយោជិតដែលលាលែងគឺផ្អែកលើការចាត់ថ្នាក់នៃប្រភេទនៃការបណ្តេញចេញ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការចាត់ថ្នាក់គឺជាកម្រិតនៃភាពស្ម័គ្រចិត្តនៃការចាកចេញរបស់និយោជិតពីស្ថាប័ន៖

តាមគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់និយោជិត ពោលគឺតាមសំណើផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់;

តាមគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់និយោជក ឬរដ្ឋបាល;

ទាក់ទងនឹងការចូលនិវត្តន៍។

ដោយមើលឃើញពីសារៈសំខាន់នៃព្រឹត្តិការណ៍ដូចជាការចាកចេញពីអង្គការ ភារកិច្ចចម្បងនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅពេលធ្វើការជាមួយនិយោជិតដែលលាលែងគឺដើម្បីកាត់បន្ថយការផ្លាស់ប្តូរទៅជាផលិតកម្ម សង្គម និងស្ថានភាពផ្ទាល់ខ្លួនផ្សេងៗតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ជាពិសេសនេះអនុវត្តចំពោះប្រភេទពីរចុងក្រោយនៃការបណ្តេញចេញ។

ការបណ្តេញចេញពីស្ថាប័នដោយសារតែការចូលនិវត្តន៍ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួនដែលបែងចែកវាពីប្រភេទមុននៃការបណ្តេញចេញ។ ទីមួយ ការចូលនិវត្តន៍អាចត្រូវបានគេមើលឃើញទុកជាមុន និងគ្រោងទុកជាមួយនឹងភាពត្រឹមត្រូវគ្រប់គ្រាន់ក្នុងពេលវេលា។ ទីពីរ ព្រឹត្តិការណ៍នេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងវិស័យផ្ទាល់ខ្លួន។ ទីបី ការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗនៅក្នុងរបៀបរស់នៅរបស់មនុស្សអាចមើលឃើញយ៉ាងច្បាស់ចំពោះបរិស្ថានរបស់គាត់។ ជាចុងក្រោយ ក្នុងការវាយតម្លៃការចូលនិវត្តន៍នាពេលខាងមុខ មនុស្សម្នាក់ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាខ្លះជាមួយខ្លួនគាត់។ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការចំពោះនិយោជិតវ័យចំណាស់ (ក៏ដូចជាគោលនយោបាយរដ្ឋាភិបាលដែលត្រូវគ្នា) គឺជារង្វាស់នៃកម្រិតវប្បធម៌គ្រប់គ្រង និងអរិយធម៌នៃប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ច។

ការធ្វើផែនការសម្រាប់ការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈការបង្កើតផែនការសម្រាប់បំពេញមុខតំណែងធម្មតា។ ទន្ទឹមនឹងការគិតគូរពីលក្ខណៈគុណវុឌ្ឍិ នៅពេលកំណត់កន្លែងធ្វើការ ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីភាពតានតឹងផ្លូវចិត្ត និងរាងកាយលើមនុស្សម្នាក់ និងសមត្ថភាពរបស់អ្នកដាក់ពាក្យនៅក្នុងតំបន់នេះ។ នៅពេលរៀបចំផែនការប្រើប្រាស់បុគ្គលិក តម្រូវការគួរតែត្រូវបានដាក់លើពួកគេ ដើម្បីជៀសវាងជំងឺការងារ ពិការភាពដំបូង និងការរងរបួសទាក់ទងនឹងការងារ។ វាចាំបាច់ដើម្បីធានាលក្ខខណ្ឌការងារដែលសក្តិសមជាមនុស្ស។ នៅពេលរៀបចំផែនការ និងប្រើប្រាស់បុគ្គលិក គួរតែយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះការងាររបស់យុវជន ស្ត្រី កម្មករវ័យចំណាស់ និងជនពិការ។ វាមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការប្រើប្រភេទកម្មករទាំងនេះ ស្របតាមលក្ខណៈសម្បត្តិ និងសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។ ចំពោះគោលបំណងនេះ ចាំបាច់ត្រូវកក់ទុកការងារសមស្របនៅក្នុងអង្គការ។

មានតម្រូវការនៅក្នុងអង្គការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល រួមទាំងការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់របស់បុគ្គលិក។ ការរៀបចំផែនការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកគ្របដណ្តប់លើសកម្មភាពសម្រាប់ផ្ទៃក្នុងអង្គការ ការបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែមលើអង្គការ និងការបណ្តុះបណ្តាលខ្លួនឯង។

ការរៀបចំផែនការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់ធនធានផលិតកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដោយមិនចាំបាច់ស្វែងរកបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ថ្មីនៅលើទីផ្សារការងារខាងក្រៅ។ លើសពីនេះទៀត ការធ្វើផែនការបែបនេះបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការចល័ត ការលើកទឹកចិត្ត និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងរបស់និយោជិត។ វាបង្កើនល្បឿនដំណើរការនៃការសម្របខ្លួនរបស់បុគ្គលិកទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌផលិតកម្មនៅកន្លែងធ្វើការដូចគ្នា។

នៅក្នុងការអនុវត្ត ការបណ្តុះបណ្តាលមានពីរទម្រង់សម្រាប់បុគ្គលិករបស់អង្គការមួយ៖ នៅកន្លែងធ្វើការ និងក្រៅ។

ការបណ្តុះបណ្តាលលើការងារមានតម្លៃថោក និងលឿនជាង ភ្ជាប់យ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការងារប្រចាំថ្ងៃ និងធ្វើឱ្យវាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់កម្មករនិយោជិតដែលមិនមានទម្លាប់ធ្វើការបណ្តុះបណ្តាលក្នុងថ្នាក់ដើម្បីចូលទៅក្នុងដំណើរការសិក្សា។

វិធីសាស្រ្តដ៏សំខាន់បំផុតនៃការបណ្តុះបណ្តាលលើការងារគឺ៖ វិធីសាស្រ្តនៃកិច្ចការដែលស្មុគស្មាញកាន់តែខ្លាំងឡើង ការផ្លាស់ប្តូរការងារ (ការបង្វិល) ការទទួលបានបទពិសោធន៍គោលដៅ ការណែនាំអំពីការផលិត ការប្រើប្រាស់កម្មករជាជំនួយការ និងវិធីសាស្រ្តនៃការផ្ទេរសិទ្ធិ (ផ្ទេរ) ផ្នែកនៃ មុខងារ និងទំនួលខុសត្រូវ។

ការបណ្តុះបណ្តាលក្រៅការងារមានប្រសិទ្ធភាពជាង ប៉ុន្តែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចំណាយហិរញ្ញវត្ថុបន្ថែម និងការរំខានដល់បុគ្គលិកពីការទទួលខុសត្រូវការងាររបស់គាត់។ ទន្ទឹមនឹងនេះ បរិយាកាសផ្លាស់ប្តូរដោយចេតនា ហើយនិយោជិតបានឈប់សម្រាកពីការងារប្រចាំថ្ងៃ។

វិធីសាស្រ្តដ៏សំខាន់បំផុតនៃការរៀននៅខាងក្រៅកន្លែងធ្វើការគឺ៖ ការបង្រៀន ការលេងហ្គេមអាជីវកម្ម ការវិភាគស្ថានភាពផលិតកម្មជាក់លាក់ ការរៀបចំសន្និសីទ និងសិក្ខាសាលា បង្កើតក្រុមសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរបទពិសោធន៍ បង្កើតរង្វង់គុណភាព។

ការចំណាយលើបុគ្គលិកគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍផលិតកម្ម និងសូចនាករសង្គមរបស់អង្គការ។ ចំណែកនៃការចំណាយបុគ្គលិកនៅក្នុងតម្លៃផលិតផលមាននិន្នាការកើនឡើង ដែលបណ្តាលមកពីកត្តាដូចខាងក្រោមៈ

កង្វះទំនាក់ទំនងផ្ទាល់រវាងផលិតភាពការងារ និងតម្លៃបុគ្គលិក;

ការណែនាំនៃបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ដែលដាក់តម្រូវការខ្ពស់លើលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់បុគ្គលិក ដែលមានតម្លៃថ្លៃជាង។

ការផ្លាស់ប្តូរច្បាប់ក្នុងវិស័យច្បាប់ការងារ ការលេចឡើងនៃពន្ធថ្មី ការកើនឡើងតម្លៃសម្រាប់ទំនិញសំខាន់ៗ (កត្តាខាងក្រៅ)។

នៅពេលរៀបចំផែនការចំណាយលើបុគ្គលិក ជាដំបូង អ្នកគួរតែចងចាំនូវធាតុចំណាយខាងក្រោម៖ ប្រាក់ឈ្នួលមូលដ្ឋាន និងបន្ថែម ការរួមចំណែកធានារ៉ាប់រងសង្គម ការចំណាយលើការធ្វើដំណើរអាជីវកម្ម និងការធ្វើដំណើរផ្លូវការ។ ការចំណាយសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់នៃបុគ្គលិក; ការចំណាយពាក់ព័ន្ធនឹងការគិតថ្លៃបន្ថែមសម្រាប់ការផ្តល់ម្ហូបអាហារសាធារណៈ លំនៅដ្ឋាន និងសេវាកម្មផ្ទាល់ខ្លួន វប្បធម៌ និងការអប់រំកាយ ការថែទាំសុខភាព និងការកម្សាន្ត ការផ្តល់កន្លែងថែទាំកុមារ និងការទិញសម្លៀកបំពាក់ពិសេស។ អ្នកក៏គួររៀបចំផែនការការចំណាយសម្រាប់ការការពារការងារ និងបរិស្ថាន ដើម្បីបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារដែលអំណោយផលបន្ថែមទៀត (ការអនុលោមតាមតម្រូវការនៃចិត្តវិទ្យា និង ergonomics នៃការងារ សោភ័ណ្ឌភាពបច្ចេកទេស) បរិយាកាសផ្លូវចិត្តដែលមានសុខភាពល្អនៅក្នុងអង្គការ និងការចំណាយសម្រាប់ការបង្កើតការងារ។

ប្រសិនបើចំនួនបុគ្គលិកមានកម្រិតខ្ពស់ នោះការចំណាយបន្ថែមកើតឡើងទាក់ទងនឹងការស្វែងរកកម្លាំងពលកម្មថ្មី ការណែនាំ និងជំនាញការងាររបស់ពួកគេ។ ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកខ្ពស់ ចំនួនទឹកប្រាក់នៃការទូទាត់បន្ថែមម៉ោងកើនឡើង ពិការភាព និងការកើនឡើងនៃពេលវេលារងចាំ កម្រិតនៃជំងឺ និងការរងរបួសផ្នែកឧស្សាហកម្មកើនឡើង ហើយពិការភាពដំបូងកើតឡើង។ ទាំងអស់នេះបង្កើនការចំណាយលើបុគ្គលិក នាំទៅរកការកើនឡើងនៃតម្លៃផលិតផល និងការថយចុះនៃការប្រកួតប្រជែងរបស់វា។

នៅពេលដែលទំនាក់ទំនងទីផ្សារមានការរីកចម្រើន វាចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីប្រភេទនៃការចំណាយថ្មីដែលទាក់ទងនឹងការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងប្រាក់ចំណេញ និងដើមទុនរបស់អង្គការ។

4. ការគ្រប់គ្រងសេវាកម្ម និងការរីកចម្រើនវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិកក្នុងអង្គភាព។

៤.១. ប្រព័ន្ធនៃការលើកកម្ពស់អាជីព និងវិជ្ជាជីវៈ

គោលគំនិតនៃ "សេវាកម្ម និងការរីកចម្រើនវិជ្ជាជីវៈ" និង "អាជីព" គឺនៅជិតគ្នា ប៉ុន្តែមិនដូចគ្នាទេ។ ពាក្យថា "អាជីព និងវឌ្ឍនភាពវិជ្ជាជីវៈ" គឺជាពាក្យដែលធ្លាប់ស្គាល់បំផុតសម្រាប់ពួកយើង ចាប់តាំងពីពាក្យ "អាជីព" ពិតជាមិនត្រូវបានប្រើប្រាស់នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍ឯកទេសរបស់យើង និងក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង។

វឌ្ឍនភាពអាជីព និងវិជ្ជាជីវៈ សំដៅលើលំដាប់ដែលស្នើឡើងដោយអង្គការនៃជំហានផ្សេងៗ (មុខតំណែង ការងារ មុខតំណែងក្នុងក្រុម) ដែលបុគ្គលិកអាចឆ្លងកាត់បាន។

អាជីពត្រូវបានគេយល់ថាជាលំដាប់ពិតប្រាកដនៃជំហានដែលបានកាន់កាប់ (មុខតំណែង ការងារ មុខតំណែងក្នុងក្រុម)។

ភាពចៃដន្យនៃមាគ៌ានៃការឈានទៅមុខនៃវិជ្ជាជីវៈ និងអាជីពជាក់ស្តែងនៅក្នុងការអនុវត្តកើតឡើងកម្រ និងជាករណីលើកលែងជាជាងច្បាប់។

ចូរយើងពិចារណាអំពីប្រព័ន្ធនៃការងារ និងការលើកកម្ពស់វិជ្ជាជីវៈ ដោយប្រើឧទាហរណ៍នៃអ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៃអង្គការដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងប្រទេសរបស់យើង។ ប្រព័ន្ធនេះផ្តល់នូវដំណាក់កាលសំខាន់ចំនួនប្រាំនៃការបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ (រូបភាពទី 8) ។

អង្ករ។ 8. ដំណាក់កាលនៃប្រព័ន្ធនៃអាជីព និងការលើកកម្ពស់វិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៅក្នុងអង្គការ

ដំណាក់កាលដំបូងគឺធ្វើការជាមួយនិស្សិតជាន់ខ្ពស់មកពីវិទ្យាស្ថានមូលដ្ឋាន ឬអ្នកដែលបញ្ជូនទៅអនុវត្តពីសាកលវិទ្យាល័យផ្សេងៗ។ អ្នកឯកទេសមកពីនាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស រួមជាមួយនឹងប្រធាននាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធ ដែលនិស្សិតចុះកម្មសិក្សា ជ្រើសរើសនិស្សិតដែលមានសមត្ថភាព និងទំនោរទៅរកការងារដឹកនាំបំផុត ហើយរៀបចំពួកគេសម្រាប់សកម្មភាពជាក់លាក់នៅក្នុងនាយកដ្ឋាននៃអង្គការ។ និស្សិតដែលបានបញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាល និងការអនុវត្តដោយជោគជ័យ ត្រូវបានផ្តល់ជាឯកសារយោង-អនុសាសន៍សម្រាប់ការចាត់តាំងឱ្យធ្វើការនៅក្នុងនាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធនៃអង្គការនេះ។ អ្នកឯកទេសវ័យក្មេងដែលមិនបានទទួលកម្មសិក្សានៅក្នុងអង្គការនេះត្រូវបានសាកល្បងនៅពេលដាក់ពាក្យសុំការងារ ហើយត្រូវបានផ្តល់ជំនួយប្រឹក្សាយោបល់។

ដំណាក់កាលទីពីរគឺធ្វើការជាមួយអ្នកឯកទេសវ័យក្មេងដែលទទួលយកចូលទៅក្នុងអង្គការ។ អ្នកឯកទេសវ័យក្មេងត្រូវបានផ្តល់រយៈពេលសាកល្បង (ពីមួយទៅពីរឆ្នាំ) ក្នុងអំឡុងពេលដែលពួកគេត្រូវបានទាមទារដើម្បីបញ្ចប់វគ្គសិក្សា ការអប់រំបឋមសិក្សា(ការណែនាំលំអិតអំពីអង្គការ) ។ បន្ថែមពីលើការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកឯកទេសវ័យក្មេងត្រូវបានផ្តល់កម្មសិក្សានៅក្នុងនាយកដ្ឋាននៃអង្គការសម្រាប់រយៈពេលមួយឆ្នាំ។

ដោយផ្អែកលើការវិភាគលើការងាររបស់អ្នកឯកទេសវ័យក្មេងក្នុងមួយឆ្នាំ ការចូលរួមរបស់ពួកគេនៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍ដែលកំពុងបន្ត និងលក្ខណៈដែលផ្តល់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកម្មសិក្សា លទ្ធផលនៃការចុះកម្មសិក្សាត្រូវបានសង្ខេប ហើយការជ្រើសរើសអ្នកឯកទេសដំបូងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីបញ្ចូលទៅក្នុង បំរុងទុកសម្រាប់ដំឡើងតំណែងជាអ្នកដឹកនាំ។ ព័ត៌មានទាំងអស់អំពីការចូលរួមរបស់អ្នកឯកទេសនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃអាជីព និងការរីកចម្រើនអាជីពត្រូវបានកត់ត្រានៅក្នុងឯកសារផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ហើយបញ្ចូលទៅក្នុងមូលដ្ឋានទិន្នន័យព័ត៌មានបុគ្គលិករបស់អង្គការ។

ដំណាក់កាលទីបីគឺធ្វើការជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់ទាប។ នៅដំណាក់កាលនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់ទាបដែលបានជ្រើសរើស (មេក្រុម អ្នកគ្រប់គ្រងគេហទំព័រ) ក៏ត្រូវបានចូលរួមដោយកម្មករមួយចំនួនដែលបានបញ្ចប់ការសិក្សានៅពេលល្ងាច និងសាកលវិទ្យាល័យឆ្លើយឆ្លង ធ្វើការដោយជោគជ័យក្នុងក្រុមរបស់ពួកគេ និងបានឆ្លងកាត់ការសាកល្បង។ ពេញមួយរយៈពេល (2-3 ឆ្នាំ) ការងារគោលដៅជាក់លាក់ត្រូវបានអនុវត្តជាមួយក្រុមនេះ។ ពួកគេជំនួសអ្នកគ្រប់គ្រងដែលអវត្តមាន ដើរតួជាអ្នកបម្រុងទុករបស់ពួកគេ និងចូលរួមវគ្គបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់។ បន្ទាប់ពីបញ្ចប់ដំណាក់កាលរៀបចំ ដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាក់លាក់នីមួយៗ ការជ្រើសរើស និងការធ្វើតេស្តបន្ទាប់បន្សំត្រូវបានអនុវត្ត។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលឆ្លងកាត់ការជ្រើសរើសទីពីរដោយជោគជ័យត្រូវបានផ្តល់ជូនសម្រាប់ការតែងតាំងសម្រាប់មុខតំណែងទំនេររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងហាង និងអ្នកតំណាងរបស់ពួកគេ ដោយបានបញ្ចប់កម្មសិក្សាក្នុងមុខតំណែងទាំងនេះពីមុន ឬត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងទុនបម្រុង ហើយនៅពេលដែលទំនេរត្រូវបានតែងតាំងសម្រាប់មុខតំណែង។ និយោជិតដែលនៅសេសសល់ដែលបានបញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាលបន្តធ្វើការក្នុងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ; ចលនាផ្ដេករបស់ពួកគេគឺអាចធ្វើទៅបាន។

ដំណាក់កាលទីបួនគឺធ្វើការជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៃការគ្រប់គ្រងកណ្តាល។ នៅដំណាក់កាលនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងហាងដែលកំពុងលេចធ្លោនាពេលបច្ចុប្បន្ន និងសមាជិកសភារបស់ពួកគេចូលរួមជាមួយក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងវ័យក្មេងដែលបានបង្កើតឡើងរួចហើយ។ ការងារគឺផ្អែកលើផែនការបុគ្គល។ មនុស្សម្នាក់ៗដែលត្រូវបានតែងតាំងជាអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតកណ្តាលត្រូវបានចាត់តាំងអ្នកណែនាំ - អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតកំពូលដើម្បីធ្វើការជាបុគ្គលជាមួយគាត់។ អ្នកគ្រប់គ្រង-អ្នកណែនាំ រួមជាមួយនឹងអ្នកឯកទេសមកពីនាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដោយផ្អែកលើការវិភាគអំពីគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដាក់ពាក្យ និងចំណេះដឹង និងជំនាញវិជ្ជាជីវៈ រៀបចំផែនការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលសម្រាប់គាត់។ តាមក្បួនទាំងនេះគឺជាកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលលើមូលដ្ឋាននៃសកម្មភាពពាណិជ្ជកម្ម ទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងកម្រិតខ្ពស់ សេដ្ឋកិច្ច និងច្បាប់។ នៅដំណាក់កាលនៃការរៀបចំនេះ កម្មសិក្សាត្រូវបានផ្តល់ជូនសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៃការគ្រប់គ្រងកម្រិតកណ្តាលនៅក្នុងអង្គការឈានមុខ ជាមួយនឹងការរៀបចំកម្មវិធីសកម្មភាពដើម្បីកែលម្អសកម្មភាពរបស់អង្គការ (ផ្នែក)។ អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យមត្រូវបានធ្វើតេស្តជារៀងរាល់ឆ្នាំ ដែលបង្ហាញពីជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់ សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុម និងប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្មស្មុគស្មាញ។ ដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃលទ្ធផលតេស្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាក់លាក់ សំណើសម្រាប់ការផ្សព្វផ្សាយបន្ថែមត្រូវបានធ្វើឡើង។

ដំណាក់កាលទីប្រាំគឺធ្វើការជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៃអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ ការតែងតាំងនាយកប្រតិបត្តិទៅកាន់តំណែងជាន់ខ្ពស់គឺជាដំណើរការដ៏ស្មុគស្មាញមួយ។ ការលំបាកចម្បងមួយគឺការជ្រើសរើសបេក្ខជនដែលបំពេញតម្រូវការជាច្រើន។ អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ត្រូវតែមានចំណេះដឹងហ្មត់ចត់អំពីឧស្សាហកម្មក៏ដូចជាស្ថាប័ន។ គាត់ត្រូវតែមានបទពិសោធន៍នៅក្នុងប្រព័ន្ធរងដែលមានមុខងារសំខាន់ៗ ដើម្បីរុករកផ្នែកផលិតកម្ម ហិរញ្ញវត្ថុ បញ្ហាបុគ្គលិក និងធ្វើសកម្មភាពប្រកបដោយសមត្ថភាពក្នុងស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចសង្គម និងនយោបាយធ្ងន់ធ្ងរ។ ការបង្វិល ពោលគឺការផ្លាស់ប្តូរពីផ្នែកមួយនៃអង្គភាពមួយទៅផ្នែកមួយទៀត គួរតែចាប់ផ្តើមជាមុន នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងស្ថិតក្នុងតំណែងជាអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់ក្រោម និងកណ្តាល។ ការ​ជ្រើសរើស​សម្រាប់​ការ​តែងតាំង​និង​ការ​បំពេញ​មុខ​តំណែង​គ្រប់​គ្រង​ជាន់​ខ្ពស់​ដែល​ទំនេរ​ត្រូវ​ធ្វើ​ឡើង​ដោយ​ឈរ​លើ​មូលដ្ឋាន​ប្រកួត​ប្រជែង។ វាគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដោយគណៈកម្មាការពិសេសដែលមានអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ (នាយកផលិតកម្មសាខាប្រធានអ្នកឯកទេស។

អង្ករ។ 9. ដ្យាក្រាមតក្កវិជ្ជានៃដំណើរការគ្រប់គ្រងអាជីព និងវឌ្ឍនភាពវិជ្ជាជីវៈ
អ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៅក្នុងអង្គការ

ជាឧទាហរណ៍នៅលើ អង្ករ។ ៩ដ្យាក្រាមឡូជីខលនៃដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងអាជីព និងការរីកចម្រើនប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរនៅក្នុងអង្គការភាគហ៊ុនរួមគ្នាដែលបង្កើតម៉ាស៊ីនមួយត្រូវបានបង្ហាញ។ នៅពេលវាយតម្លៃ និងជ្រើសរើសបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងអ្នកគ្រប់គ្រងទំនេរ វិធីសាស្ត្រពិសេសត្រូវបានប្រើប្រាស់ដែលគិតគូរពីប្រព័ន្ធអាជីវកម្ម និងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនដែលគ្របដណ្តប់លើក្រុមនៃគុណភាពដូចខាងក្រោមៈ

ភាពចាស់ទុំខាងសង្គម និងពលរដ្ឋ . ទាំងនេះរួមមាន: សមត្ថភាពក្នុងការប្រគល់ផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនទៅសាធារណៈជន; សមត្ថភាពក្នុងការស្តាប់ការរិះគន់ និងការរិះគន់ខ្លួនឯង; ការចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងសកម្មភាពសង្គម; កម្រិតខ្ពស់នៃអក្ខរកម្មនយោបាយ។

អាកប្បកិរិយាចំពោះការងារ . ក្រុមនេះគ្របដណ្តប់លើគុណសម្បត្តិដូចខាងក្រោម: អារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនសម្រាប់ភារកិច្ចដែលបានកំណត់; អាកប្បកិរិយារសើបនិងយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្ស; ការងារលំបាក; វិន័យផ្ទាល់ខ្លួន និងការទទូចលើការគោរពវិន័យរបស់អ្នកដទៃ; កម្រិតនៃសោភ័ណភាពនៃការងារ។

កម្រិតនៃចំណេះដឹង . ក្រុមនេះរួមបញ្ចូលទាំងគុណសម្បត្តិដូចជាមានលក្ខណៈសម្បត្តិដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងមុខតំណែងដែលបានកាន់។ ចំណេះដឹងអំពីគោលការណ៍គោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម; ចំណេះដឹងនៃវិធីសាស្រ្តដឹកនាំកម្រិតខ្ពស់; ចំណេះដឹងអំពីសមត្ថភាពនៃបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងទំនើប និងសមត្ថភាពក្នុងការប្រើប្រាស់វានៅក្នុងការងាររបស់មនុស្សម្នាក់។ ការអប់រំទូទៅ។

ជំនាញអង្គការ . ទាំងនេះរួមមាន: សមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងការងាររបស់អ្នក; សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងនៃអង្គការផ្សេងៗ; ចំណេះដឹងនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងកម្រិតខ្ពស់; សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតគោលដៅដោយសង្ខេប និងច្បាស់លាស់ បញ្ចេញគំនិតក្នុងសំបុត្រអាជីវកម្ម បញ្ជា ការណែនាំ កិច្ចការ កិច្ចការ។ សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតក្រុមស្អិតរមួត; សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើកិច្ចប្រជុំអាជីវកម្ម; សមត្ថភាពក្នុងការវាយតម្លៃខ្លួនឯងនូវសមត្ថភាពនិងការងាររបស់មនុស្សម្នាក់ក៏ដូចជាអ្នកដទៃ; សមត្ថភាពក្នុងការជ្រើសរើស រៀបចំ និងធានាការបាញ់ប្រហារ។

សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង . ក្រុមនេះត្រូវបានតំណាងដោយគុណសម្បត្តិដូចខាងក្រោម: សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្តទាន់ពេលវេលា; សមត្ថភាពក្នុងការធានាការគ្រប់គ្រងលើការប្រតិបត្តិរបស់ពួកគេ; សមត្ថភាពក្នុងការរុករកបរិយាកាសស្មុគ្រស្មាញយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការរក្សាអនាម័យផ្លូវចិត្ត, ការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង; ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង។

សមត្ថភាពក្នុងការរក្សាគែមកាត់ . ក្រុមនេះរួមមាន: សមត្ថភាពក្នុងការមើលឃើញអ្វីដែលថ្មី; ទទួលស្គាល់ និងគាំទ្រអ្នកច្នៃប្រឌិត អ្នកស្រលាញ់ និងអ្នកច្នៃប្រឌិត។ សមត្ថភាពក្នុងការទទួលស្គាល់ និងបន្សាបការសង្ស័យ អ្នកអភិរក្ស ការថយក្រោយ និងអ្នកផ្សងព្រេង។ គំនិតផ្តួចផ្តើម; ភាពក្លាហាន និងការប្តេជ្ញាចិត្តក្នុងការរក្សា និងអនុវត្តការច្នៃប្រឌិត; ភាពក្លាហាន និងសមត្ថភាពក្នុងការទទួលយកហានិភ័យសមហេតុផល។

ចរិតលក្ខណៈសីលធម៌និងសីលធម៌ . ក្រុមនេះរួមមាន: ភាពស្មោះត្រង់, សុចរិតភាព, សមរម្យ, សុចរិតភាព; រួសរាយរាក់ទាក់, អត់ធ្មត់, សុភាពរាបសា; ការតស៊ូ; សង្គម, ភាពទាក់ទាញ; សុភាពរាបសា; ភាពសាមញ្ញ។ ក៏ដូចជាសុខភាពល្អ បទពិសោធន៍ការងារនៅសហគ្រាសដែលបានផ្តល់ឱ្យ (រួមទាំងនៅក្នុងមុខតំណែងអ្នកគ្រប់គ្រង); ភាពស្អាតស្អំនិងភាពស្អាតស្អំនៃរូបរាង។

ប្រទេសបរទេសអភិវឌ្ឍន៍មួយចំនួនមានបទពិសោធន៍គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការគ្រប់គ្រងអាជីព និងការរីកចម្រើនវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិកអ្នកគ្រប់គ្រង ដែលត្រូវបានប្រើដោយជោគជ័យនៅក្នុងអង្គការរបស់យើង។

បើក អង្ករ។ ១០បង្ហាញពីគ្រោងការណ៍ធម្មតានៃអាជីព និងការរីកចម្រើនអាជីពនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនមួយ។ វារួមបញ្ចូលទាំងរយៈពេលសាកល្បង (1-3 ឆ្នាំ) ក្នុងអំឡុងពេលដែលនិយោជិតដែលមកបន្ទាប់ពីបញ្ចប់ការសិក្សាពីសាកលវិទ្យាល័យត្រូវធ្វើការប្រឡងបន្ថែមដើម្បីឱ្យតម្លៃពិតប្រាកដនៃសញ្ញាប័ត្រសាកលវិទ្យាល័យអាចត្រូវបានកំណត់។ បន្ទាប់មក និយោជិតត្រូវឆ្លងកាត់វគ្គតម្រង់ទិសក្នុងកិច្ចការរបស់ក្រុមហ៊ុន (ពី 2 សប្តាហ៍ដល់ 6 ខែ)។ ការត្រួតពិនិត្យមួយចំនួនក៏ត្រូវបានអនុវត្តផងដែរ រួមទាំងការត្រួតពិនិត្យភាពស្មោះត្រង់ផងដែរ។

អង្ករ។ 10. គ្រោងការណ៍នៃការលើកកម្ពស់អាជីព និងវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង
(ម៉ូដែលជប៉ុន)

បន្ទាប់ពីរយៈពេលសាកល្បង និយោជិតត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យធ្វើការជាអចិន្ត្រៃយ៍ ហើយសម្រាប់រយៈពេល 8-10 ឆ្នាំមានការបង្វិលជាប្រព័ន្ធពីមុខតំណែងមួយទៅមុខតំណែង ពីនាយកដ្ឋានមួយទៅនាយកដ្ឋានមួយ កម្មសិក្សា និងការធ្វើដំណើរអាជីវកម្មក្រៅប្រទេស។ វាក៏មានប្រព័ន្ធនៃការចាត់តាំងដែលមានទំនួលខុសត្រូវ ដែលកាន់តែស្មុគស្មាញទៅតាមពេលវេលា។

នៅអាយុ 36 ឆ្នាំ បុគ្គលិកត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ហើយវាអាចសម្រេចជោគវាសនាអនាគតរបស់គាត់៖ បញ្ជូនគាត់តាមរយៈប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឬចូលទៅក្នុងអាជីពជាអ្នកឯកទេស។

ដោយសារនៅក្រោមប្រព័ន្ធនៃការបង្វិលជាប្រព័ន្ធ និយោជិតដឹងថាគាត់នឹងត្រូវបានដំឡើងឋានៈបន្ទាប់ពីពេលវេលាជាក់លាក់មួយ ដូច្នេះហើយចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកអ្នកជំនួស ការបន្តអ្នកគ្រប់គ្រង និងចលនានៃបុគ្គលិកបម្រុងសម្រាប់ការលើកកម្ពស់ត្រូវបានអនុវត្តកាន់តែខ្លាំងក្លា។ យ៉ាងណាមិញ ឥឡូវនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើន ដោយខ្លាចថាពួកគេនឹងចាប់បាន ជ្រើសរើសអ្នកតំណាងរបស់ពួកគេតាមគោលការណ៍ "កាន់តែអាក្រក់ កាន់តែល្អ"។

៤.២. ធ្វើការជាមួយទុនបម្រុងបុគ្គលិក

ផែនការបម្រុងបុគ្គលិកមានគោលបំណងព្យាករណ៍ពីការផ្សព្វផ្សាយផ្ទាល់ខ្លួន លំដាប់ និងសកម្មភាពអម។ វាទាមទារឱ្យមានភាពលម្អិតនៃខ្សែសង្វាក់ទាំងមូលនៃការផ្សព្វផ្សាយ ការផ្ទេរ និងការបណ្តេញបុគ្គលិកជាក់លាក់។

ផែនការបម្រុងបុគ្គលិកអាចត្រូវបានគូរឡើងក្នុងទម្រង់នៃគ្រោងការណ៍ជំនួសដែលមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នាអាស្រ័យលើលក្ខណៈ និងប្រពៃណីរបស់អង្គការផ្សេងៗ។ យើងអាចនិយាយបានថា គ្រោងការណ៍ជំនួសគឺជាបំរែបំរួលនៃគម្រោងអភិវឌ្ឍន៍នៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ដែលផ្តោតលើបុគ្គលជាក់លាក់ដែលមានអាទិភាពផ្សេងៗគ្នា។ គ្រោងការណ៍ជំនួសតម្រង់ទិសបុគ្គលគឺផ្អែកលើ គ្រោងការណ៍ស្តង់ដារការជំនួស។ ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយសេវាកម្មគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សសម្រាប់រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងតំណាងឱ្យភាពខុសគ្នានៃគំរូគំនិតនៃការបង្វិលការងារ។

យើងមានបទពិសោធន៍ជាច្រើនដែលធ្វើការជាមួយទុនបម្រុងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការក្នុងស្រុក។ ចូរយើងពិចារណាពីរបៀបដែលវាត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការរុស្ស៊ី។

ដំណាក់កាលសំខាន់នៃដំណើរការបង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិកគឺ៖

បង្កើតការព្យាករណ៍នៃការផ្លាស់ប្តូរដែលរំពឹងទុកនៅក្នុងសមាសភាពនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង;

ការជ្រើសរើសបេក្ខជនបឋមសម្រាប់បម្រុង;

ការទទួលបានព័ត៌មានអំពីអាជីវកម្ម វិជ្ជាជីវៈ និងគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បេក្ខជន;

ការបង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់ៗនៅពេលជ្រើសរើសបេក្ខជនសម្រាប់បម្រុងគឺ៖

កម្រិតសមរម្យនៃការអប់រំ និងការបណ្តុះបណ្តាល;

ការសម្រេចចិត្តដាក់បញ្ចូលកម្មករក្នុងក្រុមបំរុងគឺធ្វើឡើងដោយគណៈកម្មាការពិសេស និងអនុម័តតាមលំដាប់របស់អង្គការ។

សម្រាប់និយោជិតម្នាក់ៗ (សិក្ខាកាម) អ្នកគ្រប់គ្រងកម្មសិក្សា (មេ) និងអ្នកគ្រប់គ្រងនៃដំណាក់កាលនីមួយៗនៃកម្មសិក្សាត្រូវបានយល់ព្រម ដែលរៀបចំផែនការកម្មសិក្សាផ្ទាល់ខ្លួននៅដំណាក់កាលនីមួយៗ។

អ្នកគ្រប់គ្រងសិក្ខាកាមដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងក្រុមបម្រុងបុគ្គលិកទទួលបានសំណងហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់ការបញ្ចប់ដោយជោគជ័យរបស់សិក្ខាកាមនៃដំណាក់កាលនៃប្រព័ន្ធលើកកម្ពស់អាជីព និងវិជ្ជាជីវៈ។

អ្នកហាត់ការត្រូវបានផ្តល់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការដែលត្រូវនឹងមុខតំណែងថ្មីដែលគាត់កាន់កាប់ ប៉ុន្តែខ្ពស់ជាងប្រាក់ខែមុន ហើយគាត់ត្រូវទទួលរងនូវការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈគ្រប់ប្រភេទដែលផ្តល់សម្រាប់មុខតំណែងនេះ។

ទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកហាត់ការ និងអ្នកគ្រប់គ្រងកម្មសិក្សាត្រូវបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាង។ 5.

តារាងទី 5. ទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកហាត់ការ និងអ្នកគ្រប់គ្រងកម្មសិក្សា

ទំនួលខុសត្រូវរបស់សិក្ខាកាម

ទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកត្រួតពិនិត្យកម្មសិក្សា

បំពេញផែនការកម្មសិក្សាបុគ្គលប្រកបដោយភាពវិជ្ជមាន និងទាន់ពេលវេលា។ នៅដំណាក់កាលនីមួយៗនៃការរៀបចំ សិក្សា និងអនុវត្តការពិពណ៌នាការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលគាត់បានជំនួស ហើយទទួលខុសត្រូវទាំងស្រុងសម្រាប់តំបន់ការងាររបស់គាត់; ធ្វើតាមយោបល់របស់អ្នកត្រួតពិនិត្យកម្មសិក្សា ណែនាំដោយមតិយោបល់ និងសំណូមពររបស់ពួកគេ។ ធ្វើការដើម្បីកំណត់ និងប្រើប្រាស់ទុនបម្រុងផលិតកម្ម ណែនាំសំណើរសនិទានកម្ម និងរក្សាទុកធនធានសម្ភារៈ។ បញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាលទ្រឹស្តីដែលបានគ្រោងទុកក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា និងប្រកបដោយគុណភាពខ្ពស់។ រៀបចំរបាយការណ៍ស្តីពីការងារដែលបានធ្វើបន្ទាប់ពីបញ្ចប់ដំណាក់កាលនីមួយៗនៃការរៀបចំ និងសំណើសម្រាប់ការកែលម្អការរៀបចំផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង។ តាមដានដោយផ្ទាល់ និងធានាការអនុលោមតាមអ្នកក្រោមបង្គាប់ជាមួយបទប្បញ្ញត្តិការងារផ្ទៃក្នុង ការប្រុងប្រយ័ត្នសុវត្ថិភាព វិន័យការងារ និងផលិតកម្ម។

ណែនាំអ្នកហាត់ការចំពោះទំនួលខុសត្រូវការងារថ្មី និងបទប្បញ្ញត្តិរបស់អង្គភាព។ អភិវឌ្ឍ រួមជាមួយនឹងអ្នកហាត់ការ កិច្ចការផែនការបុគ្គលសម្រាប់ដំណាក់កាលទាំងមូលនៃកម្មសិក្សា និងជួយសម្រួលដល់ការអនុវត្តរបស់វា។ ចេញឱ្យសិក្ខាកាមនូវកិច្ចការផលិតកម្មជាក់លាក់ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលមានបញ្ហាជាមួយនឹងកាលបរិច្ឆេទជាក់លាក់សម្រាប់ការបញ្ចប់របស់ពួកគេ និងលទ្ធផលចុងក្រោយដែលរំពឹងទុក។ រួមចំណែកដល់ការបង្កើតរចនាប័ទ្មចាំបាច់ និងវិធីសាស្រ្តនៃការដឹកនាំប្រកបដោយជោគជ័យនៅក្នុងសិក្ខាកាម។ សិក្សាពីគុណភាពវិជ្ជាជីវៈ និងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់សិក្ខាកាម សមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការរក្សាទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មជាមួយក្រុម និងអ្នកគ្រប់គ្រងនៅកម្រិតផ្សេងៗ។ រៀបចំរបាយការណ៍ស្តីពីការងាររបស់សិក្ខាកាម ជាមួយនឹងសំណើសម្រាប់ការប្រើប្រាស់បន្ថែមទៀត ហើយបញ្ជូនវាទៅនាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សសមស្រប។

5. វិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពប្រាំមួយនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក: អ្វីដែលដំណើរការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។

តើគំរូគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សណាដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ី?

តើអ្វីជាសារៈសំខាន់ជាក់ស្តែងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីក្នុងការសិក្សាអំពីដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ពួកគេ?

ការសិក្សាដ៏ធំនៃការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគឺកម្រណាស់ ដូច្នេះហើយការផ្សព្វផ្សាយព័ត៌មានអំពីពួកគេគឺមានតម្រូវការយ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងទីផ្សារ។ អ្នកនិពន្ធផ្តល់នូវព័ត៌មានខ្លីៗអំពីផ្នែករុស្ស៊ីនៃការសិក្សាអំពីផលប៉ះពាល់នៃវិធីសាស្រ្តធនធានមនុស្សលើការអនុវត្តយ៉ាងរឹងមាំ ដែលត្រូវបានធ្វើឡើងដោយសាលាសេដ្ឋកិច្ច Stockholm ក្នុងប្រទេសចំនួនបួន៖ រុស្ស៊ី សហរដ្ឋអាមេរិក ចិន និងហ្វាំងឡង់។

សម្មតិកម្មនៃការស្រាវជ្រាវរួមមានការសន្មត់អំពីផលប៉ះពាល់នៃវិធីសាស្រ្តជាសកលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលបង្ហាញឱ្យឃើញនៅភាគខាងលិចដូចជា ប្រាក់ខែខ្ពស់ ការទូទាត់អថេរ ការបែងចែកបុគ្គលិកដែលមានសិទ្ធិលើអចលនទ្រព្យ ការរីកចម្រើនអាជីពរបស់និយោជិត ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃការអនុវត្ត និងផ្សេងៗទៀត។ នៅពេលធ្វើការសិក្សា ការអនុវត្តនៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តនីមួយៗដែលបានរាយបញ្ជីត្រូវបានពិនិត្យដោយប្រើឧទាហរណ៍នៃក្រុមហ៊ុនរាប់រយ ហើយប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានវិភាគ។ ឧបករណ៍ស្រាវជ្រាវគឺជាកម្រងសំណួរដែលរចនាសម្ព័ន្ធត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងអត្ថបទ និងសំណួរដែលត្រូវបានសួរឱ្យឆ្លើយដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនមួយចំនួន។

វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការប្រមូលចំនួនអតិបរមានៃព័ត៌មានដ៏ទូលំទូលាយអំពីការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់នីមួយៗ ដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណនិន្នាការលក្ខណៈនៃ ទីផ្សាររុស្ស៊ីជាពាក្យមួយ ដើម្បីធ្វើការវាយតម្លៃគោល ដើម្បីអាចផ្តល់ព័ត៌មាននេះដល់សេវាកម្មបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការសិក្សាបានបង្ហាញថាវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការជះឥទ្ធិពលលើសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិក ការលើកទឹកចិត្តពួកគេ និងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគឺការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍជំនាញ ក៏ដូចជាការវាយតម្លៃសមត្ថភាព និងការអនុវត្ត។

ដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ចំណុចខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់៖ វឌ្ឍនភាពការងាររបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ប្រាក់បំណាច់ ការទំនាក់ទំនង។

សារៈសំខាន់ជាក់ស្តែងនៃការសិក្សាសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីស្ថិតនៅក្នុងសមត្ថភាពក្នុងការប្រើប្រាស់លទ្ធផលរបស់វាក្នុងទិសដៅពីរ៖ នៅពេលផ្តល់អនុសាសន៍ជាក់ស្តែងសម្រាប់សេវាកម្មបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនដែលកំពុងសិក្សា ក៏ដូចជានៅពេលអនុវត្តគម្រោងពិគ្រោះយោបល់ក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុង អនាគត។

សាលាសេដ្ឋកិច្ច Stockholm ដោយមានការគាំទ្រផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុពីក្រុមប្រឹក្សាស្រាវជ្រាវស៊ុយអែតបានធ្វើការសិក្សាអំពីផលប៉ះពាល់នៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីលើលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ការស្រាវជ្រាវដែលបានធ្វើឡើងគឺជាផ្នែកមួយនៃគម្រោងអន្តរជាតិដែលធ្វើឡើងក្នុងពេលដំណាលគ្នានៅសហរដ្ឋអាមេរិក ចិន ហ្វាំងឡង់ និងរុស្ស៊ី។

នេះគឺជាផ្នែកនៃការសិក្សារបស់រុស្ស៊ី ដែលផ្អែកលើការវិភាគលើការងាររបស់ក្រុមហ៊ុនចំនួន 101។ ការសិក្សាជាក់ស្តែងត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើវិធីសាស្ត្រពហុវ៉ារ្យង់ថ្មី ប៉ុន្តែកំពុងអភិវឌ្ឍយ៉ាងស្វាហាប់នៃការវិភាគរចនាសម្ព័ន្ធ ដែលជាធម្មតាបង្ហាញលទ្ធផលល្អនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលទំហំគំរូតូច ហើយវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការបង្កើតសំណើអាទិភាពអំពីច្បាប់ចែកចាយនៃតម្លៃដែលមាន។

6. វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

ទ្រឹស្តីនិងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់ក្រុមហ៊ុនបរទេសនិងរុស្ស៊ីដែលទទួលបានជោគជ័យអនុញ្ញាតឱ្យយើងនិយាយអំពីវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់បំផុតពីឃ្លាំងអាវុធរបស់ពួកគេ។ ចូរយើងពិចារណាវិធីសាស្រ្តទាំងនេះឱ្យបានលម្អិត។

ជាធម្មតា ប្រាក់បៀវត្សរ៍ខ្ពស់ទាក់ទាញបេក្ខជនកាន់តែច្រើន ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអង្គការជ្រើសរើសបានកាន់តែច្រើន អនុគ្រោះដល់បេក្ខជនទាំងនោះដែលមានទំនោរចង់រៀន។ លើសពីនេះទៀត ប្រសិនបើប្រាក់ខែខ្ពស់ជាងអ្វីដែលទីផ្សារកំណត់ នោះនិយោជិតអាចយល់ឃើញថាប្រាក់ចំណូលបន្ថែមជាអំណោយពីក្រុមហ៊ុន ដែលជាធម្មតាជំរុញពួកគេឱ្យសម្រេចបាននូវលទ្ធផលការងារខ្ពស់បំផុត។

មានមតិមួយថាលក្ខខណ្ឌដែលមិនអាចខ្វះបានសម្រាប់ការទទួលបានភាពជោគជ័យក្នុងការប្រកួតប្រជែងគឺតម្លៃពលកម្មទាប។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង នេះមិនមែនជាករណីទាល់តែសោះ ព្រោះសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនភាគច្រើន ថ្លៃពលកម្មតំណាងឱ្យតែសមាមាត្រតូចមួយនៃការចំណាយសរុបប៉ុណ្ណោះ។ ជាងនេះទៅទៀត បើទោះបីជាពួកគេមានកម្រិតខ្ពស់ក៏ដោយ ពួកគេត្រូវបានផ្តល់សំណងដោយការកើនឡើងនៃកម្រិតផលិតភាពទាំងមូល។

ក្នុងករណីភាគច្រើន អ្នកគ្រប់គ្រងមានទំនោរវាយតំលៃលើតម្លៃដែលជំរុញទឹកចិត្តរបស់លុយខ្លាំងពេក ដោយព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហារបស់ស្ថាប័នភាគច្រើនដោយប្រើជំនួយរបស់វា។ ការផ្តល់សិទ្ធិជាម្ចាស់កម្មសិទ្ធិរបស់និយោជិតមានអត្ថប្រយោជន៍សំខាន់ពីរ។ ទីមួយ និយោជិតដែលក្លាយជាសហម្ចាស់ក្រុមហ៊ុន បន្សាបជម្លោះបុរាណរវាងកម្លាំងពលកម្ម និងដើមទុនដល់កម្រិតដែលខ្លួនពួកគេតំណាងឱ្យផលប្រយោជន៍ទាំងដើមទុន និងកម្លាំងពលកម្ម។ ទីពីរ ភាពជាម្ចាស់របស់និយោជិតផ្ទេរភាគហ៊ុនរបស់ក្រុមហ៊ុនទៅក្នុងដៃរបស់បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនដែលមានការព្រួយបារម្ភយ៉ាងពិតប្រាកដអំពីផែនការរយៈពេលវែងរបស់ក្រុមហ៊ុន យុទ្ធសាស្រ្ត គោលនយោបាយវិនិយោគ និងមិនមានឆន្ទៈក្នុងការគាំទ្រការបង្ខិតបង្ខំហិរញ្ញវត្ថុផ្សេងៗ។ ប្រសិនបើនិយោជិតបានរួមចំណែកក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន នោះពួកគេមានសិទ្ធិចង់ចែករំលែកអត្ថប្រយោជន៍ជាសម្ភារៈនៃលទ្ធផលទាំងនោះ។ ការទទួលស្គាល់ជាសាធារណៈ សន្តិសុខការងាររយៈពេលវែង និងការដោះស្រាយជម្លោះដោយយុត្តិធម៌អាចជំរុញទឹកចិត្តបុគ្គលិកដូចលុយកាក់ដែរ។

ចូរយើងពិចារណាករណីព្រំដែនមួយ៖ ប្រសិនបើប្រាក់ចំណេញទាំងអស់ពីការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់កម្លាំងការងារបានទៅដល់អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល ឬម្ចាស់អាជីវកម្ម នោះយូរៗទៅភាពអយុត្តិធម៌នៃស្ថានភាពនឹងកាន់តែច្បាស់ ហើយនឹងចាប់ផ្តើមធ្វើឱ្យបុគ្គលិកខូចយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ។ អង្គការជាច្រើនប្រើប្រាស់ការទូទាត់លើកទឹកចិត្តអថេរ ដោយបន្សល់ទុកផ្នែកខ្លះនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍អថេរ ដែលធ្វើឱ្យវាអាស្រ័យលើទិន្នផល គុណភាព ការច្នៃប្រឌិត និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ ការវាយតម្លៃយ៉ាងទូលំទូលាយនៃលទ្ធផលបែបនេះកាត់បន្ថយផលវិបាកអវិជ្ជមានជាច្រើននៃការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តសាមញ្ញ។

ជាការពិតណាស់ ប្រសិនបើយើងជឿជាក់លើតម្រូវការសម្រាប់អំណាចដាច់ខាតនៃទីផ្សារ ដោយការពិតដែលថាវាជាទីផ្សារដែលត្រូវតែដាក់វិន័យលើដើមទុន នោះការដាក់បុគ្គលិកជាមួយនឹងទ្រព្យសម្បត្តិកាត់បន្ថយសារៈសំខាន់នៃយន្តការទីផ្សារ ដូច្នេះហើយប្រសិទ្ធភាពនៃទីផ្សារ។ . ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការអនុវត្តបច្ចុប្បន្នបង្ហាញថា អត្ថប្រយោជន៍លើសពីគុណវិបត្តិ។

ឥទ្ធិពលចុងក្រោយនៃការប្រគល់កម្មសិទ្ធិរបស់និយោជិតភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើរបៀបដែលនីតិវិធីនេះនឹងត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាក់លាក់នីមួយៗ។ បទពិសោធន៍បង្ហាញថាការផ្តល់សិទ្ធិអំណាចដល់និយោជិតមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើការបំពេញការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន។

ជាធម្មតា ការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនមានការប្រុងប្រយ័ត្នខ្ពស់ក្នុងការចែករំលែកព័ត៌មានជាមួយបុគ្គលិកភាគច្រើន ដោយពន្យល់ថាព័ត៌មានអាចលេចធ្លាយដល់ដៃគូប្រកួតប្រជែង។ ប៉ុន្តែប្រសិនបើយើងទទួលស្គាល់ថាមនុស្សត្រូវតែជាប្រភពនៃគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង នោះពួកគេគ្រាន់តែត្រូវទទួលបានព័ត៌មានចាំបាច់ដើម្បីធ្វើអ្វីដែលពួកគេត្រូវការ។ ដូច្នេះ ការចែករំលែកព័ត៌មានក៏អាចជាឧបករណ៍គ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដ៏មានប្រសិទ្ធភាពផងដែរ។

វឌ្ឍនភាពការងាររបស់បុគ្គលិកក្នុងក្រុមហ៊ុន។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺជាការបន្ថែមដ៏មានតម្លៃចំពោះវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជាច្រើនទៀត។ ភាពអាចរកបាននៃឱកាសរីកចម្រើនក្នុងការងារ ភ្ជាប់និយោជិត និងនិយោជកយ៉ាងខ្លាំង។ ជំរុញវិមជ្ឈការនៃការគ្រប់គ្រង និងការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាច ដោយសារវាបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តរវាងកម្រិតឋានានុក្រមនៃអង្គការ។ លើសពីនេះ បុគ្គលិកដែលកាន់កាប់មុខតំណែងគ្រប់គ្រងដឹងពីអាជីវកម្មយ៉ាងច្បាស់ពីខាងក្នុង៖ បច្ចេកវិទ្យា និងដំណើរការដែលពួកគេគ្រប់គ្រង។

ឱកាសសម្រាប់កំណើនអាជីពនៅក្នុងអង្គភាពគឺជាការលើកទឹកចិត្តដ៏សំខាន់មួយដើម្បីបំពេញការងារឱ្យបានល្អ។ ហើយទោះបីជាការរីកចម្រើនអាជីពបែបនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ (ជាធម្មតាមានការកើនឡើងនៃប្រាក់ខែ) វាក៏មានធាតុផ្សំដែលមិនមែនជារូបិយវត្ថុផងដែរ - ស្ថានភាពការងារកើនឡើង ទំនុកចិត្តលើភាពពាក់ព័ន្ធរបស់ខ្លួនឯងនៅក្នុងទីផ្សារការងារ និងអារម្មណ៍នៃការបំពេញខ្លួនឯង។

អត្ថប្រយោជន៍ដ៏សំខាន់បំផុតនៃការផ្សព្វផ្សាយគឺថាវាបង្កើតអារម្មណ៍នៃភាពយុត្តិធម៌ និងវត្ថុបំណងក្នុងចំណោមបុគ្គលិកនៃអង្គការ។

ផ្នែកសំខាន់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទំនើបគឺការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក និងការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញរបស់ពួកគេ។ វាមិនគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលថានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌបែបនេះឥទ្ធិពលនៃការបណ្តុះបណ្តាលគឺមិនជាក់ស្តែងទេទោះបីជាបន្ទាប់ពីបញ្ចប់វាបុគ្គលិកត្រឡប់ទៅកន្លែងធ្វើការរបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែជាមួយនឹងជំនាញថ្មីប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងបានប្តេជ្ញាចិត្តដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលការងារដ៏ល្អឥតខ្ចោះផងដែរ។ ការបណ្តុះបណ្តាលណាមួយផ្តល់លទ្ធផលវិជ្ជមានតែនៅពេលដែលនិយោជិតមានឱកាសអនុវត្តចំណេះដឹងដែលទទួលបានក្នុងការងារ។ កំហុសទូទៅមួយដែលស្ថាប័នភាគច្រើនធ្វើនោះគឺថា ពួកគេអភិវឌ្ឍជំនាញទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេជានិច្ច ប៉ុន្តែមិនផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធការងារ ដូច្នេះរារាំងមនុស្សមិនឱ្យធ្វើអ្វីថ្មី។

ការវាយតម្លៃការអនុវត្ត និងសមត្ថភាពអនុញ្ញាតឱ្យយើងវិនិច្ឆ័យពីរបៀបដែលអង្គភាពសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនដោយជោគជ័យ។ ទីពីរ និយោជិតភាគច្រើននឹងព្យាយាមបង្ហាញពីគុណភាពល្អបំផុតរបស់ពួកគេនៅពេលបញ្ជាក់អំពីការអនុវត្តរបស់ពួកគេ បើទោះបីជាវាមិននាំឱ្យទទួលបានលទ្ធផលជាក់ស្តែងភ្លាមៗក៏ដោយ។ ពួកគេចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញរបស់ពួកគេ ដើម្បីជាប្រយោជន៍ដល់អង្គការ នៅពេលដែលពួកគេដឹងថា អង្គការពិតជាចាប់អារម្មណ៍លើវា។

ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដែលបានចុះបញ្ជីមានលក្ខណៈអន្តរជាតិ។ ពួកវាត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យដោយក្រុមហ៊ុនទូទាំងពិភពលោក ផ្ទុយពីវិធីសាស្ត្រដែលអាចអនុវត្តបានតែក្នុងលក្ខខណ្ឌភូមិសាស្រ្តជាក់លាក់ ពោលគឺវិធីសាស្ត្រដែលទាក់ទង ឧទាហរណ៍ចំពោះគំរូគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក ឬជប៉ុន។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយបញ្ជីនេះមិនពេញលេញទេ។ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺជាដំណើរការសង្គមដ៏ស្មុគស្មាញមួយ ហើយការពិចារណាវានៅក្នុងពន្លឺនៃសមាសភាគបុគ្គល - ការអនុវត្តដែលបានរាយខាងលើ - គ្រាន់តែជាវិធីដើម្បីទទួលបាន ជាការប៉ាន់ស្មានដំបូង លក្ខណៈមួយចំនួននៃដំណើរការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាអាចត្រូវបានសន្មត់ថាវិធីសាស្ត្រមូលដ្ឋានដែលមានឈ្មោះក៏មានវត្តមាននៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដ៏មានប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីផងដែរ។

7. ការសិក្សាអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ី។

បន្ទាប់ពីកំណត់អត្តសញ្ញាណវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដែលជាលក្ខណៈរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងប្រទេសមួយចំនួនជុំវិញពិភពលោក ចាំបាច់ត្រូវសាកល្បងប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រសំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សក្នុងលក្ខខណ្ឌរបស់រុស្ស៊ី។

ដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍ដែលទទួលបានពីការសិក្សាពីមុន កម្រងសំណួរដែលមានសំណួរច្រើនជាង 100 ត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅសាលាសេដ្ឋកិច្ច Stockholm ក្នុងទីក្រុង St.

ពួកគេអាចបែងចែកជាបួនប្លុក៖

ព័ត៌មានទូទៅអំពីក្រុមហ៊ុន - អាយុរបស់ខ្លួន, ចំនួនបុគ្គលិក, វាលនៃសកម្មភាព, ចំនួនបុគ្គលិកនៅក្នុងនាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស;

ព័ត៌មានអំពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សរបស់ក្រុមហ៊ុន (វត្តមាននៃយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការរីកចម្រើនអាជីពរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន កម្មវិធីសម្រាប់អភិវឌ្ឍជំនាញបុគ្គលិក ប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់សម្រាប់ប្រភេទផ្សេងៗនៃបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ល។);

សូចនាករមិនមែនហិរញ្ញវត្ថុនៃការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន (កម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ចំណូលបុគ្គលិក កម្រិតមធ្យមនៃសមត្ថភាពនៃក្រុមបុគ្គល);

សូចនាករហិរញ្ញវត្ថុនៃដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ក្រុមហ៊ុនដែលត្រូវបានជ្រើសរើសតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃអាយុ (យ៉ាងហោចណាស់ 3 ឆ្នាំនៃប្រតិបត្តិការ) និងទំហំ (ចំនួនបុគ្គលិកត្រូវលើសពី 15 នាក់) ត្រូវបានផ្ញើកម្រងសំណួរក្នុងឆ្នាំ 2001 ។ គំរូចុងក្រោយរួមមានក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីចំនួន 101 ។ អត្រាឆ្លើយតបទៅនឹងកម្រងសំណួរគឺ 28% ដែលជាសូចនាករដ៏ល្អសម្រាប់លក្ខខណ្ឌរបស់រុស្ស៊ី។ រយៈពេលជាមធ្យមនៃប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺ 8 ឆ្នាំ។

កម្រងសំណួរត្រូវបានបំពេញដោយប្រធាននាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ឬអ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមិនមានប្រធានផ្នែកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។

បន្ថែមពីលើការស្ទង់មតិ ការសម្ភាសន៍ស៊ីជម្រៅត្រូវបានធ្វើឡើងជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកជាច្រើននៅក្នុងក្រុមហ៊ុននីមួយៗ។

គោលដៅចុងក្រោយនៃគម្រោងគឺដើម្បីសាកល្បងជាក់ស្តែងនូវទំនាក់ទំនងដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងរូប។

ការវិភាគជាក់ស្តែងនៃបញ្ហាគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សតែងតែពាក់ព័ន្ធនឹងការលំបាកផ្នែកបច្ចេកទេសពីរ។ ទីមួយ ការសិក្សាបែបនេះត្រូវតែមានលក្ខណៈទូលំទូលាយគ្រប់គ្រាន់ ពោលគឺគ្របដណ្តប់លើវិស័យទាំងមូលនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ជាឧទាហរណ៍ មេគុណជាប់ទាក់ទងគ្នារវាងប្រាក់បៀវត្សរ៍និយោជិត និងផលិតភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងនោះទេ ព្រោះវាមិនបានគិតគូរពីសូចនាករសំខាន់ៗផ្សេងទៀតដែលប៉ះពាល់ដល់ទំនាក់ទំនងនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ និងផលិតភាព។ ដូច្នេះក្នុងអំឡុងពេលសិក្សា វាចាំបាច់មិនត្រឹមតែជ្រើសរើសយ៉ាងត្រឹមត្រូវ និងវាស់វែងយ៉ាងត្រឹមត្រូវនូវកត្តាទាំងអស់ដែលមានឥទ្ធិពលលើដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងត្រូវគិតគូរពីរចនាសម្ព័ន្ធស្មុគស្មាញនៃទំនាក់ទំនងទៅវិញទៅមករវាងពួកគេ។

ទីពីរ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សស្ទើរតែមិនអាចវាស់វែងដោយផ្ទាល់ដោយប្រើសូចនាករបរិមាណ។ នៅក្នុងការអនុវត្ត ដើម្បីកំណត់តម្លៃដែលទាក់ទងគ្នាដែលបង្ហាញពីអាំងតង់ស៊ីតេនៃអថេរស្មុគស្មាញសង្គមបែបនេះ ផលបូកទម្ងន់នៃលក្ខណៈសាមញ្ញមួយចំនួនត្រូវបានប្រើប្រាស់។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកស្រាវជ្រាវត្រូវប្រឈមមុខនឹងតម្រូវការដើម្បីបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃជម្រើសនៃមាត្រដ្ឋានបែបនេះ។ ជាឧទាហរណ៍ សូចនាករដ៏លំបាកក្នុងការវាស់វែងដូចជាស្ថានភាពសង្គមរបស់និយោជិតអាចត្រូវបានគេវាយតម្លៃជាផលបូកទម្ងន់នៃតម្លៃបរិមាណជាច្រើនទៀត៖ កម្រិតនៃប្រាក់ចំណូលសរុប ទីតាំងរស់នៅ កម្រិតនៃការអប់រំ។

ដូចដែលលទ្ធផលនៃការធ្វើតេស្តសម្មតិកម្មស្រាវជ្រាវបានបង្ហាញ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្ត និងសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន។ នៅក្នុងវេន កម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្ត និងសមត្ថភាពរបស់និយោជិតមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការសិក្សាបានបង្ហាញឱ្យឃើញពីឥទ្ធិពលរួមរវាងការលើកទឹកចិត្ត និងសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិក៖ ឥទ្ធិពលនៃផលប៉ះពាល់ដំណាលគ្នារបស់ពួកគេលើសពីផលបូកនៃឥទ្ធិពលបុគ្គលលើការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលពិតជាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ការអនុវត្ត - សូម្បីតែអ្នកជំនាញដែលមានកម្រិតខ្ពស់បំផុតក៏នឹងមិនបង្ហាញលទ្ធផលល្អដែរ។ នៅកន្លែងធ្វើការ ប្រសិនបើគាត់មិនត្រូវបានលើកទឹកចិត្តឱ្យធ្វើវា។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ទោះបីជាមានការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់ក៏ដោយ បុគ្គលិកនឹងមិនអាចសម្រេចបាននូវលទ្ធផលការងារខ្ពស់នោះទេ ប្រសិនបើគាត់មិនមានរូបភព។ គំរូគោលគំនិតនៃឥទ្ធិពលនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សលើការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលមានសមត្ថភាពដែលត្រូវការសម្រាប់ការងារនេះ។

លទ្ធផលដែលទទួលបានគឺមានការចាប់អារម្មណ៍ខាងវិទ្យាសាស្ត្រ ចាប់តាំងពីឥទ្ធិពលនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សជាលើកដំបូងលើសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានសាកល្បងជាក់ស្តែងដោយផ្អែកលើទិន្នន័យរបស់រុស្ស៊ី។ លទ្ធផលនៃការសិក្សានេះបានបង្ហាញពីអត្ថិភាពនៃទំនាក់ទំនងវិជ្ជមានរវាងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ី។

លទ្ធផលទាំងនេះគឺភាគច្រើនស្របជាមួយនឹងការរកឃើញពីការងារដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងបរិបទភូមិសាស្រ្តផ្សេងទៀតដោយអ្នកស្រាវជ្រាវឈានមុខគេក្នុងវិស័យនេះ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះពួកគេបានធ្វើឱ្យវាអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណលក្ខណៈពិសេសជាក់លាក់ដែលបង្ហាញខ្លួនពួកគេជាពិសេសនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌរបស់រុស្ស៊ី។

ជាឧទាហរណ៍ ភាពខុសប្លែកគ្នាខ្ពស់នៃទីផ្សារការងារនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី បើប្រៀបធៀបទៅនឹងប្រទេសដទៃទៀត បង្កើនភាពពាក់ព័ន្ធនៃការងារលើនីតិវិធីជ្រើសរើសបុគ្គលិកនៅពេលជួល។ លើសពីនេះទៀត និយោជិតរុស្ស៊ីជាធម្មតាមានកម្រិតអប់រំខ្ពស់ ប៉ុន្តែមិនមែននៅក្នុងវិស័យដែលពួកគេធ្វើការនោះទេ ដែលធ្វើឱ្យកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាល និងអភិវឌ្ឍន៍សម្រាប់ជំនាញជាក់លាក់មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។

សារៈសំខាន់ជាក់ស្តែងនៃការសិក្សាស្ថិតនៅក្នុងលទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់លទ្ធផលសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីនៅពេលធ្វើគម្រោងពិគ្រោះយោបល់ក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ បច្ចេកវិជ្ជានៃការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគូប្រជែងដែលមានគោលបំណងស្វែងរកការអនុវត្តល្អបំផុត (ឬក្នុងន័យធៀប) ធ្វើឱ្យលទ្ធផលជាឧបករណ៍ចាំបាច់នៅក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង។

អក្សរសិល្ប៍បានប្រើ។

1 Egorshin A.P. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក: សៀវភៅសិក្សា (Griffin នៃក្រសួងការពារជាតិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី) ។ - M.: NIMB, 2007. - 1100 ទំ។

2 Kibanov V.Ya. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា (GRIF) ។ - បោះពុម្ពលើកទី ២ កែប្រែ។ និងបន្ថែម - M. : INFRA-M, 2007. - 447 ទំ។

3 Lukicheva L.I. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ (GRIF) ។ - បោះពុម្ពលើកទី 3, លុប។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "Omega-L", 2007. - 264 ទំ។

4 Popov S.G. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ (GRIF) ។ - បោះពុម្ពលើកទី ២ កែប្រែ។ និងបន្ថែម - M. : Os-89, 2007. - 144 ទំ។

5 ក្រមការងារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ផ្នែកទី 1 - M.: RIOR, 2007. - 700 ទំ។

៦ ទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា / Ed ។ Yu.V. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. លើកទី 2, បន្ថែម។ - អិមៈ ហិរញ្ញវត្ថុ និងស្ថិតិ ឆ្នាំ ២០០៦

នៅពេលធ្វើការលើគម្រោង សត្វអាថ៌កំបាំងដួលរលំកំពុងរង់ចាំយើងនៅគ្រប់ជ្រុងទាំងអស់។ គាត់​លួច​មើល​ដោយ​មិន​បាន​កត់​សម្គាល់ គាត់​ជា​មនុស្ស​ឃោរឃៅ និង​មិន​ញញើត​ឡើយ។ នៅពេលដែលយើងជួបគាត់ យើងវង្វេង ហើយឈប់មើលឃើញគែមនៃការពិត៖ យើងមិនអាចលាក់ ឬរត់ចេញបានទេ។ រឿងតែមួយគត់ដែលយើងអាចធ្វើបានក្នុងស្ថានភាពបែបនេះគឺត្រូវបន្តការវាយប្រហារ។ គ្រប់ប្រភេទនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង (អាដាប់ធ័រ គម្រោង ក្របខ័ណ្ឌ, អត្ថប្រយោជន៍ ការយល់ដឹង, រហ័សរហួន និងផ្សេងៗទៀត) ត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីទប់ទល់នឹងការដួលរលំនៅក្នុងការងារលើគម្រោង និងជួយសង្រ្គោះអ្នកដឹកនាំពីការលាក់ខ្លួននៅក្នុងដើមឈើពីសត្វសាហាវផ្សេងទៀត៖ ថ្ងៃផុតកំណត់។ នៅក្នុងអត្ថបទនេះ យើងនឹងនិយាយអំពីវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការគ្រប់គ្រងការងារជាក្រុម និងបង្ហាញពីអាថ៌កំបាំងទាំងអស់របស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តរហ័សរហួនជាមធ្យោបាយដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពក្រុម 20%

មានការអនុវត្ត និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគម្រោងជាច្រើន ចាប់ពីវិធីសាស្ត្រផ្លូវសំខាន់ រហូតដល់ការធ្វើគំរូព្រឹត្តិការណ៍។ សៀវភៅ និងអត្ថបទជាច្រើនត្រូវបានសរសេរអំពីពួកគេ ប៉ុន្តែយើងនឹងនិយាយអំពីប្រធានបទដែលពាក់ព័ន្ធជាងនេះ៖ វិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងដែលអាចបត់បែនបាន។ ពួកគេនិយាយថាវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារនិងអាជីវកម្ម 20% ឬសូម្បីតែ 50% ។ តើអ្វីជាអាថ៌កំបាំងរបស់ពួកគេ? ចូរយើងដោះស្រាយវា។

តើប្រសិទ្ធភាពការងារកើនឡើងយ៉ាងដូចម្តេច នៅពេលអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន? រចនាសម្ព័ន្ធច្បាស់លាស់នៃការងាររបស់ក្រុម ការចែកចាយតួនាទី និងចុងក្រោយ ការមើលឃើញនៃដំណើរការនីមួយៗដែលកំពុងប្រព្រឹត្តទៅនាពេលបច្ចុប្បន្ន។ ប៉ុន្តែក៏មានការកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់ផងដែរ។ យើងធ្វើការតែលើអ្វីដែលសំខាន់ឥឡូវនេះ...

គោលការណ៍សាមញ្ញនៃការធ្វើការងារជាក្រុមឆ្ពោះទៅរកមនុស្សជាតិបាននិងកំពុងផ្លាស់ប្តូរអស់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ។ តើវិធីសាស្រ្ត agile មានប្រសិទ្ធភាពយ៉ាងណាក្នុងការអនុវត្ត? គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍? បន្ទាប់មកនេះគឺជារឿងសម្រាប់អ្នក ...

Jeff Sutherland ដែលជាអ្នកបង្កើត Scrum (មួយនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន) បានធ្វើការសន្និដ្ឋានដូចខាងក្រោម: ប្រសិនបើ Scrum ត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយទីភ្នាក់ងារស៊ើបការណ៍សម្ងាត់អាមេរិក សោកនាដកម្មនៃខែកញ្ញា 11 អាចត្រូវបានជៀសវាង។ តើមានអ្វីទៀតដែលអាចនិយាយបានអំពីប្រសិទ្ធភាព ដោយសារមានវិធីសាស្រ្តដែលអាចការពារគ្រោះមហន្តរាយ?

នៅក្នុងវេន លោក David Anderson ដែលជាអ្នកអនុវត្តវិធីសាស្រ្ត Kanban (វិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានមួយផ្សេងទៀត) នៅក្នុងសៀវភៅរបស់គាត់ "Kanban: An Alternative Path to Agile" អះអាងថា ប្រសិទ្ធភាពការងារពិតជាកើនឡើងដោយសារតែការវិវត្តន៍មួយជំហានម្តងៗ និងដំណើរការការងារដែលអាចយល់បាន។ .

នៅក្នុងអត្ថបទរបស់យើង យើងនឹងស្វែងយល់ឱ្យច្បាស់អំពីរបៀបដែលវិធីសាស្ត្របត់បែនអាចជួយក្រុមតូចមួយ (ឬក្រុមហ៊ុនធំ) បង្ហាញអាថ៌កំបាំងរបស់ពួកគេ និងផ្តល់នូវការវាយតម្លៃគោលបំណងនៃប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តបែបនេះ។

តើអ្វីទៅជាវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន៖ អាថ៌កំបាំងសំខាន់នៃប្រសិទ្ធភាព

"Agile" [មកពីភាសាអង់គ្លេស] “Agile software development”] - វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងដែលអាចបត់បែនបាននៃដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍ ដែលបង្កើតឡើងដោយវិស្វករ-អ្នកគ្រប់គ្រងមកពីពិភពព័ត៌មានវិទ្យា។ វិធីសាស្រ្តរហ័សរហួនជួយឱ្យអ្នកធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព រហ័ស និងដោយមិនបាត់បង់សន្ទុះ។ ចម្លែកគ្រប់គ្រាន់ វិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានត្រូវបានអនុម័តដោយក្រុមហ៊ុនមិនត្រឹមតែមកពីពិភពឌីជីថលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានពីពិភពក្រៅបណ្តាញផងដែរ។ តើពួកគេធ្វើអ្វី ហើយតើពួកគេជួយក្នុងការងាររបស់អ្នកដោយរបៀបណា?

ភារកិច្ចចម្បងនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាននៅក្នុងការពិតនៃអាជីវកម្មទំនើប

• សម្រួលដំណើរការការងាររបស់អ្នក។ នេះត្រូវបានសម្រេចដោយការកំណត់ការទទួលខុសត្រូវ និងបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធច្បាស់លាស់នៃអ្នកទទួលខុសត្រូវសម្រាប់កិច្ចការនីមួយៗ។
• ការងារងាយស្រួល និងច្បាស់លាស់នៅខាងអតិថិជន។ នេះត្រូវបានសម្រេចតាមរយៈការងារប្រកបដោយតម្លាភាព និងការប្រើប្រាស់សេវាកម្មគ្រប់គ្រងគម្រោងដូចជា Rovertask ជាដើម។
• ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលគុណភាពខ្ពស់ក្នុងរយៈពេលខ្លី។ តាមរយៈអន្តរកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងក្រុម។
• បន្តរាយការណ៍ទៅអប្បបរមា។ តាមរយៈការបង្ហាញដែលមើលឃើញបន្ទាប់ពីវដ្តការងារនីមួយៗ។

តើ​វិធីសាស្ត្រ​រហ័សរហួន​មើល​ទៅ​ដូច​ម្ដេច​ពី​ខាង​ក្នុង?

ដំណើរការអភិវឌ្ឍន៍នៃផលិតផលណាមួយគឺជាបរិយាកាសច្របូកច្របល់ ហើយប្រសិនបើបរិយាកាសនេះមិនត្រូវបានផ្តល់រូបរាងទេ តួនាទីមិនត្រូវបានកំណត់ ហើយការងារមិនត្រូវបានបែងចែកទៅជាវដ្ត (ហៅថាការបន្ត) នោះគម្រោងបែបនេះមានអនាគតមិនច្បាស់លាស់។ នេះត្រូវបានសម្រេចដោយច្បាប់សាមញ្ញ៖

• ផលិតផលចម្បង។ គោលដៅចុងក្រោយនៃវិធីសាស្រ្តរហ័សរហួនគឺដើម្បីបង្កើតផលិតផលដែលមានគុណភាពក្នុងចំនួនអប្បបរមានៃពេលវេលា។ ប្រសិនបើពីមុនវាអាចចំណាយពេលប្រាំមួយខែដើម្បីបង្កើតហាងអនឡាញដ៏ធំមួយ ឥឡូវនេះមុខងារដូចគ្នាអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងរយៈពេល 3 ខែនៃការងារដែលមានប្រសិទ្ធភាព។
• ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអតិថិជនគួរតែសាមញ្ញ ច្បាស់លាស់ និងមើលឃើញ។ បទបង្ហាញកាន់តែច្រើនអំពីដំណាក់កាលនីមួយៗនៃការងារ ឯកសារមិនសូវច្របូកច្របល់។ ជំនួសឱ្យការផ្ញើរបាយការណ៍ស្មុគ្រស្មាញរបស់អតិថិជនជាមួយនឹងលេខមួយលាន អ្នកគ្រាន់តែអាចបង្ហាញអ្វីដែលបានធ្វើនៅក្នុងទម្រង់បទបង្ហាញដែលមើលឃើញ។
• គម្រោងនីមួយៗមានអ្នកដឹកនាំដែលលទ្ធផលអាស្រ័យ។ វា​មិន​ដូច​ជា​ការ​ធ្វើ​ការ​ជា​ក្រុម​ដែល​មិន​ច្បាស់​ថា​អ្នក​ណា​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​ទាំង​អស់។
• ការងារនីមួយៗមានអ្នកប្រតិបត្តិដែលមានទំនួលខុសត្រូវដែលអនុវត្តតែភារកិច្ចរបស់គាត់។ ដូច្នេះ​អ្នក​រចនា​គូរ ហើយ​អ្នក​រចនា​ប្លង់​ធ្វើ​ប្លង់។ ហើយគ្មាននរណាម្នាក់ផ្លាស់ប្តូរទីកន្លែង រំខាន ឬពន្យារពេលអ្នកដទៃឡើយ។
• កិច្ចប្រជុំ និងការរៀបចំផែនការ ដើម្បីវិភាគបញ្ហាដែលបានកើតឡើងក្នុងការងារ។ មួយជំហានម្តង ៗ ជាជាងការងារប៉ារ៉ាឡែលលើដំណើរការនីមួយៗ។ ប្រសិនបើអ្នកមិនអើពើនឹងផែនការប្រចាំសប្តាហ៍ នរណាម្នាក់ប្រហែលជាអង្គុយទំនេរ ហើយខ្ជះខ្ជាយពេលវេលារបស់អ្នកដទៃ។
• ការបែងចែកពេលវេលាធ្វើការទៅជាវដ្តៈ 1-2-4 សប្តាហ៍ អាស្រ័យលើភាពស្មុគស្មាញនៃគម្រោង។ ការបង្កើតហាងអនឡាញមានដំណើរការជាច្រើន ហើយដើម្បីកត់ត្រាភាពជោគជ័យ ត្រូវការពេលវេលាសម្រាប់កិច្ចការសំខាន់ៗនីមួយៗ។
• តួនាទីសំខាន់របស់សមាជិកក្រុមនីមួយៗ បរិយាកាសកក់ក្តៅនៃកន្លែងធ្វើការ។ តើ​នឹង​មាន​អ្វី​កើត​ឡើង​ប្រសិន​បើ​អ្នក​សរសេរ​ចម្លង Peter សម្លុត​អ្នក​រចនា Oleg? វានឹងមានគម្លាតពេញលេញក្នុងការច្នៃប្រឌិត។
• អ្នកត្រូវតែត្រៀមខ្លួនជានិច្ចដើម្បីផ្លាស់ប្តូរ ទោះបីជាផែនការដើមរបស់អ្នកខុសគ្នាក៏ដោយ។ នៅពេលអតិថិជនដែលមានមហិច្ឆតាសុំឱ្យអ្នកគិតគូរពីបំណងប្រាថ្នាថ្មី ប្រសិនបើអ្នកមិនទាន់ត្រៀមខ្លួនរួចរាល់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរគម្រោងភ្លាមៗទេ អ្នកនឹងបាត់បង់។

តើអ្វីជាអាថ៌កំបាំងសំខាន់នៃប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន?

នេះជារបៀបដែលការងារធ្វើការនៅក្នុងក្រុមនៃភ្នាក់ងារផ្សាយពាណិជ្ជកម្មខេត្តមួយ៖

1. ធ្វើការលើគោលការណ៍នៃជំហានតូចៗ។ ធ្វើវាឱ្យបានល្អ ធ្វើវាឥឡូវនេះ ផ្តល់សារៈសំខាន់ចំពោះតែអ្វីដែលសំខាន់ពិតប្រាកដ។ នៅក្នុងក្រុមតូចមួយដែលមានមនុស្ស 5 នាក់ ពួកគេបំពេញគម្រោងស្មុគស្មាញជាច្រើនក្នុងមួយខែតែតាមរយៈការងារបន្តិចម្តងៗ និងការសម្របសម្រួលប៉ុណ្ណោះ។

2. ការមើលឃើញនៃដំណើរការច្នៃប្រឌិត និងការងារក្នុងទម្រង់ដែលមើលឃើញ។ ដើម្បីកុំឱ្យបាត់បង់គំនិត គំនិត និងគំនិត ក្រុមការងារទីភ្នាក់ងារកត់ត្រាទិន្នន័យទាំងអស់នៅលើក្តារសាលាធម្មតា។ វិធីនេះពួកគេអាចស្វែងរកព័ត៌មានដែលពួកគេត្រូវការនៅពេលណាក៏បាន។

3. គំនិតរួមគ្នាជាមួយអតិថិជន ធ្វើការរួមគ្នាជាមួយអតិថិជន និងសម្រាប់អតិថិជន។ បន្ទាប់ពីវដ្តនៃការងារនីមួយៗ ក្រុមការងាររៀបចំការប្រជុំរួមគ្នាជាមួយអតិថិជន ដែលពួកគេពិភាក្សាដោយបើកចំហរនូវអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលបានធ្វើក្នុងសប្តាហ៍។ នៅទីនេះ ប្រសិនបើចាំបាច់ ការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានធ្វើឡើងចំពោះផែនការការងារបន្ថែមទៀត។

4. ដំណោះស្រាយភ្លាមៗចំពោះបញ្ហាដែលកំពុងកើតមាន។ ដោយសារតែរៀងរាល់ថ្ងៃច័ន្ទ ក្រុមទាំងមូលប្រមូលផ្តុំគ្នាសម្រាប់កិច្ចប្រជុំទូទៅ មនុស្សគ្រប់គ្នាដឹងពីកន្លែង និងបញ្ហាអ្វីដែលកើតឡើង ដើម្បីដោះស្រាយឱ្យបានឆាប់រហ័ស។

អាថ៌កំបាំង​មិន​មែន​ជា​អាថ៌កំបាំង​ទាល់​តែ​សោះ ប៉ុន្តែ​ការ​អនុវត្ត​ដែល​អ្នក​អាច​សាកល្បង​ដោយ​ខ្លួន​ឯង។ សូម្បីតែនៅផ្ទះក៏រៀបចំក្រុមប្រឹក្សាគ្រួសារនៅថ្ងៃចូលឆ្នាំសកលដែរ។ បែងចែកទំនួលខុសត្រូវ រៀបចំផែនការការងារ បូកសរុបលទ្ធផលថ្ងៃទី ៣១ ខែធ្នូ គូររបាយការណ៍រូបថតនៃការងារដែលបានធ្វើនៅថ្ងៃទី ១ ខែមករា។ អាថ៌កំបាំងសំខាន់នៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន៖ សំណុំនៃច្បាប់ និងគោលការណ៍គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ដែលដំណើរការក្នុងជីវិតខ្លួនឯង។

ប្រភេទនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន។ តើពួកគេទាំងអស់មានប្រសិទ្ធភាពស្មើគ្នាទេ?

មានវិធីសាស្រ្តបត់បែនជាច្រើនប្រភេទ ដែលពេញនិយមបំផុតគឺ Scrum និង Kanban ។ វិធីសាស្រ្តរហ័សរហួនគឺស្រដៀងគ្នានៅក្នុងគោលដៅរបស់ពួកគេ: ពួកគេមានបំណងដើម្បីសមហេតុផលនិង អន្តរកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងក្រុម អាកប្បកិរិយាប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះផលិតផល ហើយទាំងអស់នេះប្រឆាំងនឹងផ្ទៃខាងក្រោយនៃសេចក្តីស្រឡាញ់ចំពោះមនុស្ស ជីវិត និងការច្នៃប្រឌិត។

វិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាននីមួយៗមានគោលបំណងជាពិសេសទៅលើគុណភាពការងាររបស់អ្នកឯកទេសនីមួយៗក្នុងគម្រោងនីមួយៗ។ ហើយទោះបីជាការពិតដែលថាមានភាពខុសគ្នាបន្តិចបន្តួចនៅក្នុងវិធីសាស្រ្តក៏ដោយប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តរហ័សរហួនទាំងអស់មានភាពខុសគ្នាបន្តិចបន្តួច។

អត្ថប្រយោជន៍នៃ Scrum ។ លក្ខណៈនិងអាថ៌កំបាំងនៃវិធីសាស្ត្រប្រជាប្រិយ

វិធីសាស្រ្ត Scrum គឺជាការអនុវត្តដ៏រហ័សរហួនដ៏ល្បីល្បាញបំផុតមួយនៅក្នុងពិភពលោក។ . Scrum បានក្លាយជាល្បីល្បាញដោយសារសៀវភៅដែលមានឈ្មោះដូចគ្នាដោយ Jeff Sutherland ដែលនៅតែត្រូវបាននិយាយ និងសរសេរអំពី។ តើអ្វីជាលក្ខណៈ Scrum ជាវិធីសាស្រ្ត ហើយតើអ្វីទៅជាមហាអំណាច?

• គម្រោងនីមួយៗតែងតែមាន Scrum Master ។ បុគ្គលដែលមានសមត្ថកិច្ចដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះវឌ្ឍនភាពទាំងមូលនៃគម្រោង។ គាត់​ជា​អ្នក​ដែល​ធ្វើ​ឱ្យ​អ្នក​រាល់​គ្នា​ក្រៀម​ក្រំ។
• តែងតែមានបន្ទះ Scrum នៅកន្លែងធ្វើការ។ នៅទីនេះយើងរក្សាទុកព័ត៌មានអំពីគម្រោង៖ "ទិន្នន័យដំបូង", "ដំណើរការកំពុងដំណើរការ", "រួចរាល់ហើយ" ។ នៅពេលធ្វើការក្នុងបរិយាកាសដាច់ស្រយាល បញ្ហាបែបនេះត្រូវបានដោះស្រាយដោយប្រើសេវាកម្មដូចជា Rovertask ជាដើម។ ឬផ្តាច់មុខ Rovertask ប្រសិនបើយើងយក RuNet ទាំងមូល។ ដោយសារយើងបំពេញតាមតម្រូវការទាំងអស់របស់ Scrum៖ ភាពងាយស្រួលនៃការប្រើប្រាស់ បញ្ជី និងអាទិភាពនៃកិច្ចការ ការចាត់តាំងអ្នកទទួលខុសត្រូវ ការជជែកជាក្រុម។ល។ វាស្ថិតនៅលើបន្ទះ Scrum ដែលយើងពណ៌នាពីការងារដែលមិនអាចធ្វើទៅរួចរបស់អតិថិជន ដើម្បីបំប្លែងពួកវាទៅជាក្បួនដោះស្រាយការងារច្បាស់លាស់ និងងាយស្រួល។
• យើងតែងតែមានកាលវិភាគបញ្ចប់ការងារ។ កាលវិភាគសាមញ្ញផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរវាងពេលវេលា និងកិច្ចការដែលនៅសល់ក្នុងផែនការ។ ក្រាហ្វដែលនាំយើងឱ្យរស់ឡើងវិញប្រសិនបើយើងកំពុងលេងណាប៉ូឡេអុង។
• ថាមពលវិជ្ជមានសរុបដែលបញ្ចេញចេញពីក្រុមគឺមិនធ្លាប់មានពីមុនមក។ ពិតណាស់! ពេល​យើង​ឃើញ​ថា​ការងារ​ធ្វើ​បាន​ល្អ​លឿន​ហើយ​អ្នក​រាល់​គ្នា​សប្បាយ​ចិត្ត។ នៅពេលដែលយើងឃើញថាការងារនេះដំណើរការល្អ រហ័ស ហើយគ្រប់គ្នាសប្បាយចិត្ត នោះអ្នកនឹងជឿជាក់លើសត្វ Unicorn។

Kanban ស្មុគស្មាញ។ គោលការណ៍ និងអត្ថប្រយោជន៍នៃទិដ្ឋភាពជំនួសនៃវិធីសាស្ត្ររហ័សរហួន

"Kan-ban" គឺជាពាក្យជប៉ុនអាថ៌កំបាំង។ បកប្រែជា "បន្ទះសញ្ញា" ។ នេះគឺជាគោលការណ៍សំខាន់នៃ Kanban - ការមើលឃើញនៃដំណើរការ និងល្បឿននៃកិច្ចការដែលចេះតែកើនឡើង។ យើងបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តនេះសម្រាប់ការងារកាន់តែច្បាស់ និងសម្របសម្រួលបន្ថែមទៀតនៅក្នុងផលិតកម្ម។ ប៉ុន្តែរឿងដំបូង។ វិធីសាស្រ្ត Kanban ត្រូវបានកំណត់ដោយគោលការណ៍ដូចខាងក្រោមៈ

• ប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីជួយដល់ដំណើរការផលិត។ ការចាប់សំខាន់៖ គ្មានអ្នកឯកទេសណាម្នាក់អាចចាប់ផ្តើមការងារបន្ថែមទៀតបានទេ រហូតទាល់តែមានសញ្ញាអំពីរឿងនេះនៅលើបន្ទះ Kanban . បាទ/ចាស៎ មានការមើលឃើញនៃដំណើរការនៅទីនេះផងដែរ។
• វាគឺជាផ្នែកមួយនៃទស្សនវិជ្ជា Kaizen ("ប្រព័ន្ធនៃជំហានតូច") ។ ជាឧទាហរណ៍ វាត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងដំណើរការផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតា ដែលមានច្បាប់សំខាន់ពីរគឺ “គ្រាន់តែក្នុងពេលវេលា” និងស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃការងារដោយមានការចូលរួមពីមនុស្ស។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលយីហោដ៏អស្ចារ្យនេះសមនឹងទទួលបានការគោរព - អ្វីគ្រប់យ៉ាងត្រូវបានកែតម្រូវសូម្បីតែនៅដំណាក់កាលរៀបចំផែនការដើម្បីនិយាយអ្វីអំពីផលិតកម្ម។
• គោលការណ៍សំខាន់មួយនៃ Kanban គឺការយកចិត្តទុកដាក់លើការផលិត ផលិតផល និងគម្រោង។ បើ​ឡាន​ខូច គ្មាន​នរណា​ទិញ Toyota Corollas ជុំវិញ​ពិភពលោក​ទេ។
• Kanban មានភាពងាយស្រួលក្នុងការអនុវត្ត ដោយសាររចនាសម្ព័ន្ធ និងគោលការណ៍របស់វាគឺសាមញ្ញ និងត្រង់។ យើងកំពុងនិយាយអំពីក្រុមហ៊ុន IT ប៉ុន្តែជាមួយនឹងការខូចទ្រង់ទ្រាយសាមញ្ញមួយចំនួន (ការផ្លាស់ប្តូរតួនាទី នាយកដ្ឋាន និងរបាយការណ៍) វិធីសាស្រ្តគឺសមរម្យសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនណាមួយដែលមានផលិតផល និងក្រុម។
• កត្តាកំណត់នៅក្នុងវិធីសាស្រ្ត Kanban ក៏មានផងដែរ៖ ការបែងចែកដំណើរការទៅជាថ្នាក់សេវាកម្ម របាយការណ៍គ្រប់គ្រងពិសេស និងការវិភាគប្រតិបត្តិការ។ ការកត់សម្គាល់បច្ចេកទេសស្មុគស្មាញមួយចំនួនដែលជួយ Kanban នៅតែស្ថិតក្នុងចំណោមវិធីសាស្ត្ររហ័សរហួនដ៏ពេញនិយម។

ទីបំផុត Kanban ជួយអ្នករក្សាល្បឿនការងារដ៏ល្អប្រសើរ ហើយផ្តោតលើការផលិត ឬការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលជាក់លាក់។

មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតដែលមិនសូវអាចមើលឃើញ ប៉ុន្តែយើងនឹងទុកវាចោលនៅពេលក្រោយ។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ចូរយើងបន្តទៅអ្វីដែលសំខាន់បំផុត...

ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន៖ ហេតុអ្វីបានជាមនុស្សគ្រប់គ្នាមិនជោគជ័យ? មតិអ្នកជំនាញ

ហើយពិតជាហេតុអ្វី? ដោយបានគិតអំពីរឿងនេះ ហើយមិនអាចស្វែងរកចម្លើយច្បាស់លាស់ យើងបានស្វែងរកជំនួយទៅកាន់អ្នកអនុវត្តក្នុងស្រុកឈានមុខគេក្នុងវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានគឺ Marina Arefieva សហស្ថាបនិក និង CIO នៅ Demlabs.net ។

យើងបានសួរសំណួរពាក់ព័ន្ធចំនួនបី ដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាព និងយល់ពីស្ថានភាព។

សំណួរ

1. តើ Agile ជាអ្វីសម្រាប់អ្នក?

2. តើវិធីសាស្រ្ត agile មួយណាដែលអ្នកគិតថាមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត ហើយហេតុអ្វី?

3. តើវាងាយស្រួល/ពិបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុន IT ធម្មតា?

ហើយនេះគឺជាអ្វីដែលយើងអាចរកឃើញ ...

1. Agile សម្រាប់ខ្ញុំគឺជាក្រុមគ្រួសារនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន ពាក្យគន្លឹះ ពិតណាស់គឺ "agile"​។​

2. ការងារផ្សេងៗគ្នា ទាមទាររឿងផ្សេងៗគ្នា ឧទាហរណ៍ ក្នុងនាមជាអ្នកគាំទ្រ Kanban ខ្ញុំនឹងមិនគិតដោយស្មានមិនដល់ អនុវត្តវាគ្រប់ទីកន្លែង ព្រោះម្នាក់ៗមានគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់វា។ សម្រាប់អ្នកចាប់ផ្តើមដំបូង SCRUM នៅតែប្រសើរជាង ព្រោះ "ធ្វើវាម្តង ធ្វើវាពីរដង" គឺច្បាស់ជាងនៅទីនោះ។ ម៉្យាងវិញទៀត អ្នកអាចស៊ាំនឹងភាពបត់បែនបន្តិចម្តងៗ ហើយគ្រាន់តែចាប់ផ្តើមពិសោធន៍ប៉ុណ្ណោះ។

3. ដើម្បីណែនាំមនុស្ស 7 នាក់ (+-2) ទៅក្នុងក្រុមតែមួយ វាត្រូវការពេល 2 ថ្ងៃនៃការបណ្តុះបណ្តាល (តាមឧត្ដមគតិ) + ប្រហែល 6-12 សប្តាហ៍នៃការគាំទ្រ និងត្រួតពិនិត្យគ្រូបង្វឹក ប៉ុន្តែជាគោលការណ៍គ្រូបង្វឹកអាចមើលថែទាំក្រុមជាច្រើន ក្នុងពេលតែមួយ។ ការផ្លាស់ប្តូរដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ ដែលបានចាប់ផ្តើមម្តង មិនគួរបញ្ឈប់ឡើយ ចាប់តាំងពីរៀងរាល់ 2 សប្តាហ៍ម្តង ក្រុមនឹងពិនិត្យមើលឡើងវិញនូវអ្វីដែលអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៅក្នុងអង្គភាព។ សម្រាប់ក្រុមដែលមានមនុស្សតិចជាង 300 នាក់ វាត្រូវចំណាយពេលប្រហែលមួយឆ្នាំដើម្បីសម្រេចបាននូវ Agile ពេញលេញ។ រឿងនេះកើតឡើងជាញឹកញាប់ ជាពិសេសនៅពេលសន្សំប្រាក់លើគ្រូបង្វឹក…

វាប្រែថាសូម្បីតែវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានមិនត្រូវបានអនុវត្តក្នុងមួយថ្ងៃ។ នេះទាមទារពេលវេលា ការខិតខំប្រឹងប្រែង លុយកាក់ និងអ្នកណែនាំផងដែរ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលមនុស្សគ្រប់គ្នាមិនជោគជ័យ។ មិនមានអ្នកអនុវត្តដ៏ឆ្លាតវៃប៉ុន្មានទេនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាននៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីសព្វថ្ងៃនេះ។

ដំណើរការនៃការសហការ: នៅក្នុងការិយាល័យឬពីចម្ងាយ - អ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺមិនសាមញ្ញដូចដែលវាហាក់ដូចជា ...

កម្មវិធីជំនួយក្នុងការងារគម្រោង នៅពេលអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន។

មានកម្មវិធីពិសេសសម្រាប់ស្វ័យប្រវត្តិកម្ម និងការមើលឃើញនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន។ មួយក្នុងចំណោមទាំងនេះគឺ Rovertask ។ វានៅទីនេះដែលអ្នកនឹងអាចតាមដាន និងកត់ត្រាការអនុវត្តរបស់និយោជិតម្នាក់ៗ បែងចែកតួនាទីតាមភារកិច្ច និងផ្តល់ព័ត៌មានបើកចំហដល់អតិថិជន ដោយធ្វើការក្នុងចន្លោះតែមួយ នៅចំណុចណាមួយនៅលើផែនដី។

Rover រួមបញ្ចូលគ្នានូវកម្មវិធីផ្ញើសារ និងការគ្រប់គ្រងភារកិច្ច ដោយទទួលយកនូវអ្វីដែលល្អបំផុត។ យើងបានបង្កើតឡើងជាមួយ Rovertask សម្រាប់ខ្លួនយើង ដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍របស់យើងក្នុងការធ្វើការងារជាក្រុម ប៉ុន្តែយើងបានជឿជាក់យ៉ាងឆាប់រហ័សថាយើងមិនមែនជាមនុស្សតែម្នាក់ដែលមានទស្សនៈស្រដៀងគ្នានោះទេ។ អ្នកអាចចុះឈ្មោះ និងមើលដោយខ្លួនឯងថាវាងាយស្រួល សាមញ្ញ និងចំណេញ។ ការជជែក និងអាទិភាពការងារ គឺជាអ្វីដែលអ្នកត្រូវការសម្រាប់គម្រោងជោគជ័យ។ ខ្លួនឯង។

ហើយរឿងមួយទៀត...

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន និងលទ្ធផល។ វិធីសាស្ត្រ​រហ័សរហួន​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​កម្រិត​ណា ហើយ​តើ​វា​ងាយ​ស្រួល​ក្នុង​ការ​អនុវត្ត?

តើមានពាក្យចុងក្រោយដែលត្រូវបន្ថែមទេ? វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលអាចបត់បែនបានគឺជាចំណុចសំខាន់ថ្មីមួយនៅក្នុងប្រវត្តិសាស្រ្តនៃអាជីវកម្ម។ បន្តិចម្តងៗ ក្នុងជំហានតូចៗ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះកំពុងចាប់ផ្តើមជ្រៀតចូលក្រុមហ៊ុនធំៗ (ដូចជា Sberbank) តើយើងអាចនិយាយអ្វីខ្លះអំពីភ្នាក់ងារផ្សាយពាណិជ្ជកម្មតាមខេត្តតូចមួយដែលកំពុងសាងសង់អាណាចក្ររបស់ខ្លួននៅក្នុងយានដ្ឋាន។

តើពួកគេមានប្រសិទ្ធភាពទេ? បាទ Rovertask ខ្លួនវាបានកើតជាលទ្ធផលនៃការអនុវត្តរហ័សរហួន។ នៅក្នុងការងាររបស់យើង យើងប្រកាន់ខ្ជាប់នូវច្បាប់មួយចំនួននៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន ឧទាហរណ៍ យើងបានដកចេញមុខងារបន្ថែមជាច្រើនបន្ទាប់ពីការសាកល្បងលើកដំបូង។ យើង​ធ្វើ​ការ​បណ្តើរៗ ហើយ​តែ​លើ​អ្វី​ដែល​សំខាន់​ឥឡូវ​នេះ​ប៉ុណ្ណោះ។ នេះគឺជាស្នូលយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ Rovertask និងជាសូចនាករដែលមិនអាចប្រកែកបានអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបាន។

អ្នកគ្រប់គ្រង Smart Western ដែលបានសាកល្បងប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តដែលអាចបត់បែនបានដោយខ្លួនឯង ដោយមិនដឹងខ្លួន បានចាប់ផ្តើមផ្លាស់ប្តូរភាពបរិសុទ្ធនៃបរិសុទ្ធ៖ ផ្ទះបាយខាងក្នុងនៃដំណើរការការងារ។ អ្វី​ដែល​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ជា​ច្រើន​ឆ្នាំ​មក​នេះ​កំពុង​ដួលរលំ។ ឆាប់ៗនេះនឹងមានអ្នកប្រមាញ់នៅទីនេះ ដែលលែងខ្លាចការដួលរលំ និងថ្ងៃផុតកំណត់...

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក- នេះគឺជាសំណុំនៃបច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលលើវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ដោយអង្គការ។

ទាំងនេះគឺជាវិធីនៃការជះឥទ្ធិពលដល់ក្រុម និងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ ដើម្បីសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការនៃដំណើរការរបស់អង្គការ។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាម សញ្ញានៃមុខងារគ្រប់គ្រងទូទៅ៖

អង្គការ

ការធ្វើផែនការ,

ការបែងចែក

ការលើកទឹកចិត្ត,

រំញោច,

ការវិភាគ,

គ្រប់គ្រង,

បទប្បញ្ញត្តិ,

ការសម្របសម្រួល។

ការចាត់ថ្នាក់លម្អិតបន្ថែមទៀតនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអនុញ្ញាតឱ្យយើងបង្កើតពួកគេ។ ចូលទៅក្នុងសង្វាក់បច្ចេកវិទ្យាវដ្តទាំងមូលនៃការងារជាមួយបុគ្គលិក៖

ការជ្រើសរើស និងជ្រើសរើសបុគ្គលិក,

សង្គមភាវូបនីយកម្ម,

ការណែនាំអំពីអាជីព និងការសម្របសម្រួលការងារ,

ការលើកទឹកចិត្ត,

អង្គការនៃប្រព័ន្ធបណ្តុះបណ្តាល,

ជម្លោះនិងការគ្រប់គ្រងភាពតានតឹង,

ការគ្រប់គ្រងសុវត្ថិភាពបុគ្គលិក,

អង្គការ​ការងារ,

ការគ្រប់គ្រងអាជីពអាជីវកម្ម,

ការដោះលែងបុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងត្រូវបានចាត់ថ្នាក់អាស្រ័យលើខ្លឹមសារ ការផ្តោតអារម្មណ៍ និងទម្រង់អង្គការ ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងយ៉ាងសំខាន់ពីផលប៉ះពាល់ផ្នែករដ្ឋបាល សេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមលើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង។

វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំនិងរដ្ឋបាល - ផ្អែកលើអំណាច វិន័យ និងទោសទណ្ឌ ហើយត្រូវបានគេស្គាល់ក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រថាជា “វិធីសាស្ត្ររំពាត់”។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះត្រូវបានសម្គាល់ដោយលក្ខណៈផ្ទាល់នៃផលប៉ះពាល់៖ រាល់សកម្មភាពបទប្បញ្ញត្តិ និងរដ្ឋបាលត្រូវអនុវត្តជាកាតព្វកិច្ច។ វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការអនុលោមតាមបទដ្ឋានច្បាប់ជាធរមាននៅកម្រិតជាក់លាក់នៃការគ្រប់គ្រង ក៏ដូចជាសកម្មភាព និងបទបញ្ជារបស់ស្ថាប័នគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងរដ្ឋបាលគឺផ្អែកលើទំនាក់ទំនងនៃការរួបរួមនៃបទបញ្ជា វិន័យ និងការទទួលខុសត្រូវ ហើយត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃឥទ្ធិពលរបស់អង្គការ និងរដ្ឋបាល។

វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំ និងរដ្ឋបាលមានផលប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ទៅលើវត្ថុដែលបានគ្រប់គ្រងតាមរយៈការបញ្ជាទិញ សេចក្តីណែនាំ សេចក្តីណែនាំប្រតិបត្តិការដែលបានផ្តល់ឱ្យជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ ឬដោយផ្ទាល់មាត់ ការគ្រប់គ្រងលើការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ប្រព័ន្ធនៃមធ្យោបាយរដ្ឋបាលនៃការថែរក្សាវិន័យការងារ។ល។ ពួកគេត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីធានាភាពច្បាស់លាស់របស់អង្គការ និងវិន័យការងារ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយសកម្មភាពផ្លូវច្បាប់នៃច្បាប់ការងារ និងច្បាប់សេដ្ឋកិច្ច ដែលគោលដៅសំខាន់គឺ៖ បទប្បញ្ញត្តិផ្លូវច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងការងារ ការពង្រឹងនីតិរដ្ឋ ការការពារសិទ្ធិ និងផលប្រយោជន៍ស្របច្បាប់របស់សហគ្រាស និងនិយោជិតស្របតាមក្រមការងារ។ នៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងសកម្មភាពនីតិប្បញ្ញត្តិផ្សេងទៀត។

វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច - ផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវនៃច្បាប់សេដ្ឋកិច្ច ហើយផ្អែកលើវិធីសាស្ត្រនៃឥទ្ធិពលរបស់វា ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជា "វិធីសាស្ត្រការ៉ុត"។ ទាំងនេះគឺជាធាតុផ្សំនៃយន្តការសេដ្ឋកិច្ចដែលតាមរយៈការអភិវឌ្ឍន៍រីកចម្រើនរបស់អង្គការត្រូវបានធានា។

មានតែនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃឯករាជ្យភាពត្រឹមត្រូវប៉ុណ្ណោះដែលជាការផ្លាស់ប្តូរពិតប្រាកដទៅកាន់វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ចដែលអាចធ្វើទៅបាន: ក្រុមគ្រប់គ្រងមូលនិធិសម្ភារៈទទួលបានប្រាក់ចំណូល (ប្រាក់ចំណេញ) ប្រាក់ឈ្នួល និងដឹងពីផលប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួន។ វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចជួយកំណត់ឱកាស និងទុនបម្រុងថ្មី។ យើងកំពុងនិយាយអំពីការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈដោយគិតគូរពីផលប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចរបស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់នៅក្នុងដំណើរការផលិតកម្ម។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ចពាក់ព័ន្ធនឹងការបង្កើតសូចនាករផែនការសេដ្ឋកិច្ចទូទៅ និងមធ្យោបាយនៃការសម្រេចបាន។ នេះគឺជាប្រភេទនៃយន្តការសេដ្ឋកិច្ចក្នុងទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ច។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងសង្គម និងផ្លូវចិត្ត - ត្រូវបានផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តនៃការលើកទឹកចិត្ត និងឥទ្ធិពលសីលធម៌លើមនុស្ស ហើយត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាវិធីសាស្រ្តនៃ "ការបញ្ចុះបញ្ចូល" ។ ភាពជាក់លាក់នៃវិធីសាស្រ្តទាំងនេះស្ថិតនៅក្នុងការប្រើប្រាស់ដ៏សំខាន់នៃកត្តាក្រៅផ្លូវការ ផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គល ក្រុម និងក្រុមនៅក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ដោយផ្អែកលើមាត្រដ្ឋាន និងវិធីសាស្រ្តនៃផលប៉ះពាល់ វិធីសាស្ត្រទាំងនេះអាចបែងចែកជាពីរក្រុមធំៗ៖

• សង្គមវិទ្យា - វិធីសាស្រ្តដែលផ្តោតលើក្រុមមនុស្សនិងអន្តរកម្មរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការនៃការងារ;
• ផ្លូវចិត្ត - វិធីសាស្រ្តដែលមានឥទ្ធិពលជាពិសេសទៅលើបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់មនុស្សជាក់លាក់។

ជាក់លាក់ - ជាក់លាក់ចំពោះអង្គការ/ផ្នែក/និយោជិត;

អាចវាស់វែងបាន - អាចវាស់វែងបាន (កំណត់ម៉ែត្រសម្រាប់ការគណនាការអនុវត្ត);

អាចសម្រេចបាន - អាចសម្រេចបាន, ប្រាកដនិយម;

តម្រង់ទិសលទ្ធផល - តម្រង់ទិសលទ្ធផល មិនមែនសំដៅលើការប្រឹងប្រែង;

ផ្អែកលើពេលវេលា - កំណត់តម្រូវការពេលវេលាសម្រាប់គោលដៅ។

មិនគួរមានគោលដៅច្រើននៅកម្រិតនីមួយៗទេ។ ចំនួនល្អបំផុតគឺ 3-5 គោលដៅសំខាន់។ នៅចុងបញ្ចប់នៃកំឡុងពេល ការគណនាត្រូវបានធ្វើឡើងថាតើគោលដៅសម្រេចបានដល់កម្រិតណា។ ហើយចំណែកប្រាក់រង្វាន់របស់និយោជិកម្នាក់ៗអាស្រ័យលើរឿងនេះ។

ការ​គ្រប់​គ្រង​តាម​គោល​បំណង​មាន​តម្រូវ​ការ​ខ្ពស់​លើ​បុគ្គលិក​របស់​អង្គការ​ ហើយ​សំខាន់​ជាង​នេះ​ទៅ​លើ​ការ​គ្រប់​គ្រង​របស់​ខ្លួន។ លក្ខណៈសំខាន់មួយនៃ MBO គឺឋានានុក្រមនៃគោលដៅនៅក្នុងអង្គការ។ និយោជិតយល់កាន់តែច្បាស់អំពីគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់គាត់ ហើយកាន់តែត្រឹមត្រូវ ក្រោយមកទៀតត្រូវគ្នាទៅនឹងសេចក្តីប្រាថ្នាខាងក្នុងរបស់គាត់ នោះទំនងជាពួកគេនឹងត្រូវសម្រេចបានកាន់តែច្រើន។

រូបភាព 3.11 - គ្រោងការណ៍សម្រាប់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពគោលដៅបុគ្គលិក

វិធីសាស្រ្តមួយជំហានម្តង ៗ នៃការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដោយវិធីសាស្រ្តគោលបំណងអនុញ្ញាតឱ្យសហគ្រាសនិងអង្គការរបស់រុស្ស៊ីកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបន្តិចម្តង ៗ ។

IN ការគ្រប់គ្រងផ្អែកលើលទ្ធផល ការយល់ដឹងស៊ីជម្រៅរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងអំពីអត្ថន័យនៃការងាររបស់គាត់គឺចាំបាច់ណាស់។ ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកខ្លួនឯងក៏សំខាន់ផងដែរ។ វាកើតឡើងនៅពេលដែលបុគ្គលិកដឹងពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបានលទ្ធផលដែលបានព្រមព្រៀងគ្នា។

បុគ្គលិកគំនិតផ្តួចផ្តើម- ធនធានដ៏មានតម្លៃបំផុតមួយរបស់ក្រុមការងារ។ នៅពេលអនាគត គុណភាពបញ្ញា វិចារណញាណ និងរូបវន្តដ៏អស្ចារ្យនឹងត្រូវបានទាមទារពីសមាជិកនីមួយៗ ដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលក្នុងកម្រិតកាន់តែធំ។

ការអនុវត្តការគិតមានន័យថាអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់រួមគ្នាកំណត់គោលដៅ បន្ទាប់មកអ្នកចុងក្រោយជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រដែលពួកគេអាចសម្រេចបាន។ ដូច្នេះមុខងារគ្រប់គ្រងផលិតកម្មត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យកម្រិតទាបតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល ដោយបានធូរស្រាលពីទម្លាប់នៃការគ្រប់គ្រង ជួយបុគ្គលិកឱ្យសម្រេចបាននូវលទ្ធផលគុណភាពខ្ពស់ប្រឆាំងនឹងគោលដៅដែលបានធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពឥតឈប់ឈរ តាមរយៈការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់សកម្មភាព និងការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាស។

តារាងពិន្ទុមានតុល្យភាព- ឧបករណ៍ថ្មីមួយដែលមានបំណងក្រុមហ៊ុនក្នុងយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ភាពជោគជ័យរយៈពេលវែង បកប្រែចក្ខុវិស័យ និងយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនទៅជាសំណុំនៃសូចនាករតុល្យភាពដែលទាក់ទងគ្នាដែលវាយតម្លៃកត្តាសំខាន់ៗមិនត្រឹមតែបច្ចុប្បន្នប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការអភិវឌ្ឍន៍នាពេលអនាគតរបស់អង្គការផងដែរ។ បច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មានមិនត្រឹមតែអាចបង្កើត និងតាមដានដំណើរការអាជីវកម្មនៅក្នុងគ្រប់វិស័យនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនប៉ុណ្ណោះទេ។ ពួកគេក៏ណែនាំផងដែរអំពីទំនាក់ទំនងរវាងប្រាក់ឈ្នួលបុគ្គលិក និងការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើផលិតភាពបុគ្គលិក ការពេញចិត្ត និងការរក្សា។

ការអនុវត្តបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិច « ការចូលរួម » ផ្តល់សម្រាប់កម្រិតបីផ្សេងគ្នានៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងជីវិត និងកង្វល់របស់ក្រុមហ៊ុន។

រូបភាព 3.12 - កម្រិតនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងជីវិត និងកង្វល់របស់ក្រុមហ៊ុន

ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងការគ្រប់គ្រង- ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការសម្រេចចិត្ត ការបញ្ជាក់គុណភាពវិជ្ជាជីវៈ ការងារលើការចែកចាយអត្ថប្រយោជន៍សង្គម។ល។ យោងតាមការសិក្សារបស់អ្នកជំនាញបស្ចិមប្រទេស សូម្បីតែទម្រង់សាមញ្ញបំផុតនៃការពាក់ព័ន្ធនឹងបុគ្គលិកនៅក្នុងដំណើរការនៃការពិភាក្សា និងការសម្រេចចិត្តនៅក្រុមហ៊ុននាំឱ្យមានការពេញចិត្តការងារកើនឡើង និងបង្កើនអាកប្បកិរិយារិះគន់ចំពោះជម្លោះ។

ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងប្រាក់ចំណូលរបស់ក្រុមហ៊ុន។ជម្រើសនេះមិនចាំបាច់ពាក់ព័ន្ធនឹងការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តនោះទេ ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងណាក្តី ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកគ្រប់គ្នាក្នុងការសម្រេចបានលទ្ធផលចុងក្រោយ។ ជម្រើសផ្សេងៗក៏អាចធ្វើទៅបានក្នុងការអនុវត្តគោលការណ៍នេះ។

សាមញ្ញបំផុតនិងត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងទូលំទូលាយបំផុតក្នុងចំណោមពួកគេគឺ គឺជា "ភាគរយនៃការលក់"ដែលជាធម្មតាត្រូវបានផ្តល់ជូនដល់បុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានពាណិជ្ជកម្ម។ នេះគឺជាឧបករណ៍ជំរុញទឹកចិត្តដ៏រឹងមាំមួយ ហើយជាក្បួន លទ្ធផលបន្ទាប់ពីការអនុវត្តច្បាប់សមស្របមិនចំណាយពេលយូរដើម្បីមកដល់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យ៉ាងឆាប់រហ័ស អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនដែលបានសាកល្បងប្រព័ន្ធបែបនេះក្នុងសកម្មភាពបានបោះបង់ចោលពួកគេ។

ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងភាពជាម្ចាស់ក្លាយជាការពិតតាមរយៈដំណើរការសាជីវកម្ម។ ការប្រជុំរបស់ម្ចាស់ភាគហ៊ុននឹងត្រូវបានប្រកាសដោយស្របច្បាប់ថាមិនមានសុពលភាព ប្រសិនបើយ៉ាងហោចណាស់ម្ចាស់ភាគហ៊ុនម្នាក់ក្នុងចំណោមភាគទុនិករាប់ពាន់នាក់មិនត្រូវបានផ្ញើការអញ្ជើញផ្ទាល់ខ្លួន។ ថ្វីត្បិតតែការចូលរួមរបស់គាត់ក្នុងកិច្ចប្រជុំគឺមិនចាំបាច់ និងមិនមានអត្ថន័យច្រើនក៏ដោយ ព្រោះមានតែមនុស្សមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះដែលមានភាគហ៊ុនធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងភាគហ៊ុន។ ម្ចាស់ភាគហ៊ុននីមួយៗនឹងត្រូវបានជូនដំណឹងអំពីវឌ្ឍនភាពនៃកិច្ចការ ប៉ុន្តែគំនិតរបស់គាត់ចំពោះអ្វីដែលត្រូវធ្វើបន្ទាប់ ទំនងជាមិនចាប់អារម្មណ៍តិចតួចចំពោះអ្នកដែលធ្វើការសម្រេចចិត្តពិតប្រាកដនោះទេ។

ជម្រើសមួយក្នុងចំណោមជម្រើសសម្រាប់ការប្រើវិធីសាស្រ្តនេះគឺអ្វីដែលគេហៅថា ការចូលរួម "ភាពជាដៃគូ" ។អ្នក​ណា​ដែល​មក​ក្រុមហ៊ុន​ដឹង​ថា​ខ្លួន​មាន​ឱកាស​ក្លាយ​ជា​ដៃគូ។

ឧបករណ៍សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធិភាពនៃការចូលរួម - "ក្រុម" នៅក្នុងអង្គការ។ នៅក្នុងខ្លឹមសារ ពួកគេតំណាងឱ្យប្រភេទនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះ "ក្រុម" ដ៏ល្អប្រើប្រាស់នៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេនូវជួរទាំងមូលនៃបច្ចេកវិទ្យាទំនើបសម្រាប់ការរៀបចំការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព រាប់ចាប់ពីវិធីសាស្រ្តនៃការពិភាក្សាជាក្រុម ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការសម្រេចចិត្តរហូតដល់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទំនើបដូចជា "ការគ្រប់គ្រងគម្រោង", "ការគ្រប់គ្រងផ្អែកលើលទ្ធផល", "ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព" និងដូច។

វិធីសាស្រ្តបុរាណក្នុងចំណោមវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺគោលការណ៍ការ៉ុត និងដំបង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងរយៈពេលយូរ វិធីសាស្រ្តនេះមិនអាចហៅថាជោគជ័យបានទេ។

នៅក្នុងអត្ថបទនេះអ្នកនឹងអាន៖

• តើប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករួមបញ្ចូលអ្វីខ្លះ?
• តើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានគោលដៅ និងគោលបំណងអ្វីខ្លះ?
• តើអ្វីជាគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាន និងទីពីរនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក?
• តើវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកបីក្រុមមានអ្វីខ្លះ?
• តើវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង។
• របៀបវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

នៅក្នុងការពិតសម័យទំនើប ទាំងក្រុមហ៊ុនបរទេស និងរុស្ស៊ីកំពុងព្យាយាមអនុវត្តវិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែង និងអរូបីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងគោលបំណងជាក់លាក់ទាក់ទងនឹងសេដ្ឋកិច្ច និងប្រាក់ចំណេញ ហើយថែមទាំងជួយរក្សា និងពង្រឹងអាកប្បកិរិយាស្មោះត្រង់របស់និយោជិតចំពោះស្ថាប័នរបស់ពួកគេផងដែរ។ .

អត្ថបទល្អបំផុតប្រចាំខែ

ប្រសិនបើអ្នកធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដោយខ្លួនឯង បុគ្គលិកនឹងមិនរៀនពីរបៀបធ្វើការទេ។ អ្នកក្រោមបង្គាប់នឹងមិនដោះស្រាយភ្លាមៗជាមួយនឹងកិច្ចការដែលអ្នកផ្ទេរសិទ្ធិទេ ប៉ុន្តែបើគ្មានការផ្ទេរសិទ្ធិទេ អ្នកនឹងប្រឈមនឹងបញ្ហាពេលវេលា។

យើងបានបោះផ្សាយនៅក្នុងអត្ថបទនេះនូវក្បួនដោះស្រាយប្រតិភូ ដែលនឹងជួយអ្នកឱ្យដោះលែងខ្លួនអ្នកពីទម្លាប់ និងឈប់ធ្វើការពេញម៉ោង។ អ្នក​នឹង​រៀន​ថា​នរណា​អាច​និង​មិន​អាច​ត្រូវ​បាន​ប្រគល់​ឱ្យ​ការងារ​, របៀប​កំណត់​ភារកិច្ច​ឱ្យ​បាន​ត្រឹមត្រូវ​ដើម្បី​ឱ្យ​វា​ត្រូវ​បាន​បញ្ចប់, និង​របៀប​ដើម្បី​ត្រួត​ពិនិត្យ​បុគ្គលិក​។

ប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ

ជាដំបូង សូមក្រឡេកមើលខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយសង្ខេប។

ជាទូទៅ ប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករួមមាន:

1. វត្ថុបញ្ជា។កម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងគឺបុគ្គលិកទាំងអស់ (ទាំងបុគ្គល និងក្រុមទាំងមូល) ចាប់តាំងពីវិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺសំដៅទៅលើពួកគេដោយផ្ទាល់។
2. ប្រធានបទនៃការគ្រប់គ្រង។កម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង គឺជាអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឬអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាន់ ដែលបង្កើតដំណោះស្រាយ និងអនុវត្តវា។
3. វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។វិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការគឺជាវិធីដែលប្រធានបទមានឥទ្ធិពលលើវត្ថុមួយដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់វា។
4. រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺជាដំណើរការនៃអន្តរកម្មរវាងគ្រប់នាយកដ្ឋានទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន ការសម្របសម្រួលទៅវិញទៅមករបស់បុគ្គលិកដែលពាក់ព័ន្ធដោយផ្ទាល់នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

គោលដៅ និងគោលបំណងចម្បងនៃប្រព័ន្ធវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជួយក្រុមគ្រប់គ្រងដើម្បីធានានូវការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន បង្កើនផលិតភាពរបស់ខ្លួនជានិច្ច និងរក្សាស្ថិរភាព។ គោលដៅ វិធីសាស្រ្ត និងគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺសំដៅសម្រេចបាននូវគោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងបង្កើតលក្ខខណ្ឌដែលសក្តានុពលវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិតរីកចម្រើន និងអភិវឌ្ឍឥតឈប់ឈរ។ គោលបំណងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទាំងមូលគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅចម្បង បង្កើនប្រាក់ចំណេញ ដូច្នេះមុខងារនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចត្រូវបានដាក់ជាក្រុមទៅជាប្រព័ន្ធរងជាច្រើន។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករួមមានដូចខាងក្រោម ៤ ក្រុម:

1. វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺសំដៅសម្រេចបាននូវប្រាក់ចំណូលដែលបានគ្រោងទុក និងតម្លៃប្រាក់ចំណេញ។
2. វិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេសនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីធានាបាននូវកម្រិតផលិតកម្ម និងផលិតផលទំនើប។
3. វិធីសាស្រ្តផលិតកម្ម និងពាណិជ្ជកម្មនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកធានានូវការប្រកួតប្រជែងនៃទំនិញផលិត និងសេវាកម្មដែលផ្តល់ជូន។
4. វិធីសាស្រ្តសង្គមនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានគោលបំណងធានានូវកម្រិតចាំបាច់នៃការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកជាមួយនឹងគុណភាព និងការវាយតម្លៃការងាររបស់ពួកគេ។

ភារកិច្ច និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាធាតុផ្សំនៃគោលដៅចម្បង - ការទាក់ទាញ ការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងការអភិវឌ្ឍអ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលស្មោះត្រង់ចំពោះអង្គការ។

គោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គភាព

វាជាទម្លាប់ក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាន និងជំនួយនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដែលជាទូទៅមានលក្ខណៈទូទៅ។ នោះគឺ អង្គភាពជាក់លាក់នីមួយៗខ្លួនឯងជ្រើសរើសយ៉ាងពិតប្រាកដនូវការរួមបញ្ចូលគ្នានៃគោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលសាកសមនឹងសកម្មភាពជាក់លាក់របស់ខ្លួន។

គោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តជាមូលដ្ឋានសម្រាប់បង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖

• ការអនុលោមតាមផលប្រយោជន៍រួម(ការងារជាក្រុម ជំនួយ និងការយោគយល់គ្នារវាងអ្នកតំណាងនៃក្រុមការងារ);
• ការបែងចែកការងារ(បង្កើនផលិតភាពរួមជាមួយនឹងចំនួនដូចគ្នានៃការខិតខំប្រឹងប្រែងពីបុគ្គលិកម្នាក់ៗ);
• វិន័យ(អនុលោមតាមធម្មនុញ្ញ បទដ្ឋាន និងវិធាន);
• ឯកភាពនៃការគ្រប់គ្រង(ត្រូវតែមានចៅហ្វាយម្នាក់ដែលបញ្ជាមក គ្មានការគ្រប់គ្រងទ្វេដង);
• បន្ទាត់ទំនាក់ទំនង(តំណភ្ជាប់ទាំងអស់នៃខ្សែសង្វាក់ត្រួតពិនិត្យត្រូវតែមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក);
• ឯកភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ(វត្តមាននៃការគ្រប់គ្រងបង្រួបបង្រួម និងផែនការដែលបានបង្កើតឡើងយ៉ាងច្បាស់);
• អំណាច(អ្នកដឹកនាំត្រូវតែជាអាជ្ញាធរ ហើយរីករាយនឹងការគោរពជាសកល);
• ប្រាក់ឈ្នួលបុគ្គលិក(ផ្នែកប្រាក់រង្វាន់នៃប្រាក់បំណាច់សម្ភារៈរបស់និយោជិតមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស)។

គាំទ្រគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក:

• លំដាប់(ការរៀបចំការងារត្រឹមត្រូវ);
• យុត្តិធម៌(លក្ខខណ្ឌការងារសម្រាប់និយោជិតទាំងអស់គួរតែដូចគ្នា ហើយក៏មិនគួរមានការអាណិតអាសូរផ្ទាល់ខ្លួនពីអ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះបុគ្គលិកម្នាក់ៗដែរ);
• ស្ថេរភាពបុគ្គលិក(ជៀសវាងការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក);
• គំនិតផ្តួចផ្តើម(អ្នកគួរតែគាំទ្រគំនិតរបស់អ្នកឯកទេស ហើយស្តាប់សំណើផ្តួចផ្តើមរបស់ពួកគេផងដែរ);
• ស្មារតីសាជីវកម្ម(វប្បធម៌សាជីវកម្មរឹងមាំគឺជាគន្លឹះនៃទំនាក់ទំនងល្អ និងចុះសម្រុងគ្នាក្នុងក្រុម)។

វិធីសាស្រ្តកសាងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

វិធីសាស្រ្តក្នុងការកសាងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គឺជាមធ្យោបាយនៃឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិកតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា ដែលផ្អែកលើគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងគោលបំណងជាក់លាក់។

សម្គាល់តាមប្រពៃណី វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ៣ ក្រុម៖

• រដ្ឋបាល;
• សេដ្ឋកិច្ច;
• សង្គម-ផ្លូវចិត្ត។

វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាល (អង្គការ) នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺផលប៉ះពាល់លើបុគ្គលិក ដែលគួរតែផ្អែកលើអំណាច វិន័យ និងការដាក់ពិន័យ។ នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃវិធីសាស្រ្តនេះ ការជម្រុញនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដូចជា៖

• បំណងប្រាថ្នាដើម្បីអនុវត្តតាមវប្បធម៌សាជីវកម្ម;
• ការហៅកាតព្វកិច្ច;
• ទំនួលខុសត្រូវ;
• ភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមហ៊ុន;
• វិន័យ។

ក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះពាក់ព័ន្ធនឹងផលប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ នៅពេលដែលសកម្មភាពរដ្ឋបាល ឬបទប្បញ្ញត្តិត្រូវតែអនុវត្តដោយបង្ខំ។

វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលរដ្ឋបាល

1. ផលប៉ះពាល់នៃអង្គការ(ធម្មនុញ្ញរបស់ស្ថាប័ន បុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការ។ល។)

រាល់ឯកសាររដ្ឋបាលទាំងអស់ លើកលែងតែធម្មនុញ្ញនេះ អាចត្រូវបានគូរឡើងជាស្តង់ដារសហគ្រាស ហើយត្រូវដាក់ឱ្យចូលជាធរមានដោយការបញ្ជាទិញសមស្របដែលចុះហត្ថលេខាដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងនេះ និងប្រសិទ្ធភាពនៃផលប៉ះពាល់របស់វាអាស្រ័យដោយផ្ទាល់ទៅលើចិត្តគំនិតរបស់បុគ្គលិក ឆន្ទៈរបស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តតាមការណែនាំយ៉ាងតឹងរ៉ឹង និងធ្វើការស្របតាមច្បាប់។

2. ឥទ្ធិពលរដ្ឋបាល(សេចក្តីណែនាំ សេចក្តីបង្គាប់ និងសេចក្តីណែនាំ សេចក្តីណែនាំ ។ល។)។

គោលដៅ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងក្របខណ្ឌនៃឥទ្ធិពលរដ្ឋបាលបង្កប់ន័យការប្រតិបត្តិផ្ទៃក្នុង ឯកសារបទប្បញ្ញត្តិឬការរក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ស្ថាប័ននៅក្នុងប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានបញ្ជាក់តាមរយៈបទប្បញ្ញត្តិរដ្ឋបាលដោយផ្ទាល់។ ទម្រង់នៃឥទ្ធិពលប្រភេទនេះភាគច្រើនត្រូវបានចាត់ទុកថាជាការបញ្ជាទិញ ការមិនអនុវត្តតាមដែលមានទោសទណ្ឌ (ឧ. ការដាក់ទណ្ឌកម្មមួយចំនួនត្រូវបានអនុវត្ត)។

3. ទំនួលខុសត្រូវផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងការពិន័យ(ការដកហូតប្រាក់រង្វាន់ ការកាត់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ ។ល។)

4. ទំនួលខុសត្រូវផ្នែកវិន័យ និងការពិន័យ(ការស្តីបន្ទោស, ស្តីបន្ទោស, បណ្តេញចេញ) ។

5. ការទទួលខុសត្រូវរដ្ឋបាល(ការផាកពិន័យ ការព្រមាន។ល។)

សព្វថ្ងៃនេះ វិធីសាស្រ្តរ៉ាឌីកាល់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺមិនសូវមានជាទូទៅទេ។ វិធីសាស្រ្តសេវាកម្មបុគ្គលិកនៅសម័យសូវៀតគឺផ្អែកលើវិធានការរដ្ឋបាល ឥឡូវនេះនិន្នាការនេះកំពុងក្លាយជារឿងអតីតកាល។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ សូម្បីតែសព្វថ្ងៃនេះមានអង្គការដែលអាចពិន័យអ្នកសូម្បីតែសម្រាប់ការយឺតសម្រាប់ការងាររយៈពេលប្រាំនាទី (ឧទាហរណ៍ Sberbank) ។ រោងចក្រជាច្រើនដែលបានដំណើរការតាំងពីសម័យសូវៀតនៅតែត្រូវបានបំពាក់ដោយប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យដែលកត់ត្រាពេលវេលាដែលបុគ្គលិកចំណាយនៅកន្លែងរបស់គាត់។

យើងបានពិនិត្យមើលវិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចក៏មានតម្លៃផងដែរដើម្បីពិនិត្យមើលលម្អិតបន្ថែមទៀត។

វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច (សេដ្ឋកិច្ចសង្គម) នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករួមមានជម្រើសទាំងអស់សម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងនេះ ចែកចេញជា ២ក្រុម៖

1. ប្រតិបត្តិការក្នុងសហគ្រាស:

• ប្រាក់ខែ;
• ការទូទាត់លើកទឹកចិត្ត (ប្រាក់រង្វាន់ប្រាក់រង្វាន់);
• ការធានា និងសំណង (សំណងសម្រាប់ការចំណាយសម្រាប់ការផ្លាស់ទីលំនៅ និងការស្នាក់នៅរបស់និយោជិត និងសមាជិកគ្រួសាររបស់គាត់ សំណងសម្រាប់ការចំណាយសម្រាប់សេវាវេជ្ជសាស្រ្ត។ល។);
• ការចូលរួមរបស់និយោជិតនៅក្នុងប្រាក់ចំណេញនិងដើមទុនរបស់អង្គការ (ការចែកចាយប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃត្រីមាសឬឆ្នាំក្នុងចំណោមបុគ្គលិកក្នុងទម្រង់ជាប្រាក់រង្វាន់);
• ប្រព័ន្ធនៃការដាក់ទណ្ឌកម្ម និងរង្វាន់សម្រាប់គុណភាពការងារ និងប្រសិទ្ធភាពការងារ (ការណែនាំអំពីប្រព័ន្ធចំណាត់ថ្នាក់ និងសូចនាករការអនុវត្តសំខាន់ៗ)។

2. ជាតិ៖

• ផ្តល់ការធានាសង្គមដល់និយោជិត (ប្រាក់សោធននិវត្តន៍ អាហារូបករណ៍ អត្ថប្រយោជន៍អត់ការងារធ្វើ ប្រាក់ឈប់សម្រាកឈឺ។ល។)
• ការកំណត់ប្រាក់ឈ្នួលអប្បបរមា;
• ពន្ធលើប្រាក់ចំណូលផ្ទាល់ខ្លួន។

អត្ថប្រយោជន៍ចម្បងនៃក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះគឺភាពបត់បែន ចាប់តាំងពីផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេត្រូវបានយកមកពិចារណានៅពេលដែលមានឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិក។ ភាពចល័តនៃប្រព័ន្ធអនុញ្ញាតឱ្យវាត្រូវបានកែប្រែអាស្រ័យលើភារកិច្ចគ្រប់គ្រងជាក់លាក់មួយ។ លើសពីនេះ ការអនុវត្ត និងសក្ដានុពលរបស់និយោជិតកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងនៅពេលដែលមានឱកាសទទួលបានរង្វាន់ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុសម្រាប់ការងាររបស់ពួកគេ។

មតិអ្នកជំនាញ

ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា

ម៉ារីយ៉ា Kravchenko,

អគ្គនាយកក្រុមហ៊ុន Novturinvest លោក Veliky Novgorod

ក្រុមហ៊ុនរបស់យើងមានប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដាច់ដោយឡែកសម្រាប់នាយកដ្ឋាននីមួយៗ។ ឧទាហរណ៍ អ្នកបម្រើទទួលប្រាក់បន្ថែមសម្រាប់បន្ទប់នីមួយៗដែលសម្អាតលើសពីបទដ្ឋានដែលបានកំណត់។ អ្នកណែនាំដែលបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកថ្មីក៏ទទួលបានសំណងបន្ថែមផងដែរ។ លើសពីនេះ បុគ្គលិកភោជនីយដ្ឋានទទួលបានរង្វាន់បន្ថែមសម្រាប់ការចេះភាសាបរទេស ធ្វើការនៅពិធីជប់លៀងជាដើម។ និយោជិតទាំងឡាយណាដែលមានបទពិសោធន៍ការងារលើសពីមួយឆ្នាំ ទទួលបានប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់វិស្សមកាល ជាមួយនឹងសំណងមួយផ្នែកសម្រាប់ប័ណ្ណកុមារទៅជំរុំ ឬកន្លែងសម្រាកព្យាបាល។

វិធីសាស្រ្តសង្គម និងផ្លូវចិត្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

ក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះរួមមាន:

• សមត្ថភាពរបស់ចៅហ្វាយក្នុងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក និងគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព បង្ហាញពីគំរូផ្ទាល់ខ្លួននៃការងារល្អ;
• សមត្ថភាពរបស់ចៅហ្វាយក្នុងការបង្កើតក្រុមការងារដោយគិតគូរពីប្រភេទផ្លូវចិត្ត និងចរិតលក្ខណៈរបស់កម្មករ ពោលគឺបង្កើតបរិយាកាសអំណោយផល និងបរិយាកាសល្អបំផុតនៅក្នុងក្រុមការងារ។
• ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ និងក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។
• ការចូលរួមរបស់និយោជិត និងការកំណត់អត្តសញ្ញាណខ្លួនឯង និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេក្នុងការងារជាមួយនឹងគោលដៅ និងបេសកកម្មរបស់អង្គការ។
• ផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវឱកាសដើម្បីបំពេញតម្រូវការខាងវិញ្ញាណ និងវប្បធម៌របស់ពួកគេ;
• ការគាំទ្រសម្រាប់បទដ្ឋានសង្គម និងសីលធម៌ដែលទទួលយកជាទូទៅ។
• ផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវការការពារសង្គមក្នុងទម្រង់នៃប្រាក់រង្វាន់ អត្ថប្រយោជន៍ កញ្ចប់សង្គម និងដូច្នេះនៅលើ។
• បង្កើតប្រព័ន្ធរង្វាន់ និងទណ្ឌកម្មខាងសីលធម៌ ដែលរួមបញ្ចូលគ្នាទាំងការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន និងវិជ្ជមាន។

វិធីសាស្រ្តសង្គមនិងផ្លូវចិត្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់សហគ្រាសគឺរីករាលដាលនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនទំនើបដែលទាក់ទងនឹងបច្ចេកវិទ្យាអ៊ីនធឺណិត។ ឧទាហរណ៍ Google អនុញ្ញាតឱ្យកម្មករស្នាក់នៅមួយយប់ ហើយការិយាល័យត្រូវបានបំពាក់ដោយកន្លែងដេក និងផ្កាឈូក។ ក្រុមហ៊ុនក៏ផ្តល់កន្លែងហាត់ប្រាណ តុ និងឧបករណ៍សម្រាប់លេងប៉េងប៉ុង និងវីដេអូហ្គេមដោយឥតគិតថ្លៃផងដែរ។ ថ្នាក់យូហ្គាប្រចាំសប្តាហ៍ត្រូវបានប្រារព្ធឡើងនៅក្នុងការិយាល័យដោយមានការចូលរួមពីអ្នកឯកទេសដែលបានអញ្ជើញ។ មានបន្ទប់ម៉ាស្សានៅស្ថានី ដែលអ្នកអាចធ្វើការណាត់ជួបជាមួយអ្នកឯកទេស។ សម្រាប់​អ្នក​ដែល​មិន​អាច​ទៅ​ជួប​អ្នក​ម៉ាស្សា​ជំនាញ​នោះ មាន​កៅអី​ម៉ាស្សា​ពិសេស​នៅ​ទូទាំង​អគារ​ការិយាល័យ។

តើវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សណាដែលល្អបំផុតក្នុងការប្រើប្រាស់ និងកន្លែងណា?

ដូចដែលការអនុវត្តបង្ហាញ អង្គការខិតខំប្រើវិធីសាស្រ្តប្រពៃណីទាំងអស់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នា ប៉ុន្តែប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើភាពជាក់លាក់នៃការផលិត។ ដូច្នេះនៅក្នុងសហគ្រាសផ្តាច់ការវាជាការប្រសើរក្នុងការប្រើវិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនិងនៅក្នុង អង្គការរដ្ឋាភិបាលដោយសារតែប្រាក់ខែទាប វាជាការប្រសើរក្នុងការប្រើវិធីសាស្រ្តសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនឹងមានប្រសិទ្ធភាពជាងនៅក្នុងអង្គការទាំងនោះ ដែលការសង្កត់ធ្ងន់ចម្បងគឺទៅលើការលើកទឹកចិត្តជាសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក្នុងករណីនេះយើងមិនគួរភ្លេចអំពីវិធីសាស្រ្តសង្គមនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលអាចដើរតួនាទីផងដែរ។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តរួមបញ្ចូលគ្នានូវធាតុផ្សំនៃវិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ដូច្នោះហើយ វិធីសាស្រ្តដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការលើកទឹកចិត្តរបស់វាត្រូវបានសម្គាល់។

ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដោយផ្ទាល់ពាក់ព័ន្ធនឹងវិធីសាស្រ្តនៃការជំរុញបុគ្គលិកតាមរយៈការទូទាត់រង្វាន់រូបិយវត្ថុ (ប្រាក់រង្វាន់ ប្រាក់រង្វាន់ អំណោយជាដើម)។

ការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈដោយប្រយោល។រួមបញ្ចូលទាំងវិធីសាស្រ្តត្រួតពិនិត្យដូចខាងក្រោម:

• ការទូទាត់សម្រាប់កញ្ចប់ធ្វើដំណើរ;
• ការធានារ៉ាប់រងអាយុជីវិតនិងសុខភាព;
• ថ្លៃសិក្សា;
• ថ្ងៃឈប់សម្រាកបន្ថែមនិងថ្ងៃឈប់សម្រាក;
• ឱកាសដើម្បីទិញទំនិញរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងតម្លៃទាប។

ការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈត្រូវបានបែងចែកជា 2 ក្រុម:

1. ប្រព័ន្ធពិន័យ. ការផាកពិន័យត្រូវបានអនុវត្តចំពោះនិយោជិតក្នុងករណីដែលដំណើរការមិនល្អ ឬដោយសារកំហុស។
2. ប្រព័ន្ធរង្វាន់។ផ្តល់រង្វាន់ដល់បុគ្គលិកសម្រាប់ការងារដែលធ្វើបានល្អ ឬសម្រាប់សមិទ្ធផលមួយចំនួន។

ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈមានច្រើនប្រភេទទៀត។:

1. ការសរសើរអ្នកដឹកនាំ។វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តនេះមានប្រសិទ្ធភាពណាស់។ រឿងនេះគឺថាពាក្យសម្ដីល្អពីអ្នកគ្រប់គ្រងរួមចំណែកដល់បំណងប្រាថ្នារបស់បុគ្គលិកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងធ្វើការឱ្យកាន់តែល្អប្រសើរ។ ឧទាហរណ៍ដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍នៃការលើកទឹកចិត្តបែបនេះគឺក្រុមប្រឹក្សាកិត្តិយស (រូបវិទ្យាឬនិម្មិត) ។
2. កំណើនអាជីព។និយោជិតយល់ថាប្រសិនបើការងារត្រូវបានបញ្ចប់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងទាន់ពេលវេលា នោះគាត់អាចពឹងផ្អែកលើការផ្សព្វផ្សាយ ដែលមានន័យថាស្ថានភាពសង្គមរបស់គាត់នឹងកើនឡើង ហើយឱកាសថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងវិស័យវិជ្ជាជីវៈនឹងលេចឡើង។
3. ការបណ្តុះបណ្តាលដោយចំណាយរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាឧបករណ៍លើកទឹកចិត្តដ៏ល្អសម្រាប់បុគ្គលិកដែលចង់ចូលរៀនវគ្គសិក្សាណាមួយដោយចំណាយរបស់អង្គការ។
4. បរិយាកាសល្អក្នុងក្រុម។ទំនាក់ទំនងដ៏កក់ក្តៅ និងរួសរាយរាក់ទាក់នៅក្នុងក្រុមរួមចំណែកដល់ការងារប្រកបដោយគុណភាពខ្ពស់។ ច្បាប់ផ្ទុយក៏អនុវត្តផងដែរ៖ បរិយាកាសមិនល្អមានឥទ្ធិពលអាក្រក់ទៅលើអារម្មណ៍របស់បុគ្គលិក។
5. រូបភាពក្រុមហ៊ុន។មនុស្សជាច្រើនចង់ធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុនដ៏មានកិត្យានុភាពដែលមានឋានៈល្អមិនត្រឹមតែជាអ្នកលេងនៅក្នុងទីផ្សារប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងជានិយោជកផងដែរ។
6. ព្រឹត្តិការណ៍កីឡា និងវប្បធម៌។ព្រឹត្តិការណ៍បង្កើតក្រុម និងព្រឹត្តិការណ៍សាជីវកម្មដ៏រីករាយ គឺជាឧបករណ៍លើកទឹកចិត្តដ៏ល្អមួយ និងជួយបង្កើតបរិយាកាសអំណោយផលនៅក្នុងក្រុមការងារ។ លើសពីនេះ មានតែបន្ទាប់ពីការសម្រាកដ៏ល្អ បុគ្គលិកនឹងអាចធ្វើការបានល្អ។

ចៅហ្វាយនីមួយៗជ្រើសរើសពីក្រុមទាំងពីរនេះ ឧបករណ៍លើកទឹកចិត្តទាំងនោះដែលសមរម្យជាពិសេសសម្រាប់អាជីវកម្មរបស់គាត់។

វិធីសាស្រ្តដើមចំនួន 8 សម្រាប់គ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក

ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់អ្នកតំណាងនៃកម្លាំងពលកម្ម និងប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយសមត្ថភាព វាមិនតែងតែមានតម្លៃក្នុងការប្រើមធ្យោបាយលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈ និងថ្លៃដើមនោះទេ។ មានដើមច្រើននិង វិធីសាមញ្ញដែលទាមទារការចំណាយហិរញ្ញវត្ថុតិចតួចបំផុត។

1. ការដាក់ទណ្ឌកម្មលេងសើចរបស់បុគ្គលិកអាក្រក់បំផុត។ ក្នុងនាមជាការដាក់ទណ្ឌកម្មបែបកំប្លែង ចំណងជើង និងចំណងជើងគួរឱ្យអស់សំណើចអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់បុគ្គលិកដែលអាក្រក់បំផុត ឧទាហរណ៍ "អណ្តើកនៃខែ"។
2. ការកំសាន្ត។ ក្រុមហ៊ុនបរទេសភាគច្រើនមានកន្លែងកម្សាន្តនៅក្នុងការិយាល័យរបស់ពួកគេ ដែលបុគ្គលិកអាចសម្រាក និងដកចិត្តចេញពីការងារ។ នេះជៀសវាងការគិតអំពីបរិយាកាសការងារដែលធ្លាក់ទឹកចិត្ដ និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពបុគ្គលិក។
3. អំណោយដោយឯកឯង។ ការភ្ញាក់ផ្អើលតូចៗ ប៉ុន្តែរីករាយ លើកអារម្មណ៍បុគ្គលិកយ៉ាងល្អឥតខ្ចោះ និងជំរុញពួកគេឱ្យធ្វើការ។
4. ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសមាជិកគ្រួសាររបស់និយោជិក។ ការបង្ហាញពីការយកចិត្តទុកដាក់បែបនេះអាចជាការធ្វើដំណើររបស់កុមារទៅកាន់ជំរុំ ឬកន្លែងអនាម័យ អំណោយដ៏ផ្អែមល្ហែមរបស់ឆ្នាំថ្មីជាដើម។
5. ការជំនួសតម្លៃបុព្វលាភជាមួយនឹងជម្រើសដែលសមស្របនឹងថវិកាកាន់តែច្រើន។ ប្រសិនបើថវិការបស់អង្គការមិនអនុញ្ញាតឱ្យផ្តល់ប្រាក់រង្វាន់ដល់បុគ្គលិកល្អបំផុតទេ នោះពួកគេអាចទទួលបានរង្វាន់ជាមួយនឹងអ្វីផ្សេងទៀត ឧទាហរណ៍ ថ្ងៃឈប់សម្រាកបន្ថែម។
6. ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់អ្នកដែលមានសុខភាពល្អ។ វិធីសាស្រ្តនេះទទួលបានប្រជាប្រិយភាពជាយូរណាស់មកហើយនៅបរទេស។ វាពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្តល់រង្វាន់ដល់និយោជិតទាំងនោះដែលមិនដែលបានឈប់សម្រាកឈឺក្នុងមួយឆ្នាំ ហើយអ្នកដែលតែងតែទទួលការពិនិត្យសុខភាពចាំបាច់ទាំងអស់ពីស្ថាប័នផងដែរ។
7. ចូលរួមដោយឥតគិតថ្លៃនៅកន្លែងធ្វើការ។ ល្អបំផុតនៃល្អបំផុតអាចត្រូវបានផ្ទេរទៅកាលវិភាគដោយឥតគិតថ្លៃ។
8. ការជ្រើសរើសដ៏ធំរង្វាន់សម្រាប់ ការងារល្អ។. អ្នកអាចផ្តល់ជម្រើសនៃរង្វាន់រីករាយដល់បុគ្គលិកល្អបំផុត (សមាជិកភាពកន្លែងហាត់ប្រាណ ដំណើរកម្សាន្តទៅកាន់ភោជនីយដ្ឋាន ភាពយន្ត។ល។)។

នៅពេលជ្រើសរើសទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក អ្នកត្រូវពឹងផ្អែកលើសមត្ថភាពពិតរបស់អង្គការ។ អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដែលមានបទពិសោធន៍នឹងអាចជ្រើសរើសបានត្រឹមត្រូវ។ សំណុំមានប្រសិទ្ធភាពវិធីសាស្រ្តពង្រឹងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

មតិអ្នកជំនាញ

Yulia Nemova,

ប្រធានផ្នែកធនធានមនុស្ស ក្រុមហ៊ុន Landia Group នៃទីក្រុងម៉ូស្គូ

ផលវិបាកអវិជ្ជមានអាចបណ្តាលមកពីសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកដែលបានធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអស់រយៈពេលជាយូរ។ ក្នុងករណីនេះ បញ្ហាលើកទឹកចិត្តទាមទារឱ្យមានការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេស ព្រោះវាចាំបាច់ដើម្បីគិតគូរពីការថយចុះនៃផលិតភាពការងារ ដោយសារតែការយឺតយ៉ាវនៃពេលវេលា និងការអស់កម្លាំងខាងវិជ្ជាជីវៈដែលអាចកើតមាន។ លើសពីនេះទៀតអាកប្បកិរិយាបែបនេះរបស់ "មនុស្សចាស់" និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេចំពោះការងារអាចជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់កម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកផ្សេងទៀត។ ដូច្នេះការចំណាយលើការរក្សាបុគ្គលិកដែលមានបទពិសោធន៍ទាំងនេះត្រូវតែមានទម្ងន់ប្រឆាំងនឹងការរក្សាប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការ។ ពេលខ្លះវាកើតឡើងថា វាមានផលចំណេញច្រើនជាងក្នុងការវិនិយោគលុយក្នុងការស្វែងរក និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកថ្មីដោយភាពស្មោះត្រង់កាន់តែខ្លាំងចំពោះក្រុមហ៊ុន និងការងាររបស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តទំនើបនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងស្ថាប័នមួយ៖ បច្ចេកទេសទាំង ៥ ដែលនឹងផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់អាជីវកម្ម

វិធីសាស្រ្ត 1 ។ ពិភាក្សាអំពីលទ្ធផលការងារជាមួយបុគ្គលិករបស់អ្នក។ក្រុមហ៊ុនជោគជ័យស្ទើរតែទាំងអស់ប្រើការពិភាក្សារួមគ្នារវាងចៅហ្វាយនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់អំពីលទ្ធផលនៃការងាររបស់ពួកគេជាវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន ក្រុមការងារគ្រប់គ្រងត្រូវការ៖

• ទំនាក់ទំនងជាទៀងទាត់ជាមួយនិយោជិត និងពិភាក្សាអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធាន។
• ជួយនិយោជិតក្នុងការស្វែងរកវិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាព និងចំណាយតិចបំផុត ដើម្បីបំពេញកិច្ចការដែលបានចាត់តាំង។
• បែងចែករហូតដល់ 50% នៃពេលវេលាធ្វើការផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។
• ប្រជុំជាទៀងទាត់ជាមួយនិយោជិត និងពិភាក្សាអំពីលទ្ធផលការងារ បង្កើត មតិកែលម្អដើម្បីពន្យល់ដល់ក្រុមថាសកម្មភាពណាមួយត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងត្រឹមត្រូវ និងដែលគួរត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរ ឬបំពេញបន្ថែម។
• លើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យស្នើគំនិតដែលមានគោលបំណងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការ (សូចនាករនេះត្រូវបានរួមបញ្ចូលជាធម្មតានៅក្នុង KPIs) ។

វិធីសាស្រ្ត 2. គ្មានគោលដៅផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក. ជារឿយៗ ដោយសារភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នារវាងអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន គោលដៅ និងគោលបំណងផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមកកើតឡើង។ ជាធម្មតាហេតុផលស្ថិតនៅក្នុងការបង្កើតបញ្ហាពីបាតឡើង។ ក្នុងករណីនេះ និយោជិតសាមញ្ញខ្លួនឯងកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់វាយតម្លៃការងាររបស់ពួកគេ (ពោលគឺពួកគេពិតជាបង្កើត KPIs ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដូចដែលការអនុវត្តបង្ហាញ និយោជិតដឹងតែផ្នែកម្ខាងនៃអាជីវកម្ម ដោយមិនយល់ពីទិដ្ឋភាពទូទៅនៃកិច្ចការ ហើយដូច្នេះសូចនាករដែលបង្កើតដោយខ្លួនឯងមិនទាក់ទងទៅនឹងគោលដៅនៃការគ្រប់គ្រង និងអាជីវកម្មទាំងមូលនោះទេ។ ការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេរបស់ពិភពលោកប្រើគោលការណ៍នៃការកំណត់ភារកិច្ចពីកំពូលទៅបាត។

វិធីសាស្រ្ត 3. អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវចូលរួមក្នុងការងារជាក្រុមទាំងមូល។នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី អ្នកគ្រប់គ្រងត្រឹមតែ 46% ប៉ុណ្ណោះដែលចូលរួមក្នុងការដោះស្រាយកិច្ចការដែលបានចាត់តាំងរួមគ្នាជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ ខណៈដែលនៅក្នុងអង្គការបរទេសនេះគឺជាការអនុវត្តធម្មតា។ នេះក្លាយជាប្រភពនៃការខ្វែងគំនិតគ្នានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីជាច្រើន ដែលចៅហ្វាយចូលចិត្តធ្វើការដាច់ដោយឡែកពីអ្នកក្រោមបង្គាប់ បំផ្លាញអារម្មណ៍សហគមន៍ និងក្រុម។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេរបស់ពិភពលោក អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យជាពិសេសនូវភារកិច្ចដែលតម្រូវឱ្យមានវិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា និងអន្តរកម្មជាមួយបុគ្គលិកទាំងអស់។ សម្រាប់សហព័ន្ធរុស្ស៊ី គោលការណ៍នេះនៅតែជាករណីលើកលែងដ៏កម្រចំពោះច្បាប់ដែលទទួលយកជាទូទៅ។

វិធីសាស្រ្ត 4. ការចូលរួមផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ជាផ្នែកមួយនៃវិធីសាស្រ្តនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែចូលរួមនៅក្នុងដំណើរការការងារចម្បង (កិច្ចប្រជុំសង្ខេបថ្ងៃ ការស្វែងរករួមគ្នាសម្រាប់ដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរ ហើយដូច្នេះនៅលើ)។ អ្នកគ្រប់គ្រងក៏អាចគាំទ្រតម្លៃសាជីវកម្មតាមរយៈសារក្នុងនាមគាត់តាមរយៈគេហទំព័រផ្លូវការ អ៊ីមែលសាជីវកម្មជាដើម។

វិធីសាស្រ្ត 5. ការលើកទឹកចិត្តគំនិតផ្តួចផ្តើមនៅលើផ្នែកនៃបុគ្គលិក. អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលនៃក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេរបស់ពិភពលោក ផ្តល់ឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេនូវពេលវេលា ហិរញ្ញវត្ថុ និងធនធានមនុស្ស ក៏ដូចជាអំណាចមួយចំនួន។ យោងតាមបទប្បញ្ញត្តិថេរ គំនិតត្រូវបានប្រមូល មតិកែលម្អដំណើរការយ៉ាងរលូន។ ប្រសិនបើគំនិតមួយត្រូវបានអនុម័ត បុគ្គលិកត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។ នៅប្រទេសរុស្ស៊ីប្រហែល 30% នៃក្រុមហ៊ុនប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធបែបនេះ ពោលគឺក្នុង 70% នៃករណី គំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់បុគ្គលិកនៅតែមិនត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់។

មតិអ្នកជំនាញ

របៀបអភិវឌ្ឍវប្បធម៌នៃការបង្កើតថ្មី និងលើកទឹកចិត្តវិធីថ្មីនៃការធ្វើការសម្រាប់បុគ្គលិករបស់អ្នក។

អាណា Safonova,

អ្នកជំនាញនៅ Korn Ferry Hay Group, Moscow

រុស្សី រោងចក្រគ្រឿងសង្ហារឹម“Maria” បានណែនាំការអនុវត្តដូចខាងក្រោមទៅក្នុងការងាររបស់ខ្លួន៖ អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់នីមួយៗត្រូវឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលទាំងអស់នៃការធ្វើការជាមួយអតិថិជនដោយចាប់ផ្តើមពីការវាស់វែង និងបញ្ចប់ដោយការអំពាវនាវឱ្យត្រួតពិនិត្យគុណភាពបន្ទាប់ពីការបញ្ជាទិញត្រូវបានបញ្ចប់។ សរុបមានប្រាំមួយដំណាក់កាល៖

• ដកការវាស់វែង;
• ពិភាក្សាអំពីគម្រោងផ្ទះបាយជាមួយអតិថិជននៅក្នុងស្ទូឌីយោ។
• ទស្សនាផលិតកម្ម;
• ចូលរួមក្នុងការដំឡើងផ្ទះបាយ;
• ទាក់ទងជាមួយអ្នកទិញក្នុងករណីមានពាក្យបណ្តឹង;
• ហៅគាត់បន្ទាប់ពីលក់។

បន្ទាប់ពីដំណាក់កាលទាំងអស់ត្រូវបានបញ្ចប់ អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលត្រូវតែបំពេញរបាយការណ៍តាមអ៊ីនធឺណិត ហើយបញ្ជូនវាក្នុងរយៈពេលបីថ្ងៃ។ នៅក្នុងរបាយការណ៍នេះ គាត់គួរតែរៀបរាប់ពីបញ្ហាទាំងអស់ដែលកើតឡើងនៅដំណាក់កាលនីមួយៗ ក៏ដូចជាស្នើគំនិតសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាទាំងនេះ។

ការបង្វឹកជាវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

បន្ថែមពីលើវិធីសាស្រ្តប្រពៃណីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការបង្វឹកបស្ចិមប្រទេស (ការបង្វឹកភាសាអង់គ្លេស - ការណែនាំ) ដែលជាទិសដៅនៃការប្រឹក្សាផ្លូវចិត្ត និងអាជីវកម្មទំនើបបានរីករាលដាលនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។

វិធីសាស្រ្តនេះរួមមានការរួមបញ្ចូលគ្នានៃវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗនៃការប្រឹក្សាផ្លូវចិត្តបុគ្គល ការបណ្តុះបណ្តាលសង្គម-ផ្លូវចិត្ត និងការបង្ហាត់បង្រៀនបែបប្រពៃណីរបស់អ្នកឯកទេសដែលមានបទពិសោធន៍លើមនុស្សវ័យក្មេង។

ភារកិច្ចចម្បងរបស់គ្រូបណ្តុះបណ្តាលគឺដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកដែលត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលឱ្យធ្វើសកម្មភាព និងការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យ។ ក្នុង​ករណី​នេះ អ្នក​ណែនាំ​គួរ​តែ​ជួយ​ក្នុង​ការ​ស្វែង​រក​ដំណោះ​ស្រាយ ហើយ​មិន​ត្រូវ​ដោះ​ស្រាយ​បញ្ហា​ជូន​បុគ្គលិក​នោះ​ទេ។ ភារកិច្ចចម្បងនៃការសន្ទនារវាងគ្រូបង្វឹក និងនិយោជិតគឺដើម្បីលើកទឹកចិត្តអ្នកចុងក្រោយឱ្យយល់ឱ្យបានស៊ីជម្រៅអំពីសមត្ថភាព និងដែនកំណត់របស់គាត់ ក៏ដូចជាគោលដៅរបស់គាត់ជាគោលការណ៍។

ដំណាក់កាលសំខាន់នៃការបណ្តុះបណ្តាល៖

1. ការកសាងទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកណែនាំ និងសិក្ខាកាម។ ផងដែរនៅដំណាក់កាលដំបូងច្បាប់ជាមូលដ្ឋាននៃការងារត្រូវបានយល់ព្រម។
2. នៅដំណាក់កាលទីពីរ កិច្ចការកម្រិតមធ្យមសម្រាប់កិច្ចប្រជុំជាក់លាក់នីមួយៗត្រូវបានកំណត់ ហើយនិយោជិតបង្ហាញពីការរំពឹងទុករបស់គាត់ទាក់ទងនឹងការពិភាក្សានីមួយៗ។
3. នៅដំណាក់កាលទីបី ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នត្រូវបានសិក្សា (គ្រូបង្វឹកសួរសំណួរ និងវាយតម្លៃអាកប្បកិរិយារបស់អតិថិជនចំពោះស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន បន្ទាប់មកបុគ្គលិក រួមជាមួយនឹងអ្នកណែនាំ ពិនិត្យមើលអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ចំពោះស្ថានភាពនេះ)។
4. ឧបសគ្គខាងក្នុង និងខាងក្រៅដែលរារាំងបុគ្គលិកពីការសម្រេចគោលដៅត្រូវបានកំណត់។
5. ឱកាសដែលអាចជម្នះឧបសគ្គទាំងនេះត្រូវបានវិភាគ (គ្រូបង្វឹកជំរុញឱ្យបុគ្គលិកស្វែងរកដំណោះស្រាយ)។

រាល់ការប្រជុំអ្នកណែនាំ និងនិយោជិតចាប់ផ្តើមដោយការវិភាគអំពីអ្វីដែលបានធ្វើពីមុន និងអ្វីដែលអាចធ្វើបានកាន់តែប្រសើរ។

ខាងក្រោមនេះត្រូវបានសម្គាល់: ប្រភេទនៃការបណ្តុះបណ្តាល:

• ខាងក្រៅ(គ្រូបង្វឹកត្រូវបានអញ្ជើញមកពីខាងក្រៅ);
• ផ្នែកខាងក្នុង(រៀបចំដោយអ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់តាមរយៈការទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ ឬជាមួយនិយោជិតជាក់លាក់តាមរយៈការប្រជុំ ការចរចា។ល។)។

ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគ្រប់ជំនាន់

អ្នកស្រាវជ្រាវបានបែងចែកមនុស្សជាក្រុមទៅតាមអាយុ និងសម័យកាលដែលពួកគេបានកើត ហើយបានកំណត់មនុស្សជំនាន់ដូចខាងក្រោម៖

• Velikoye - កើតឆ្នាំ 1900-1923
• ស្ងាត់ ("សិល្បករ") - កើត 1923-1943
• Baby boomers ("វង្វេង") - កើតឆ្នាំ 1943-1963 ។
• ជំនាន់ X ("ហោរា") - កើតឆ្នាំ 1963-1984
• ជំនាន់ Y ("វីរបុរស") - កើត 1984-2000
• ជំនាន់ Z - អ្នកដែលកើតក្នុងរយៈពេលបីឆ្នាំដំបូងនៃសតវត្សទី 21 ។
• ជំនាន់អាល់ហ្វា - កុមារកើតក្រោយឆ្នាំ 2003 ។

សព្វថ្ងៃនេះទីផ្សារការងារត្រូវបានបង្កើតឡើងភាគច្រើនដោយមនុស្សជំនាន់ X និងជំនាន់ Y. ជំនាន់ Z នឹងចូលក្នុងកម្លាំងការងារក្នុងពេលឆាប់ៗនេះ ដើម្បីប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តផ្សេងៗក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកគួរតែដឹងពីលក្ខណៈរបស់មនុស្សជំនាន់ទាំងនេះ។

1. ជំនាន់ X("ហោរា") - កើតឆ្នាំ 1963-1984

អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះបានជួបប្រទះនូវយុគសម័យនៃការផ្លាស់ប្តូរនយោបាយពិភពលោក និងការណែនាំនៃការច្នៃប្រឌិតបច្ចេកវិទ្យា។ ភាគច្រើនដោយសារតែរឿងនេះ ពួកគេមានសមត្ថភាពក្នុងការគិតជំនួស និងបង្កើនសមត្ថភាពក្នុងការរៀន ហើយក៏ដឹងពីរបៀបជ្រើសរើសផងដែរ។ អ្នកតំណាងជាច្រើននៃជំនាន់នេះបានចាប់ផ្តើមអាជីពការងាររបស់ពួកគេនៅដើមដំបូង ហើយដូច្នេះដឹងពីរបៀបដើម្បីរស់ដោយខ្លួនឯង។ តម្លៃចម្បងរបស់មនុស្សបែបនេះ:

• workaholism;
• បុគ្គលនិយម;
• សមត្ថភាពក្នុងការប្រកួតប្រជែង;
• បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់កំណើនវិជ្ជាជីវៈ;
• ប្រសិទ្ធភាព;
• ការអនុវត្តជាក់ស្តែង។

អ្នកតំណាងនៃជំនាន់ X គឺជាក្រុមបុគ្គលិក "មាស" ពោលគឺពួកគេមានតម្លៃណាស់សម្រាប់អង្គការណាមួយ។

របៀបគ្រប់គ្រង Gen Xers

មូលដ្ឋានសម្រាប់កម្រិតខ្ពស់នៃផលិតភាពការងាររបស់មនុស្សទាំងនេះគឺ៖

• ស្ថេរភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន;
• ឱកាសសម្រាប់កំណើនអាជីព;
• វត្តមាននៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តត្រឹមត្រូវ។

បុគ្គលិកបែបនេះត្រូវតែរក្សាទុកនៅក្នុងអង្គការ ហើយគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែមានការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាយ៉ាងច្បាស់ សូម្បីតែការផ្តល់ព័ត៌មានសំខាន់ៗជាយុទ្ធសាស្ត្រក៏ដោយ។ ពួកគេគួរតែចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រង។

វាជារឿងសំខាន់ដែលត្រូវដឹងថា ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមិនមានប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តល្អ អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះទំនងជានឹងចាប់ផ្តើមស្វែងរកការងារផ្សេងទៀត ទោះបីជាស្ថិតក្នុងវិបត្តិក៏ដោយ ព្រោះពួកគេមិនខ្លាចការលំបាក។

2. ជំនាន់ Y("វីរបុរស") - កើត 1984-2000

អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះពិតជាមានភាពធូរស្រាល និងមានសេរីភាព សម្របខ្លួនបានយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ មានអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមាន និងស្រលាញ់ទំនាក់ទំនង។ ពួកគេធំឡើងនៅកំពូលនៃការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិទ្យា និងការរីកចម្រើនផ្នែកព័ត៌មាន ដូច្នេះការគ្រប់គ្រងកុំព្យូទ័របានងាយស្រួលសម្រាប់ពួកគេ។ ផ្នែកដ៏រឹងមាំជាពិសេសនៃមនុស្សទាំងនេះគឺអសមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការគិតតាមរបៀបដើម និងដើម។

ម៉ូដ ភាពច្នៃប្រឌិត និងការងារឯករាជ្យ ក្លាយជាផ្នែកដ៏មានផាសុកភាពសម្រាប់ពួកគេ។ ពួកគេមានសមត្ថភាពសិក្សាខ្ពស់ ហើយចូលចិត្តធ្វើការនៅក្នុងអង្គការធំៗ។

របៀបគ្រប់គ្រងមនុស្សជំនាន់ Y

ដើម្បីរៀបចំការងាររបស់អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះ វាមានតម្លៃប្រើប្រាស់ធាតុនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដូចជា៖

• វប្បធម៌សាជីវកម្ម;
• បេសកកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន;
• តម្លៃក្រុមហ៊ុន;
• ប្រពៃណីរបស់សហគ្រាស។

វាគឺមានតំលៃកំណត់ភារកិច្ចសម្រាប់ពួកគេដោយសង្ខេបនិងច្បាស់លាស់ដោយកំណត់អត្តសញ្ញាណ nuances សំខាន់ៗទាំងអស់។

សូមក្រឡេកមើលឧទាហរណ៍មួយ។

កិច្ចការដែលបានដាក់មិនត្រឹមត្រូវនឹងស្តាប់ទៅដូចជា៖ "ធ្វើរបាយការណ៍ស្តីពីការលក់ស្មាតហ្វូន។" “Igrek” នឹងរកឃើញឧទាហរណ៍នៃរបាយការណ៍ដំបូងដែលគាត់បានឃើញនៅលើអ៊ីនធឺណិត ហើយបង្កើតដោយខ្លួនឯងដោយការប្រៀបធៀប ដែលទំនងជាមិនសមនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងនោះទេ។

ពាក្យត្រឹមត្រូវនៃភារកិច្ចគឺ៖ "យើងត្រូវការរបាយការណ៍ស្តីពីការលក់ស្មាតហ្វូនសម្រាប់ត្រីមាសទីពីរនៃឆ្នាំនេះត្រឹមថ្ងៃអង្គារ។ អ្នកអាចយកទិន្នន័យពីការលក់ពី Oleg Anatoly នឹងផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវក្បួនដោះស្រាយ និងរូបមន្តសម្រាប់ការគណនា។ របាយការណ៍ចាំបាច់សម្រាប់កិច្ចប្រជុំសំខាន់មួយ។ ផ្តល់របាយការណ៍ដែលបានបញ្ចប់ទៅ Alexey ដើម្បីផ្ទៀងផ្ទាត់។

ក្នុងករណីទីពីរ "អ្នកលេង" នឹងធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងតាមការណែនាំហើយអ្នកគ្រប់គ្រងនឹងទទួលបានព័ត៌មានចាំបាច់ទាំងអស់។

3. ជំនាន់ Z("សិល្បករ") - អ្នកដែលកើតក្នុងរយៈពេលបីឆ្នាំដំបូងនៃសតវត្សទី 21 ។

អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះបានកើតនៅក្នុងយុគសម័យឌីជីថល។ វាពិបាកសម្រាប់ពួកគេក្នុងការស្រមៃមើលពិភពលោកដែលគ្មានស្មាតហ្វូន កុំព្យូទ័រ និងឧបករណ៍ផ្សេងទៀត។ មនុស្សទាំងនេះដំណើរការព័ត៌មានភ្លាមៗ និងដឹងពីរបៀបស្វែងរកអ្វីដែលពួកគេត្រូវការក្នុងចំណោមសំឡេងរំខានព័ត៌មាន។

នៅពេលនេះ គេមិនអាចនិយាយបានច្បាស់ថា តើមនុស្សទាំងនេះនឹងទៅជាយ៉ាងណានៅក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។ យោងតាមការស្រាវជ្រាវដែលធ្វើឡើងដោយ Millennial Branding តម្លៃនៃ Generation Z នឹងត្រូវបានកាត់បន្ថយទៅជាការប្រាស្រ័យទាក់ទងដោយសេរី និងយល់ឃើញពិភពលោកដោយភាពរីករាយ។ គុណសម្បត្តិចម្បងរបស់មនុស្សទាំងនេះនឹងមានៈ

• សមត្ថភាពសិក្សា;
• បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការអប់រំខ្លួនឯង;
• វិធីសាស្រ្តច្នៃប្រឌិត។

សន្មតថាចំណាប់អារម្មណ៍របស់មនុស្សជំនាន់នេះនឹងត្រូវបានផ្តោតលើបច្ចេកវិទ្យាច្នៃប្រឌិត និងវិទ្យាសាស្រ្ត ជីវវេជ្ជសាស្ត្រ សិល្បៈ និងមនុស្សយន្ត។

វិធីសាស្រ្តដ៏ល្អនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលកើតក្នុងអំឡុងពេលនេះនឹងមានៈ

• ការលើកទឹកចិត្តនៃការច្នៃប្រឌិត;
• ការលើកកម្ពស់សេរីភាព;
• សមត្ថភាពក្នុងការប្រើវិធីសាស្រ្តមិនស្តង់ដារក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា;
• ឱកាសដើម្បីធ្វើការលើគម្រោងសំខាន់ៗ និងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។

អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះមិនទទួលយកគំនិតដូចជា "តម្រូវការ" ទេ "ខ្ញុំចង់" គឺកាន់តែជិតនិងសំខាន់ជាងសម្រាប់ពួកគេ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលពួកគេធ្វើការមិនមែនដោយសារតែពួកគេ "ត្រូវតែ" ប៉ុន្តែតាមរយៈ "ខ្ញុំចង់" របស់ពួកគេ។ ដូច្នេះហើយ ប្រសិនបើ “មនុស្សចាស់” ដែលកើត និងធំធាត់កាលពីឆ្នាំមុន ទម្លាប់ធ្វើការយ៉ាងច្បាស់លាស់ ដោយសារតែពួកគេ “ត្រូវតែ” នោះ ក្មេងជំនាន់ក្រោយចង់មានពេលវេលាដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ ធ្វើដំណើរជុំវិញពិភពលោក និងបង្កើតអាជីពដែល ពួកគេគ្រាន់តែ "នឹងមិនត្រូវបានអាក់អន់ចិត្ត" ។

របៀបគ្រប់គ្រងអ្នកតំណាងជំនាន់ Z ឱ្យបានត្រឹមត្រូវ

វិធីសាស្រ្តមានសមត្ថកិច្ចក្នុងការប្រើវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជំនាន់ Z នឹងមានក្បួនដោះស្រាយដូចខាងក្រោម៖

• ផ្តល់នូវផ្លូវអាជីពដ៏ល្អដែលនឹងត្រូវបានរួមបញ្ចូលជាមួយនឹងការរីកចម្រើនក្នុងអាជីពផ្ដេក (ការពង្រីកចំណេះដឹង) ហើយនឹងមិនត្រឹមតែអនុញ្ញាតឱ្យអ្នករកប្រាក់បានល្អប៉ុណ្ណោះទេ។ អ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះត្រូវតែមានចំណង់ចំណូលចិត្តចំពោះការងារហើយសម្រាប់រឿងនេះវាត្រូវតែគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ (គម្រោងភ្លឺ, សកម្មភាពស្រាវជ្រាវ, តំបន់ធំនៃការទទួលខុសត្រូវ) ។
• ព្យាយាមធានាថាបុគ្គលិកពីជំនាន់នេះមានឱកាសធ្វើដំណើរដោយសារតែការងាររបស់ពួកគេ (ទៅសិក្សានៅបរទេស ដំណើរកម្សាន្តទៅកាន់ប្រទេសផ្សេងៗ។ល។)។
• រឿងចំបងដែលត្រូវចងចាំគឺថា វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់អ្នកតំណាងម្នាក់ៗនៃជំនាន់នេះ ដើម្បីឱ្យមានអារម្មណ៍ដូចជាមនុស្សម្នាក់ បុគ្គលម្នាក់ ខុសពីអ្នកដទៃ (ហើយជាដំបូង អ្នកដែលនៅជុំវិញពួកគេគួរតែចាត់ទុកពួកគេថាជាមនុស្ស និងជាបុគ្គលភ្លឺស្វាង)។ ដូច្នេះវាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការផ្តល់ឱ្យមនុស្ស Gen Z នូវឱកាសដើម្បីឱ្យមានភាពប្លែកពីគេ ហើយតាមរបៀបដែលអ្នកផ្សេងទៀតអាចមើលឃើញ (ឧទាហរណ៍ អ្នកអាចដកស្រង់សេចក្តីថ្លែងការណ៍របស់ពួកគេ ដោយចង្អុលទៅអ្នកនិពន្ធនៃ "ឃ្លាចាប់")។

ដូច្នេះ ប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌដែលបានពិពណ៌នាទាំងអស់ត្រូវបានបំពេញ នោះអ្នកតំណាងនៃជំនាន់នេះនឹងមានអារម្មណ៍ល្អ ដែលមានន័យថាពួកគេនឹងដំណើរការបានល្អ។

វិធីសាស្រ្តមិនស្តង់ដារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅបរទេស

ក្រុមហ៊ុនបរទេសបានប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មនូវវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដែលផ្តោតសំខាន់លើការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក និងអភិវឌ្ឍចំណេះដឹងរបស់ពួកគេ។ គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍បំផុតនៃពួកគេគឺមានតម្លៃពិចារណា។

1. ទីពីរ។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការងារជាក់លាក់មួយ "ដំណើរអាជីវកម្ម" របស់និយោជិតសម្រាប់ពេលវេលាដែលបានបែងចែកទៅរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពមួយផ្សេងទៀតដើម្បីទទួលបានជំនាញថ្មី (ការបង្វិលបុគ្គលិក) ។ វិធីសាស្រ្តនេះមានមួយទៀត nuance សំខាន់: ការលើកទីពីរអាចត្រូវបានអនុវត្តមិនត្រឹមតែនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយ (និយោជិតផ្លាស់ប្តូរការងារឬនាយកដ្ឋាននៅក្នុងអង្គការជាក់លាក់មួយ) ប៉ុន្តែក៏អាចជាខាងក្រៅនៅពេលដែលបុគ្គលិកត្រូវបាន "ទីពីរ" ទៅអង្គការដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុងតំបន់ផ្សេងគ្នា (ពាណិជ្ជកម្ម វិស័យសាធារណៈ សាលារៀន។ ក្រុមហ៊ុនក្នុងស្រុក អង្គការសប្បុរសធម៌)។

នៅក្នុងអង្គការបរទេស វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធផ្ទះល្វែង ដែលកំណត់លទ្ធភាពនៃកំណើនអាជីព និងការលើកកម្ពស់បុគ្គលិក ដូច្នេះហើយទើបកំណត់ការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញថ្មី។

មានការផ្លាស់ប្តូររយៈពេលខ្លី (ក្នុងរយៈពេល 100 ម៉ោងធ្វើការ) ហើយមានការផ្លាស់ប្តូររយៈពេលវែង ដែលមានរយៈពេល 12 ខែ។ វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះមានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់និយោជិតគ្រប់កម្រិត - ចាប់ពីថ្នាក់គ្រប់គ្រងរហូតដល់តំណាងបុគ្គលិកបច្ចេកទេស។

នេះគឺជាឧទាហរណ៍នៃការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះ៖

• បុគ្គលិកផ្នែកសេវាកម្មអតិថិជនត្រូវបានបញ្ជូន ដើម្បីទទួលបានចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ថ្មីៗក្នុងការគ្រប់គ្រងខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ពីចុងដល់ចុង នៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអតិថិជនរបស់ក្រុមហ៊ុន។
• សង្វាក់លក់រាយ Budgens បានបញ្ជូនអ្នកគ្រប់គ្រងមួយក្រុមទៅសាលានៅ Derbyshire ដើម្បីរៀនទំនាក់ទំនង និងជំនាញអន្តរបុគ្គល។ ការច្នៃប្រឌិតរបស់បុគ្គលិក Budgens ក៏ត្រូវបានសាកល្បងផងដែរ នៅពេលដែលក្រុមនេះត្រូវបានប្រគល់ភារកិច្ចឱ្យបង្កើតនូវអ្វីដែលពិសេសសម្រាប់សិស្សរបស់សាលា ដែលជាលទ្ធផលបង្កើត 'Creative Play Zones' ។ បន្ថែមពីលើជំនាញដែលទទួលបាន អត្ថប្រយោជន៍សំខាន់នៃការពិសោធន៍នេះគឺការបង្កើនភាពស្អិតរមួតរបស់ក្រុមបុគ្គលិក Budgens ។

សម្រាប់សហព័ន្ធរុស្ស៊ី មនុស្សម្នាក់អាចកំណត់បានយ៉ាងងាយនូវឧបសគ្គនៃវិធីសាស្ត្រនេះ៖

• វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះត្រូវបានគេស្គាល់តិចតួចនៅក្នុងប្រទេសរបស់យើង;
• មិនមានមូលដ្ឋានឯកសារដែលបានអភិវឌ្ឍសម្រាប់ការចុះឈ្មោះនៃទីពីរខាងក្រៅ;
• មិនមានយន្តការសម្រាប់ជំនួសអ្នកដែលទៅហ្វឹកហាត់បែបនេះទេ (គ្មាននរណាម្នាក់នឹងធ្វើការងាររបស់គាត់ទេហើយវានឹងកកកុញ) ។

2. សម្លាញ់ (សម្លាញ់ប្រព័ន្ធ)។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះតំណាងឱ្យប្រភេទនៃជំនួយ សូម្បីតែការការពារពីនិយោជិតម្នាក់ទៅមនុស្សម្នាក់ទៀត ដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលវិជ្ជមានដោយការបញ្ជូនព័ត៌មានថ្មី និងការបណ្តុះបណ្តាលទៅគ្នាទៅវិញទៅមក។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់បំផុតនៅពេលដែល៖

• វាចាំបាច់ក្នុងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកថ្មីក្នុងអំឡុងពេលសម្របខ្លួនរបស់គាត់ (ទាំងអ្នកថ្មីថ្មោងនិងបទពិសោធន៍ម្នាក់នៅពេលផ្ទេរទៅមុខតំណែងផ្សេងទៀតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន);
• វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងនាយកដ្ឋាន (ផ្នែក) របស់ក្រុមហ៊ុន។
• វាចាំបាច់ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងក្រុមហ៊ុនដែលធ្វើគម្រោងរួម។
• វាចាំបាច់ដើម្បីអនុវត្តសកម្មភាពដែលមានគោលបំណងក្នុងការកសាងក្រុម។

សម្លាញ់គឺផ្អែកលើការផ្តល់ព័ត៌មានដល់គ្នាទៅវិញទៅមក និង/ឬមតិកែលម្អប្រកបដោយគោលបំណង និងស្មោះត្រង់លើការងារ (ទាំងបុគ្គល និងសាជីវកម្ម) ដែលទាក់ទងនឹងការរៀនជំនាញថ្មី។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាមានតម្លៃយល់យ៉ាងច្បាស់ពីភាពខុសគ្នារវាងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការបង្វឹកធម្មតា (ការណែនាំ) ដែលបានពិភាក្សាពីមុននៅក្នុងអត្ថបទនេះ។ ប្រសិនបើនៅក្នុងក្របខណ្ឌនៃការបង្វឹកមានគ្រូបង្វឹក និងនិយោជិតសិស្ស នោះក្នុងក្របខណ្ឌនៃការរាប់អានអ្នកចូលរួមរបស់ខ្លួនគឺស្មើគ្នាទាំងស្រុង ដោយមិនបែងចែកទៅជា "ជាន់ខ្ពស់" និង "តូច" គ្រូបង្វឹក និងសិស្សជាដើម។

ក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុននានានៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះគឺជារឿងធម្មតា ជាពិសេសនៅក្នុងទម្រង់នៃការចាត់តាំង "មិត្ត-ដៃគូ" ដល់អ្នកចំណូលថ្មី ដែលណែនាំអ្នកចំណូលថ្មីដោយមិនផ្លូវការចំពោះមុខជំនួញ។

3. ការដាក់ស្រមោល។

ការដាក់ស្រមោល (ការបកប្រែដោយឥតគិតថ្លៃ - "ក្លាយជាស្រមោល") ជាវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាធម្មតាត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយក្រុមហ៊ុនទាំងនោះដែលត្រៀមរួចជាស្រេចក្នុងការជួលមនុស្សវ័យក្មេងដោយគ្មានបទពិសោធន៍ការងារ។ ឧទាហរណ៍ សិស្សច្បងចង់ក្លាយជាអ្នកទីផ្សារ ឬអ្វីផ្សេងទៀត។ អង្គការអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ចំណាយពេលពីរបីថ្ងៃនៅលើទឹកដីរបស់ខ្លួនដើម្បីស្គាល់ពីភាពជាក់លាក់នៃការងារ (ដូចជាប្រសិនបើវាអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ធ្វើជាស្រមោលនៅក្នុងអង្គការនិងតាមដានអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលកំពុងកើតឡើង) ។ ពេលខ្លះ សិស្សបែបនេះអាចនឹងត្រូវបានចាត់តាំងកិច្ចការមួយចំនួនដែលមិនធ្ងន់ធ្ងរដែលទាក់ទងយ៉ាងជាក់លាក់ទៅនឹងវិស័យសកម្មភាពដែលគាត់ចង់ធ្វើការ។

ដូច្នេះ សិស្សធ្វើជាសាក្សី "ថ្ងៃមួយក្នុងជីវិតរបស់អ្នកទីផ្សារ" ហើយចាប់ផ្តើមយល់យ៉ាងហោចណាស់អំពីខ្លឹមសារនៃការងារនាពេលអនាគតរបស់គាត់ អាចវិភាគចំណេះដឹងរបស់គាត់ និងយល់ពីជំនាញអ្វីដែលគាត់នៅខ្វះខាត។ បន្ថែមពីលើការពិតដែលថាវិធីសាស្ត្រនេះគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ វាធ្វើឱ្យសិស្សមានការចាប់អារម្មណ៍កាន់តែខ្លាំងឡើងចំពោះជំនាញរបស់គាត់ និងជំរុញឱ្យគាត់បញ្ចប់ការសិក្សាដោយជោគជ័យពីសាកលវិទ្យាល័យ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដើម្បីឱ្យដំណើរការសិក្សាមានប្រសិទ្ធភាព ការពិត និងផ្តល់ព័ត៌មានតាមដែលអាចធ្វើបាន មុនពេលចាប់ផ្តើមកម្មវិធីស្រមោលជាវិធីសាស្រ្តដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក វាជាការចាំបាច់ដើម្បីធ្វើវគ្គបណ្តុះបណ្តាលជាបន្តបន្ទាប់សម្រាប់អ្នកដែល "ស្រមោល" ទាំងនេះនឹងធ្វើតាម។ .

គួរកត់សម្គាល់ថាបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនមានឆន្ទៈយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការទទួលយក "ភារកិច្ចបន្ថែម" បែបនេះព្រោះវាមិនត្រូវការការខិតខំប្រឹងប្រែងនិងធនធានពេលវេលាច្រើនទេហើយលទ្ធភាពនៃការទទួលបានបុគ្គលិកដែលមានការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងនាយកដ្ឋានរបស់ពួកគេកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង។ លើសពីនេះទៀតនៅក្នុងដំណើរការនៃការដាក់ស្រមោលមិនត្រឹមតែ "ស្រមោល" ខ្លួនឯងទទួលបានចំណេះដឹងថ្មី - បុគ្គលិកដែលនាងត្រូវបានចាត់តាំងក៏រៀនជំនាញទំនាក់ទំនងបន្ថែមផងដែរ។

របៀបវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

ដើម្បីកែលម្អការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សបន្ថែមទៀតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក អ្នកត្រូវមានលទ្ធភាពវាយតម្លៃវិធីសាស្ត្រដែលមានស្រាប់។ ការវាយតម្លៃនេះគឺផ្អែកលើការវិភាគនៃសមាសធាតុដូចជា៖

1. ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ដើម្បីធ្វើដូចនេះការវិភាគប្រៀបធៀបនៃប្រាក់ចំណេញនិងការចំណាយត្រូវបានអនុវត្ត។ សូចនាករនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនលើគម្រោងដែលបានបញ្ចប់។ ជាធម្មតា ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានវាយតម្លៃដោយប្រើសូចនាករសំខាន់ៗចំនួនបីគឺផ្អែកលើ៖

• សមាមាត្រប្រសិទ្ធភាពនៃការចំណាយ;
• រយៈពេលសងត្រលប់;
• ឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ចប្រចាំឆ្នាំ។

សូចនាករផ្សេងទៀតដែលត្រូវបានជ្រើសរើសដោយការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនក៏អាចត្រូវបានប្រើប្រាស់ផងដែរ។

2. ប្រសិទ្ធភាពសង្គមនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ. លក្ខណៈសង្គមនៃការងារត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះជាធម្មតាពួកគេវាស់វែង៖

• ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក;
• បរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តក្នុងក្រុមការងារ;
• កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ធនធានមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងៗ (ប្រាក់ខែបុគ្គលិកជាមធ្យម ចំណែកនៃមូលនិធិប្រាក់ឈ្នួលក្នុងប្រាក់ចំណូល អត្រាកំណើនប្រាក់ឈ្នួល និងអ្វីៗផ្សេងទៀត)។

3. ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក. ធាតុផ្សំនៃការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនពាក់ព័ន្ធនឹងការវិភាគសូចនាករដូចជា៖

• ឯកសណ្ឋាននៃបន្ទុកបុគ្គលិក;
• ស្តង់ដារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងមួយអ្នកគ្រប់គ្រង;
• អត្រាកំណើនបុគ្គលិក;
• គុណភាពនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង;
• សូចនាករផ្សេងទៀតដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អង្គការជាក់លាក់មួយ។

ផងដែរនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតក្នុងការវាស់វែងប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយ។ ដើម្បីវាយតម្លៃកម្រិតគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក អ្នកអាច៖

• វាយតម្លៃលទ្ធផលចុងក្រោយនៃក្រុមហ៊ុនទាំងមូលដោយប្រើសូចនាករសេដ្ឋកិច្ច ឧទាហរណ៍ ការប្រើប្រាស់បរិមាណលក់ ប្រាក់ចំណេញសុទ្ធ ការចំណាយ និងអ្វីៗផ្សេងទៀត។
• វាយតម្លៃផលិតភាពការងារទាំងមូលដោយប្រើការវាយតម្លៃផលិតភាព ទិន្នផលជាមធ្យមសម្រាប់និយោជិត អត្រាកំណើនផលិតភាពការងារ ហើយដូច្នេះនៅលើ។
• កំណត់កម្រិតនៃគុណភាពនៃជីវិតការងារដោយការវិភាគលក្ខណៈនៃក្រុមការងារ ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល ឱកាសការងារសម្រាប់និយោជិត។ល។
• កំណត់ការរួមចំណែកសរុបនៃកម្លាំងពលកម្ម ជាឧទាហរណ៍ នៅក្រោមប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ផ្សេងៗ (មិនគិតពន្ធ ឬរៀងរាល់ម៉ោង) ហើយដូច្នេះនៅលើ។

1. David Meister “ទីមួយក្នុងចំណោមសមភាព។ របៀបដឹកនាំក្រុមអ្នកជំនាញ”។

អត្ថបទល្អិតល្អន់សម្រាប់សៀវភៅអាចជាឃ្លាដ៏ល្បីល្បាញ៖ «ការប្រមូលមនុស្សល្អមិនពិបាកទេ។ វាពិបាកជាងក្នុងការធ្វើឱ្យពួកគេលេងជាមួយគ្នា។" (Casey Stengel អ្នកគ្រប់គ្រង New York Yankees) អ្នក​និពន្ធ​សៀវភៅ​នេះ​គឺ​ជា​អាជ្ញាធរ​សាកល​ដែល​ទទួល​ស្គាល់​ក្នុង​វិស័យ​គ្រប់គ្រង​ធនធានមនុស្ស។ ការបោះពុម្ភផ្សាយមានបច្ចេកទេសសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងដោយជោគជ័យ បុគ្គលិកដែលមានទេពកោសល្យ មានមហិច្ឆតា និងមានទំនុកចិត្ត ដែលត្រូវបានគេយល់ថាស្មើភាពគ្នាជាជាងសាមញ្ញទៅអ្នកក្រោមបង្គាប់។

2. Jeffrey Liker និង David Mayer "បុគ្គលិកដែលមានទេពកោសល្យ" ។

សៀវភៅនេះនឹងប្រាប់អ្នកអំពីវិធីសាស្រ្តគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍នៃការអប់រំ និងការបណ្តុះបណ្តាលនៅក្នុងស្មារតីរបស់ក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាដែលប្រើប្រាស់ វិធីសាស្រ្តតែមួយគត់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងប្រព័ន្ធធនធានមនុស្សទាំងមូលគឺមានតែមួយគត់។ ចំណុចស្នូលនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកនៅអ្នកដឹកនាំសកលលោក TWI គឺជាដំណើរការបណ្តុះបណ្តាលប្រកបដោយស្តង់ដារប្រកបដោយការគិតគូរដ៏ល្អ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលមិនធ្លាប់មានជាមួយមនុស្សសាមញ្ញបំផុត។ ជាងនេះទៅទៀត វិធីសាស្រ្តនេះពិតជានាំទៅរកលទ្ធផលលឿន និងចំណាយតិចក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃធនធានហិរញ្ញវត្ថុជាងវិធីសាស្រ្តដែលគេស្គាល់ និងប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ដូចដែលសៀវភៅនេះនិយាយអំពីការអនុវត្តក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រង Toyota HR បានបង្ហាញ។

3. Marcus Buckingham “បំផ្លាញគុណវិបត្តិ! របៀបប្រើកម្លាំងរបស់អ្នក”។

សូមពិចារណាពីរបៀបដែលលោក Richard Branson ដែលជានាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុន Virgin ប្រើប្រាស់រូបរាងរបស់គាត់ដើម្បីបន្តអាជីវកម្មរបស់គាត់។ នេះគឺជាឧទាហរណ៍ដ៏ទាក់ទាញបំផុតមួយនៃការបង្ហាញលក្ខណៈរបស់អ្នកនៅក្នុងពន្លឺអំណោយផលបំផុត។ អ្នកនិពន្ធសៀវភៅនេះនឹងប្រាប់អ្នកពីរបៀបកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងគូសបញ្ជាក់ភាពខ្លាំងផ្ទាល់ខ្លួន និងភាពខ្លាំងរបស់បុគ្គលិករបស់អ្នក ហើយបន្ទាប់មកប្រើប្រាស់វាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ សៀវភៅនេះនឹងបង្រៀនអ្នកពីរបៀបដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីបុគ្គលរបស់មនុស្សរបស់អ្នក។

4. Edward Michaels "សង្គ្រាមសម្រាប់ទេពកោសល្យ" ។

វាមិនមែនជារឿងអាថ៌កំបាំងទេដែលថា "ស្តេចត្រូវបានបង្កើតដោយការបន្តរបស់គាត់" ហើយនោះហើយជាមូលហេតុដែលអ្នកដឹកនាំនឹងឆាប់ឬក្រោយមក "មានបញ្ហា" ប្រសិនបើគាត់មិនអាចរក្សាមនុស្សដែលមានទេពកោសល្យ។ នៅក្នុងសៀវភៅនេះ Edward Michaels នាយក McKinsey & Company ពន្យល់ពីរបៀបដែលអ្នកដឹកនាំនៃសាជីវកម្មចំនួន 77 ធ្វើវា។

5. Claudio Fernandez Araoz “ជម្រើសនៃអ្នកខ្លាំងបំផុត។ របៀបធ្វើការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗអំពីមនុស្សជាអ្នកដឹកនាំ”។

អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើននៃក្រុមហ៊ុនធំ ៗ មានការព្រួយបារម្ភអំពីសំណួរអំពីរបៀបស្វែងរកនិងដាក់មនុស្សឱ្យបានត្រឹមត្រូវនៅក្នុងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។ រឿងគឺថាការសាកល្បងនិងកំហុសអាចមានតម្លៃថ្លៃ។ ក្នុងន័យនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនចូលចិត្តប្រគល់ការជ្រើសរើសបុគ្គលិកទៅឱ្យអ្នកជំនាញ ប៉ុន្តែនេះមិនមែនជាជម្រើសនោះទេ ព្រោះបុគ្គលិកសំខាន់ៗត្រូវតែជ្រើសរើសដោយអ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទាល់។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលត្រូវយល់ថាជំនាញនៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពអាចត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាល។ គ្មានការវិនិយោគផ្សេងទៀតក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់អ្នកនឹងផ្តល់ផលចំណេញខ្ពស់បែបនេះទេ។ Claudio Fernandez Araoz ដៃគូ និងជាសមាជិកនៃគណៈកម្មាធិការគ្រប់គ្រងនៃក្រុមហ៊ុនស្រាវជ្រាវប្រតិបត្តិ Egon Zehnder International ពន្យល់ពីរបៀប។

ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត
ប្រទេសជាច្រើន (ចក្រភពអង់គ្លេស កាណាដា សហរដ្ឋអាមេរិក អូស្ត្រាលី នូវែលសេឡង់។ ភារកិច្ចចម្បងនៃប្រព័ន្ធបែបនេះគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារនៅកម្រិតនៃទាំងអង្គការនិងនិយោជិតនីមួយៗ។ ប្រទេសផ្សេងគ្នាស្ថិតក្នុងដំណាក់កាលផ្សេងៗក្នុងតំបន់
ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត។ ប្រទេសមួយចំនួនមានប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តនៅកម្រិតស្ថាប័ន ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះមិនមានប្រព័ន្ធនៅកម្រិតបុគ្គលទេ។ ការយកចិត្តទុកដាក់ពិសេសមានការផ្តោតសំខាន់លើការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តនៅកម្រិតបុគ្គល ប៉ុន្តែប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តសម្រាប់អង្គការគឺនៅមិនទាន់អភិវឌ្ឍនៅឡើយ។ ប្រទេសនីមួយៗកំពុងព្យាយាមអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តសម្រាប់ទាំងអង្គការ និងបុគ្គលិក ហើយសំខាន់ជាងនេះទៅទៀតគឺដើម្បីភ្ជាប់ និងបញ្ចូលប្រព័ន្ធទាំងនេះទៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរួម និងវប្បធម៌ផលិតកម្ម។
ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តនៅកម្រិតស្ថាប័ន និងបុគ្គលត្រូវបានកំណត់ដោយសំណុំនៃសូចនាករការអនុវត្ត។ ការវាយតម្លៃការអនុវត្តទាក់ទងនឹងការអនុវត្តរបស់អង្គការគឺជាឧបករណ៍សម្រាប់វាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងារដែលបានអនុវត្តដោយប្រៀបធៀបជាមួយនឹងកម្មវិធីដែលបានកំណត់ និងគោលដៅរបស់អង្គការនោះ។ ទាក់ទងទៅនឹងការងាររបស់និយោជិតម្នាក់ៗ នេះគឺជាការវាយតម្លៃនៃលទ្ធផលការងារដែលបានអនុវត្តដោយប្រៀបធៀបជាមួយនឹងគោលដៅ និងគោលបំណងដែលបានកំណត់សម្រាប់បុគ្គលិក ឬក្រុមបុគ្គលិកនោះ។
ក្នុងករណីទាំងពីរ ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃរួមមានៈ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណកិច្ចការដែលអង្គការ ឬនិយោជិតត្រូវដោះស្រាយ (នេះជាការលំបាកបំផុត); ភស្តុតាងឯកសារនៃ "ដំណើរការផលិត" នៃការផ្លាស់ប្តូរការងារដែលបានបញ្ចប់ទៅជាលទ្ធផលរបស់វា។ សម្រាប់អង្គការមួយ នេះមានន័យថាជាឯកសារភស្តុតាងនៃទំនិញ និងសេវាកម្មដែលវាផលិត សម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ - ភស្តុតាងឯកសារនៃលទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយគាត់។ ការវាយតម្លៃលទ្ធផល។ សម្រាប់អង្គការមួយ មានន័យថាប្រៀបធៀបលទ្ធផលដែលទទួលបានជាមួយនឹងភារកិច្ចដែលបានកំណត់សម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ មានន័យថាប្រៀបធៀបលទ្ធផលដែលទទួលបានជាមួយនឹងភារកិច្ចដែលបានកំណត់ក្នុងកិច្ចសន្យារបស់ពួកគេ។
សូចនាករការអនុវត្តបង្ហាញពីលទ្ធផលដែលទទួលបានដោយអង្គការ ឬនិយោជិតម្នាក់ៗ ប៉ុន្តែកុំវិភាគលទ្ធផលទាំងនេះ (នេះគឺជាភារកិច្ចនៃកម្មវិធីបន្ទាប់នៃការវាយតម្លៃការអនុវត្តបុគ្គលិកលម្អិត ដែលបុគ្គលិកខ្លួនឯង អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកជំនាញឯករាជ្យចូលរួម)។ ជាធម្មតា ការវាយតម្លៃការអនុវត្តរួមមាន 5 ធាតុ៖ ប្រសិទ្ធភាព

ប្រសិទ្ធភាព ប្រសិទ្ធភាព សេដ្ឋកិច្ច អនុលោមភាព និងគុណភាព។ ប្រសិទ្ធភាពគឺជាគំនិតដែលទាក់ទងគ្នា ហើយជារឿយៗត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងបទដ្ឋាន និងស្តង់ដារមួយចំនួន (ឧទាហរណ៍៖ លទ្ធផលពីមុន កម្មវិធី ឬអង្គការដែលអាចប្រៀបធៀបបាន សូចនាករថវិកា ឬរបាយការណ៍បេសកកម្ម)។
ដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍យ៉ាងទូលំទូលាយរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដោយប្រើការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តក្នុងវិស័យសាធារណៈ និងឯកជន យុទ្ធសាស្ត្រមួយក្នុងចំណោមយុទ្ធសាស្ត្រដែលប្រើយ៉ាងទូលំទូលាយបំផុតរួមមានលក្ខណៈ 10 ដែលកំណត់លក្ខណៈនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តកម្រិតខ្ពស់បំផុត។ ទាំងនេះរួមបញ្ចូល៖ ទិសដៅលទ្ធផល។ ក្នុងកិច្ចការដែលត្រូវបានចាត់តាំង ចាំបាច់ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះគោលបំណងពិតរបស់អង្គការ ឬកម្មវិធី ក៏ដូចជាលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យសម្រួលដល់ប្រព័ន្ធទាក់ទាញបុគ្គល និងអង្គការផ្សេងទៀតឱ្យចូលរួមកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ Laconism និងភាពសាមញ្ញ។ ប្រសិនបើកិច្ចការទាំងអស់មានអាទិភាពដូចគ្នា វាមានន័យថាមិនមានអាទិភាពទេ។ ប្រសិនបើកិច្ចការជាច្រើនត្រូវបានកំណត់ ចាំបាច់ត្រូវពន្យល់ឱ្យបានច្បាស់លាស់អំពីខ្លឹមសាររបស់វា និងបង្កើតប្រព័ន្ធច្បាស់លាស់សម្រាប់ការវាយតម្លៃ និងការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ កិច្ចការលំបាក ប៉ុន្តែជាក់ស្តែង។ រាល់គោលដៅ និងគោលបំណងដែលបានកំណត់ ដោយមិនគិតពីកម្រិតនៃភាពស្មុគស្មាញរបស់ពួកគេ ត្រូវតែអាចសម្រេចបាន។ ចំណាត់ថ្នាក់ "ចុះ" និង "ឡើង" ។ បង្ហាញបុគ្គលិកឱ្យច្បាស់នូវអ្វីដែលពួកគេត្រូវធ្វើ ដើម្បីបំពេញកិច្ចការរបស់អង្គភាពនីមួយៗ។ ជួយអង្គភាពក្នុងការចាត់ថ្នាក់ភារកិច្ចពីថ្នាក់ក្រោមឡើងលើ ដើម្បីតម្រឹមមុខងាររបស់បុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាន ហើយបន្ទាប់មកពីថ្នាក់លើចុះក្រោម ដើម្បីធានាថាការងារត្រូវបានបញ្ចប់នៅទូទាំងអង្គភាព។ កម្មវិធីធំទូលាយ។ វាចាំបាច់ណាស់ដែលវិធានការអនុវត្តត្រូវបានអនុវត្តចំពោះសកម្មភាពប្រចាំថ្ងៃរបស់អង្គការ។ ខ្លឹមសារព័ត៌មាន។ វាចាំបាច់ណាស់ដែលទិន្នន័យការអនុវត្តត្រូវបានទាក់ទងទៅបុគ្គលិក។ ពួកគេគួរតែត្រូវបានចែកចាយជាលាយលក្ខណ៍អក្សរក្នុង និងក្រៅស្ថាប័ន។ ព័ត៌មានអន្តរកម្ម។ ផ្តល់ឱកាសសម្រាប់បុគ្គលិក (អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងកណ្តាល ក៏ដូចជា
បុគ្គលិក) វិភាគ និងពិភាក្សាអំពីទិន្នន័យប្រតិបត្តិការ ដូច្នេះពួកគេដឹងពីការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ហើយអាចកែលម្អវាប្រសិនបើចាំបាច់។ ធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព។ ព័ត៌មានទាន់សម័យ និងទូលំទូលាយជួយបុគ្គលិកកំណត់ និងដោះស្រាយបញ្ហា។ ការបែងចែក។ ការបែងចែកព័ត៌មានទៅជាផ្នែក (តាមតំបន់ភូមិសាស្រ្ត ក្រុមអតិថិជន វិស័យឧស្សាហកម្ម កម្មវិធី។ ការពិត។ ភាពត្រឹមត្រូវនៃការវាយតម្លៃគឺជាធាតុផ្សំដ៏សំខាន់នៃប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការអនុវត្តជោគជ័យ។
កំណត់ចំណាំសំខាន់មួយត្រូវតែធ្វើឡើងនៅទីនេះ ដែលព្រមានប្រឆាំងនឹងការវាយតម្លៃលើការអនុវត្តនៃការភ្ជាប់គ្នាដែលមិនមានការពិចារណាជាមួយនឹងរង្វាន់ ឬការដាក់ទណ្ឌកម្ម។ ការយកចិត្តទុកដាក់ត្រូវបានទាញទៅលើការពិតដែលថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធមិនល្អអាចបណ្តាលឱ្យមានភាពអសកម្ម ឬសូម្បីតែអាកប្បកិរិយាមិនផលិតភាពក្នុងចំណោមបុគ្គលិក។
ការស្រាវជ្រាវចុងក្រោយបង្អស់ក្នុងការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តនៅកម្រិតបុគ្គល និងស្ថាប័ន
រហូតមកដល់បច្ចុប្បន្ននេះ ការសិក្សាទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តមួយចំនួនធំត្រូវបានធ្វើឡើងលើប្រធានបទសំខាន់ដូចជាវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងការអនុវត្តនៅកម្រិតស្ថាប័ន និងបុគ្គល។ ខាងក្រោមនេះគឺជាទិដ្ឋភាពសង្ខេបនៃការសិក្សាទាំងនេះ។ មួយក្នុងចំណោមច្រើនបំផុត លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃការសិក្សាទាំងនេះគឺថា ពួកគេទាំងអស់ត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ជាចម្បងចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍ និងការប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់ រួមទាំងសំណួរខាងក្រោម៖ តើការលើកទឹកចិត្តប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្ត និងការលើកទឹកចិត្តយ៉ាងដូចម្តេច? តើវាមានន័យយ៉ាងណា
ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាននៃការលើកទឹកចិត្ត និងរបៀបដោះស្រាយវា; របៀបរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់ឱ្យល្អបំផុត។ សំណួរសំខាន់ៗខាងក្រោមត្រូវបានដោះស្រាយ៖ តើនៅពេលណាដែលចាំបាច់ត្រូវបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត ហើយតើវាសមហេតុផលទេក្នុងការភ្ជាប់សមិទ្ធផលគោលដៅទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ? តើការណែនាំនៃការលើកទឹកចិត្តទៅក្នុងប្រព័ន្ធបែបនេះប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្តបុគ្គលិក ក៏ដូចជាការលើកទឹកចិត្ត និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេយ៉ាងដូចម្តេច? តើការលើកទឹកចិត្តបែបនេះគួរមានទម្រង់បែបណា?
តើទិដ្ឋភាពបន្ថែមអ្វីខ្លះដែលការលើកទឹកចិត្តនាំមកនូវប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត? តើមានតម្រូវការសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ ឬវាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីកំណត់គោលដៅ និងមតិកែលម្អដែរឬទេ?
បរិមាណដ៏ច្រើន។ការស្រាវជ្រាវកំណត់គោលដៅណែនាំថា បុគ្គលិកដែលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យជាក់លាក់ គោលដៅប្រឈមនឹងដំណើរការល្អជាងអ្នកដែលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនូវ "បង្ហាញគោលដៅល្អបំផុតរបស់អ្នក" ឬគ្មានគោលដៅទាល់តែសោះ។ កិច្ចការ​ដែល​បាន​ចាត់​ឲ្យ​អនុវត្ត​មុខងារ ៤ យ៉ាង​គឺ ទាញ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​ចំពោះ​កិច្ចការ; ប្រមូលផ្តុំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីអនុវត្តវា; ជំរុញការដោះស្រាយបញ្ហា; បង្កើនល្បឿននៃការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រអនុវត្តភារកិច្ច។ ម្យ៉ាង​ទៀត កិច្ចការ​ដែល​បាន​ចាត់​ឲ្យ៖ ជា​ពិសេស​បញ្ជាក់​ថា​ត្រូវ​ធ្វើ​ការ​ក្នុង​ទិស​ដៅ​ណា។ ជូនដំណឹងដល់បុគ្គលិកថាមិនចាំបាច់ធ្វើការហួសហេតុពេកទេ។ រំលឹកបុគ្គលិកថាមានការបញ្ចប់ការងារដែលអាចមើលឃើញ។ ហើយក៏លើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យបំពេញភារកិច្ចឱ្យបានលឿនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។
ការស្រាវជ្រាវដែលធ្វើឡើងក្នុងវិស័យមតិកែលម្អ បង្ហាញថាបុគ្គលិកដែលទទួលបានមតិកែលម្អជាប្រចាំលើការបំពេញការងាររបស់ពួកគេមានដំណើរការល្អប្រសើរជាងបុគ្គលិកដែលមិនទទួលបានមតិកែលម្អ។ លើសពីនេះ ការប្រើប្រាស់មតិប្រៀបធៀបគឺមានប្រយោជន៍ជាពិសេស។ ការសិក្សាដែលបានប្រៀបធៀបមតិត្រឡប់នៅក្នុង
លក្ខខណ្ឌដែលនិយោជិតមានឱកាសប្រៀបធៀបកម្រិតរបស់គាត់ជាមួយនិយោជិតផ្សេងទៀត ហើយនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលបុគ្គលិកនោះអាចវាយតម្លៃជំនាញរបស់គាត់ក្រៅបណ្តាញ បង្ហាញថាការប្រៀបធៀបមានផលប៉ះពាល់ខ្លាំងបំផុតលើផលិតភាពបុគ្គលិក។ ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃភារកិច្ច និងមតិកែលម្អផ្តល់នូវឥទ្ធិពលកាន់តែខ្លាំង។
តើមានអ្វីកើតឡើងនៅពេលដែលការរួមបញ្ចូលគ្នានេះត្រូវបានបំពេញដោយការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ? ខណៈពេលដែលកិច្ចការដែលបានចាត់តាំង និងមតិកែលម្អបង្កើនផលិតភាព ការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុបន្ថែមអាចបង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការបំពេញភារកិច្ច និងបង្កើនល្បឿននៃការបញ្ចប់ភារកិច្ចបន្ថែមទៀត។ ថាតើការលើកទឹកចិត្តនឹងមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានលើការលើកទឹកចិត្តឬអត់ អាស្រ័យលើថាតើការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានជ្រើសរើសយ៉ាងត្រឹមត្រូវ។
តើនៅពេលណាដែលរង្វាន់មានឥទ្ធិពលខ្លាំងបំផុតលើការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក និងការអនុវត្ត?
គំរូចម្បងសម្រាប់ការយល់ដឹង និងការទស្សន៍ទាយផលប៉ះពាល់នៃរង្វាន់លើការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុវត្តរបស់បុគ្គលិកគឺជាគំរូនៃការរំពឹងទុករបស់ Vroom ។ ភាពជឿជាក់ និងភាពត្រឹមត្រូវនៃគំរូនេះត្រូវបានបញ្ជាក់ក្នុងរយៈពេលជាច្រើនទសវត្សរ៍នៃការស្រាវជ្រាវ។ គំរូនេះបង្ហាញថាកម្រិតនៃឥទ្ធិពលនៃរង្វាន់លើការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុវត្តរបស់បុគ្គលិក ត្រូវបានបែងចែកជាបីផ្នែក៖ ការរំពឹងទុក មធ្យោបាយ និងភាពទាក់ទាញ។ ការរំពឹងទុកគឺជាការយល់ដឹងរបស់និយោជិតអំពីអត្ថិភាពនៃទំនាក់ទំនងដ៏រឹងមាំរវាងផលិតកម្ម និងលទ្ធផលនៃការងារ។ ប្រសិនបើនិយោជិតធ្វើការយ៉ាងលំបាក ហើយលះបង់ខ្លួនឯងចំពោះការងាររបស់គាត់ តើវាប្រែថាជាលទ្ធផលការងាររបស់គាត់ប្រសើរឡើងទេ? ឬតើមានកត្តាកំណត់ដែលនឹងកាត់បន្ថយការខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែមដល់សូន្យ? សំណងគឺជាការយល់ដឹងរបស់និយោជិតអំពីអត្ថិភាពនៃទំនាក់ទំនងដ៏រឹងមាំរវាងការអនុវត្ត និងប្រាក់ឈ្នួល។ ប្រសិនបើនិយោជិតមានការងារល្អ តើគាត់នឹងទទួលបានប្រាក់សំណងសមរម្យដែរឬទេ? ឬ​ថវិកា​របស់​មន្ទីរ​នឹង​ត្រូវ​កាត់​? ភាពទាក់ទាញគឺជាការវាយតម្លៃរបស់បុគ្គលិកអំពីតម្លៃនៃរង្វាន់។ តើនិយោជិតខ្វល់ពីប្រាក់ឈ្នួលដែលគាត់ទទួលបានទេ? ឬគាត់ទទួលបានរង្វាន់ដែលមិនមានតម្លៃ?

ដូច្នេះ ប្រព័ន្ធ​ដែល​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ត្រូវ​គិតគូរ​ពី​កត្តា​ទាំង​បី​នេះ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ បុគ្គលិកគួរតែដឹងថា៖ ការរួមចំណែកបន្ថែមក្នុងការងារនឹងនាំទៅរកលទ្ធផលល្អ; ការអនុវត្តល្អនឹងនាំទៅរករង្វាន់; ប្រាក់បៀវត្សរ៍មានភាពទាក់ទាញ និងត្រូវបានបង្ហាញជាប្រាក់កម្រៃសមរម្យ។
ការស្រាវជ្រាវដែលបានធ្វើឡើងបង្ហាញថា ប្រសិនបើកត្តាមួយក្នុងចំណោមកត្តាទាំងនេះត្រូវបានចុះខ្សោយ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនឹងមិនអាចបង្ហាញលទ្ធផលវិជ្ជមានសំខាន់ៗណាមួយឡើយ។ នេះបង្ហាញថា ចាំបាច់ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសក្នុងការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធរង្វាន់ (រូបិយវត្ថុ ឬទម្រង់ផ្សេងទៀត) ដើម្បីជំរុញផលិតភាពបុគ្គលិក។
ការសិក្សាទាំងនេះផ្តោតលើផលប៉ះពាល់នៃការលើកទឹកចិត្តលើការអនុវត្តបុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ ចុះយ៉ាងណាចំពោះផលប៉ះពាល់នៅកម្រិតស្ថាប័ន? តើអង្គការដែលប្រើប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកពិតជាបង្ហាញលទ្ធផលការងារប្រសើរជាងមុនមែនទេ? មានភ័ស្តុតាងប៉ុន្តែវាផ្ទុយ។ អ្នកប្រាជ្ញខ្លះសន្និដ្ឋានដោយទំនុកចិត្តថាការភ្ជាប់ប្រាក់ឈ្នួលទៅនឹងការបំពេញការងារនាំឱ្យដំណើរការប្រសើរឡើងនៅកម្រិតស្ថាប័ន។ អ្នកប្រាជ្ញផ្សេងទៀតបានសន្និដ្ឋានថា ប្រាក់បៀវត្សរ៍តាមកាលកំណត់ មិនមានផលប៉ះពាល់ដែលអាចវាស់វែងបានលើផលិតភាពនៅកម្រិតអង្គការនោះទេ។ ភាពខុសគ្នានៅក្នុងការសន្និដ្ឋានអាចត្រូវបានពន្យល់ដោយផ្នែកដោយការពិតដែលថាការសិក្សាទាំងនេះរួមបញ្ចូលនូវបញ្ជីដ៏ធំនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តឧទាហរណ៍: ការដំឡើងប្រាក់ឈ្នួលដោយផ្អែកលើគុណភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិត ការបង់ប្រាក់បន្ថែមម្តង កម្មវិធីការចូលរួមរបស់បុគ្គលិក។ នៅក្នុងប្រាក់ចំណេញរបស់សហគ្រាស។ ជាងនេះទៅទៀត ការសិក្សាទាំងនេះមើលទៅលើការអនុវត្តក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសូចនាករផ្សេងៗគ្នា៖ លក្ខណៈគុណភាពឬលក្ខណៈបរិមាណនៃការងារដែលបានអនុវត្ត ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ ការយល់ឃើញរបស់បុគ្គលិក។ល។
ការព្យាករណ៍នៃឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានពីការរំញោច
នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌដ៏ល្អ ការលើកទឹកចិត្តអាចនាំទៅរកការបង្កើនការលើកទឹកចិត្ត ការរួមចំណែកបន្ថែមដល់ការងារ និងបង្កើនផលិតភាព។
អ្នកបង្កើតសកម្មភាព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយតាមការពិតការរំញោចក៏អាចនាំឱ្យមានផលវិបាកអវិជ្ជមានផងដែរ។ ផលវិបាកអវិជ្ជមានដែលរីករាលដាលបំផុត និងត្រូវបានសិក្សាគឺការមិនពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកដែលបណ្តាលមកពីការជឿថាអាកប្បកិរិយារបស់និយោជិតចំពោះភាពអយុត្តិធម៌ត្រូវបានបង្ហាញ។ នៅពេលដែលរង្វាន់ត្រូវបានបង់តាមសមាមាត្រទៅនឹងការងារដែលបានអនុវត្ត បុគ្គលិកនឹងសម្របខ្លួនទៅនឹងប្រព័ន្ធ។ ប្រសិនបើការចែកចាយអត្ថប្រយោជន៍សូម្បីតែក្នុងកម្រិតតូចមួយត្រូវបានចាត់ទុកថាមិនយុត្តិធម៌ដោយនិយោជិត នេះអាចនាំឱ្យមានបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរ។
អ្នកវិទ្យាសាស្ត្របានព្យាយាមស្វែងយល់ពីចំណុចណាដែលបុគ្គលិកទំនងជាមានអារម្មណ៍ថាចំនួនសំណងដែលពួកគេទទួលបានគឺមិនយុត្តិធម៌ ហើយតើប្រតិកម្មរបស់ពួកគេនឹងទៅជាយ៉ាងណា។ ដើម្បីសិក្សាបញ្ហានេះ អ្នកអាចប្រើទ្រឹស្តីនៃយុត្តិធម៍របស់ J. Adams ដែលនៅក្នុងការកែប្រែផ្សេងៗត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យក្នុងការស្រាវជ្រាវអស់រយៈពេលជាច្រើនទសវត្សរ៍មកហើយ។ សង្ខេបទ្រឹស្ដីមានដូចតទៅ៖ នៅពេលដែលនិយោជិតវាយតម្លៃថាតើរង្វាន់មានភាពយុត្តិធម៌ប៉ុណ្ណា គាត់បានប្រៀបធៀបខ្លួនគាត់ជាមួយអ្នកដទៃ។ គាត់ប្រៀបធៀបមិនត្រឹមតែរង្វាន់ដែលទទួលបានប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះការងារ ក៏ដូចជាសមាមាត្រនៃរង្វាន់ចំពោះការរួមចំណែករបស់គាត់។ ការរួមចំណែកក្នុងការងារពាក់ព័ន្ធនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែង ទេពកោសល្យ និងបទពិសោធន៍ការងារ។ ប្រសិនបើសមាមាត្រនេះអាក្រក់ជាងសហសេវិករបស់គាត់ នោះនិយោជិតចាត់ទុកគម្រោងការចែកចាយរង្វាន់ថាអយុត្តិធម៌។ គាត់​នឹង​ព្យាយាម​ស្ដារ​យុត្តិធម៌​ដោយ​នាំ​ធាតុ​នៃ​សមាមាត្រ​នេះ​ទៅ​រក​លំនឹង។ ការសិក្សាបានបង្ហាញថាក្នុងករណីនេះ វិធីសាមញ្ញបំផុតក្នុងការស្ដារយុត្តិធម៌គឺកាត់បន្ថយការរួមចំណែកដល់ការងារ។ នៅពេលដែលគាត់ព្យាយាមស្វែងរកហេតុផលសម្រាប់ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន នោះទំនងជាទាំងនេះនឹងមិនមែនជាហេតុផលខាងក្នុងទេ ប៉ុន្តែជាហេតុផលខាងក្រៅ (ចៅហ្វាយ អង្គការ ប្រព័ន្ធការងារដែលពឹងផ្អែកខ្លាំងពេក)។ ដូច្នេះ វាមិនមែនជារឿងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលថា នៅពេលដែលនិយោជិតយល់ឃើញពីភាពអយុត្តិធម៌ទាក់ទងគ្នាទាក់ទងនឹងចំនួនប្រាក់ឈ្នួលដែលទទួលបាន។
ឧបសគ្គ មានប្រូបាប៊ីលីតេខ្ពស់ដែលវាអាចនាំទៅដល់ការលួច ការបំផ្លិចបំផ្លាញ ការស៊ីសំណូក អំពើពុករលួយ ការធ្វើនយោបាយ និងការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក។
ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ នៅពេលដែលនិយោជិតវាយតម្លៃភាពយុត្តិធម៌នៃប្រាក់ឈ្នួលដែលទទួលបាន ស្ថានភាពអាចកើតឡើងនៅពេលដែលគាត់រកឃើញថាសមាមាត្រនៃការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះប្រាក់ឈ្នួលគឺខ្ពស់ជាងសហសេវិករបស់គាត់។ ក្នុងរយៈពេលខ្លី ការឆ្លើយតបរបស់និយោជិតអាចជាការបង្កើនការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះការងារឱ្យត្រូវនឹងរង្វាន់ដែលទទួលបាន។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងរយៈពេលវែង មានលទ្ធភាពដែលនិយោជិតអាចសន្និដ្ឋានជាយថាហេតុថា ប្រាក់បំណាច់គឺសមស្របនឹងការរួមចំណែករបស់គាត់ ជាជាងការបង្កើនការរួមចំណែករបស់គាត់។
នៅពេលដែលនិយោជិតម្នាក់ប្រៀបធៀបសមាមាត្រការរួមចំណែក/រង្វាន់របស់គាត់ជាមួយនឹងមិត្តភក្ដិរបស់គាត់ វាមានឱកាសល្អដែលគាត់នឹងមានសមាមាត្រការរួមចំណែក/រង្វាន់ទាបជាងពួកគេ។ នេះកើតឡើងដោយសារតែមនុស្សមានទំនោរចង់បំផ្លើសគុណសម្បត្តិរបស់ពួកគេ។ លើសពីនេះ មនុស្សមានទំនោរប្រៀបធៀបប្រាក់ចំណូលរបស់ពួកគេជាមួយនឹងមនុស្សដែលពួកគេយល់ថាជាការរួមចំណែកស្មើគ្នាក្នុងការងារ ប៉ុន្តែរកបានច្រើនជាង។ ដោយសារនិន្នាការទាំងនេះ វាអាចសន្មត់បានថា បុគ្គលិកភាគច្រើននឹងមិនពេញចិត្តនឹងប្រាក់ឈ្នួលដែលពួកគេទទួលបាន ដោយជឿថាពួកគេទទួលបានប្រាក់ខែតិច។
ការដោះស្រាយបញ្ហានៃផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាននៃការលើកទឹកចិត្ត
តើអ្នកគ្រប់គ្រងអាចដោះស្រាយបញ្ហាដែលហាក់ដូចជាជៀសមិនរួចនៃការមិនពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកជាមួយនឹងភាពខុសគ្នារវាងសំណងដែលទទួលបាន និងការរួមចំណែកក្នុងការងារដោយរបៀបណា? ដំណោះស្រាយមួយចំពោះបញ្ហាគឺកាត់បន្ថយចំណែកនៃប្រាក់ខែរបស់និយោជិត ដែលអាស្រ័យលើលទ្ធផលនៃការងាររបស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តនេះនាំឱ្យមានការកាត់បន្ថយនូវឥទ្ធិពលវិជ្ជមាននៃការលើកទឹកចិត្តលើការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុវត្ត។ ការស្រាវជ្រាវដែលធ្វើឡើងនៅក្នុងតំបន់នេះបង្ហាញថា មធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានៃជំនឿរបស់និយោជិតក្នុងការចែកចាយរង្វាន់ដោយអយុត្តិធម៌គឺដើម្បីណែនាំនូវអ្វីដែលគេហៅថា "នីតិវិធីចែកចាយដោយយុត្តិធម៌" ពោលគឺឧ។ ដំណើរការដែលកំណត់ចំនួនប្រាក់ឈ្នួល។
ការស្រាវជ្រាវលើផលប៉ះពាល់នៃការចែកចាយរង្វាន់ដោយយុត្តិធម៌បានបង្ហាញទំនាក់ទំនងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។ ការងារ
Nicks ចាត់ទុកកម្រិតប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់ថាមានភាពយុត្តិធម៌ដោយមិនគិតពីវិធីសាស្រ្តដែលទំហំរបស់វាត្រូវបានកំណត់។ កម្មករ​ចាត់​ទុក​ប្រាក់​ឈ្នួល​ទាប​មិន​យុត្តិធម៌ លុះ​ត្រា​តែ​ដំណើរ​ការ​ដែល​ប្រាក់​ឈ្នួល​ត្រូវ​បាន​កំណត់​មិន​យុត្តិធម៌។ ម្យ៉ាងវិញទៀត និយោជិតនឹងអត់ធ្មត់លើការចែកចាយរង្វាន់ដែលពួកគេយល់ថាអយុត្តិធម៌ ដរាបណាវិធីសាស្ត្រដែលប្រើដើម្បីកំណត់រង្វាន់មានភាពយុត្តិធម៌។ វិធីសាស្រ្តមួយទំនងជាត្រូវបានគេយល់ថាមានភាពយុត្តិធម៌ ប្រសិនបើវាត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងបរិយាកាសបើកចំហ និងតម្លាភាព និងកន្លែងដែលកម្មករអាចចូលរួមដោយការផ្តល់នូវព័ត៌មានដែលពាក់ព័ន្ធ (ឧទាហរណ៍ តាមរយៈមតិកែលម្អពីក្រោម)។
របៀបរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្ត? តើគ្រោះអាសន្នសំខាន់ៗអ្វីខ្លះត្រូវបានសម្គាល់?
ដោយគិតពីកម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍លើបញ្ហានៃប្រាក់បៀវត្សរ៍សមាមាត្រនៅក្នុងវិស័យសាធារណៈ និងឯកជន វាប្រហែលជាគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលដែលការស្រាវជ្រាវតិចតួចបំផុតត្រូវបានធ្វើឡើងទៅជាមធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត។ នេះអាចបណ្តាលមកពីការលំបាកក្នុងការសិក្សាប្រៀបធៀប ដែលវាចំណាយច្រើន និងចំណាយពេលច្រើន។ អ្នកវិទ្យាសាស្ត្របានកំណត់ថាគ្រោងការណ៍ដែលមានប្រព័ន្ធរង្វាន់ដែលពឹងផ្អែកខ្លាំងជាង (ភាគរយនៃប្រាក់ឈ្នួលដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងការអនុវត្ត ហើយដូច្នេះវាត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងហានិភ័យ) មានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានជាងលើការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុវត្តជាងគម្រោងដែលមានប្រព័ន្ធរង្វាន់មិនសូវចាប់អារម្មណ៍។ វាត្រូវបានគេស្គាល់ផងដែរថានៅពេលរចនាការលើកទឹកចិត្តជាក្រុម ក្រុមកាន់តែតូច ឥទ្ធិពលនៃការលើកទឹកចិត្តកាន់តែខ្លាំង។
តើការលើកទឹកចិត្តគួរត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋានអ្វី - ក្រុម/អង្គការ ឬបុគ្គល? ការស្រាវជ្រាវដែលបានធ្វើឡើងបង្ហាញថាគោលការណ៍ទាំងពីរមានគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់វា។ ការចែកចាយរង្វាន់ដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការអនុវត្តបុគ្គលជាធម្មតាត្រូវបានអមដោយការកើនឡើងសម្ពាធលើបុគ្គលិកម្នាក់ៗឱ្យបំពេញការងារបានប្រសើរជាងមុន និងទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពដែលគាត់ធ្វើ។
សកម្មភាព ហើយថែមទាំងមានហានិភ័យកាន់តែច្រើន។ នៅពេលដែលតារាងបុគ្គលជោគជ័យកំណត់អ្នកសំដែងកំពូល និងអ្នកសំដែងយឺត គំនូសតាងផ្តល់នូវប្រភពដ៏មានតម្លៃនៃមតិស្ថាបនា។ />នៅពេលដែលរង្វាន់ត្រូវបានចែកចាយដោយផ្អែកលើការអនុវត្តក្រុម (ជាធម្មតាមានន័យថាសមាជិកក្រុមនីមួយៗទទួលបានរង្វាន់ដូចគ្នា) សមាជិកក្រុមបង្ហាញពីការគោរពគ្នាទៅវិញទៅមកកាន់តែខ្លាំង ការគោរពខ្លួនឯងខ្ពស់ និងការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង កម្រិតនៃការថប់បារម្ភ និងកើនឡើង។ កម្រិតនៃការពេញចិត្តពីការបំពេញភារកិច្ចដែលបានកំណត់។ ការស្រាវជ្រាវនៅក្នុងតំបន់នេះបានបង្ហាញពីកម្រិតខ្ពស់នៃការទំនាក់ទំនងក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុម នៅពេលដែលរង្វាន់ត្រូវបានបែងចែកដោយផ្អែកលើការអនុវត្តក្រុម ជាងពេលដែលរង្វាន់ត្រូវបានបែងចែកដោយផ្អែកលើការអនុវត្តបុគ្គល សូម្បីតែនៅពេលដែលការអនុវត្តការងារមិនតម្រូវឱ្យមានអន្តរកម្មរវាងសមាជិកក្រុមក៏ដោយ។ ការសិក្សាមួយចំនួនបានបង្ហាញពីកម្រិតខ្ពស់នៃការចែករំលែកបទពិសោធន៍ និងព័ត៌មានក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុម នៅពេលដែលរង្វាន់ត្រូវបានចែកចាយតាមមូលដ្ឋានក្រុម។ ការសិក្សាផ្សេងទៀតបានបង្ហាញថានៅពេលដែលរង្វាន់ត្រូវបានចែកចាយដោយផ្អែកលើការអនុវត្តក្រុម អន្តរកម្ម និងជំនួយទៅវិញទៅមកក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុមកើនឡើង។
គោលការណ៍ទាំងពីរនៃការចែកចាយរង្វាន់មានចំណុចខ្វះខាតធ្ងន់ធ្ងរ។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តបុគ្គល មានឱកាសកាន់តែច្រើនដែលនិយោជិតនឹងរក្សាទុកធនធាន និងព័ត៌មានជាជាងចែករំលែកជាមួយសហការីរបស់ពួកគេ។ ប្រព័ន្ធនៃវិធីសាស្រ្តបុគ្គលចំពោះការចែកចាយរង្វាន់អាចបែងចែកសមាជិកអង្គការទៅជាសំណាង និងសំណាង។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌទាំងនេះ ការវាយតម្លៃប្រតិបត្តិការខ្ពស់បំផុតនឹងត្រូវបានកំណត់ទៅជនជាតិភាគតិចដែលបានជ្រើសរើស យ៉ាងហោចណាស់តាមទ្រឹស្តី។ ស្ថានភាពនេះអាចបន្លាចជាចម្បងមនុស្សទាំងនោះដែលត្រូវការកែលម្អការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ ជំនួសឱ្យការព្យាយាមធ្វើឱ្យប្រសើរជាងនេះ ពួកគេអាចចាត់ទុកការវាយតម្លៃការអនុវត្តទាបជាសញ្ញានៃភាពអសមត្ថភាព ឬភាពលំអៀងលើផ្នែកនៃអ្នកដែលធ្វើការវាយតម្លៃ។ អង្គការមួយអាចមានស្រទាប់នៃបុគ្គលិកដែលមិនពេញចិត្តដែលនឹងពិចារណា
វាមានន័យថាពួកគេមិនជំពាក់អ្វីដល់អង្គការរបស់ពួកគេ; ជាងនេះទៅទៀត ពួកគេប្រហែលជាមិនចង់ឲ្យវារីកចម្រើនទេ។ កម្មករជួរមុខក៏អាចរងទុក្ខជាលទ្ធផលនៃគម្រោងចែករំលែកអត្ថប្រយោជន៍បុគ្គលផងដែរ។ ឧទាហរណ៍បុរាណមួយចំនួននៃការប្រើប្រាស់ផែនការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុបង្ហាញថា ពេលខ្លះកម្មករប្រភេទនេះត្រូវជួបប្រទះភាពវង្វេងស្មារតី និងផលវិបាកសង្គមអវិជ្ជមានផ្សេងទៀត។
ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តជាក្រុមក៏អាចនាំឱ្យមានផលវិបាកអវិជ្ជមានផងដែរ។ ជំនួសឱ្យការសម្រេចបាននូវសមិទ្ធិផលកំពូល ការលើកទឹកចិត្តដែលមានមូលដ្ឋានលើក្រុមអាចមានន័យថា កម្មករដែលយឺតយ៉ាវអាចមិនមានការលើកទឹកចិត្តដើម្បីបង្កើនជំនាញរបស់ពួកគេ និងបង្កើនការរួមចំណែករបស់ពួកគេចំពោះការងារនោះទេ។ ភាពរីករាយក្នុងការងាររបស់កម្មករជួរមុខអាចថយចុះ ឬពួកគេអាចចាកចេញពីអង្គការ។ ម៉្យាងទៀត អ្នករត់តុជួរមុខអាចស្វែងរកការលើកទឹកចិត្តឱ្យមានភាពយឺតយ៉ាវ ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់ពួកគេ។ ជាលទ្ធផល កម្មករដែលមិនដំណើរការអាចមានអារម្មណ៍ថាមានសម្ពាធ និងការរិះគន់ច្រើនពីក្រុមផ្សេងទៀត ដែលនាំឱ្យដំណើរការរបស់ពួកគេកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន។ លើសពីនេះ ការបំពេញការងារជាក្រុមអាចរងផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដោយការពិតដែលថាកម្មករយឺតយ៉ាវដឹងពីស្ថានភាពទាបរបស់ពួកគេ ដែលមិនអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេមានឥទ្ធិពលលើស្ថានភាពនៃកិច្ចការនៅក្នុងក្រុម ឬបញ្ចេញមតិរបស់ពួកគេ។
ដោយផ្អែកលើការសិក្សាទាំងនេះ និងដោយគិតគូរពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិទាំងអស់ខាងលើ យើងអាចសន្និដ្ឋានបាន៖ ចាំបាច់ត្រូវប្រើការលើកទឹកចិត្តដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ក្រុមនៃការអនុវត្ត ក្នុងករណីដែលអន្តរកម្មរបស់និយោជិត និងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសសម្រាប់ ការបញ្ចប់ភារកិច្ច (ឧទាហរណ៍នៅក្នុងគម្រោងដែលពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកឯកទេសនៃឯកទេសផ្សេងៗ និងអង្គការផ្សេងៗ)។ តម្រូវការសម្រាប់អន្តរកម្ម និងកម្រិតនៃការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងចំណោមកម្មករ ទំនងជាត្រូវបានកំណត់ដោយភាពស្មុគស្មាញនៃកិច្ចការដែលមាននៅនឹងដៃ។ ការលើកទឹកចិត្តដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការអនុវត្តបុគ្គលគឺអាចទទួលយកបាននៅពេលដែលភាពជោគជ័យនៃកិច្ចការគឺផ្អែកលើជំនាញបុគ្គលរបស់បុគ្គលិក។ គោលការណ៍នេះទំនងជាអនុវត្តចំពោះកិច្ចការដែលមិនសូវស្មុគស្មាញ និងមិនមែន
ទាមទារការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកពិសេសពីកម្មករ។ សរុបមក រចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគួរតែត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈនៃការងារដែលបានអនុវត្ត។
មានសំណួរមួយដែលត្រូវតែឆ្លើយ៖ តើរចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគួរតែត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរដោយរបៀបណាអាស្រ័យលើប្រភេទបុគ្គលិក? ជាច្រើនទស្សវត្សមុននេះ ភាពខុសគ្នាច្បាស់លាស់ត្រូវបានគេកំណត់អត្តសញ្ញាណរវាងវិធីដែលនាយកប្រតិបត្តិ និងអ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាលត្រូវបានផ្តល់សំណងធៀបនឹងបុគ្គលិកធម្មតា។ បច្ចុប្បន្ននេះ ក្នុងករណីភាគច្រើនភាពខុសគ្នាទាំងនេះមិនត្រូវបានអនុវត្តទេ។ ការសិក្សាមួយចំនួនបានបង្ហាញថា គ្រោងការណ៍ប្រាក់បៀវត្សរ៍សម្រាប់ការអនុវត្តគឺមិនសូវអាចទទួលយកបានសម្រាប់កម្មករដែលមិនសូវមានឆន្ទៈក្នុងការទទួលយកហានិភ័យ។ នៅក្នុងរបបនៃរង្វាន់អថេរ អថេរ កម្មករបែបនេះទំនងជាបដិសេធមិនធ្វើកិច្ចការមួយដោយដឹងខ្លួន ឬដោយមិនដឹងខ្លួន។ ការសិក្សាមួយផ្សេងទៀតបានរកឃើញថាអាំងតង់ស៊ីតេនៃការលើកទឹកចិត្ត (ភាគរយនៃរង្វាន់ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងហានិភ័យ) គឺខ្ពស់ជាង កម្រិតខ្ពស់ជណ្ដើរឋានានុក្រមរបស់អង្គការជាងនៅកម្រិតទាបរបស់វា។ នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​ចាត់​ទុក​ថា​ជា​រឿង​ធម្មតា ព្រោះ​បុគ្គលិក​នៅ​កម្រិត​ការងារ​ខ្ពស់​មាន​ឥទ្ធិពល​កាន់​តែ​ខ្លាំង​ទៅ​លើ​ភាព​ជោគជ័យ​របស់​អង្គការ។
ការត្រួតពិនិត្យសង្ខេបនៃការស្រាវជ្រាវយ៉ាងទូលំទូលាយលើគ្រោងការណ៍ការវាស់វែងការអនុវត្តនៅកម្រិតបុគ្គល និងក្រុមផ្តល់នូវព័ត៌មានសំខាន់ៗមួយចំនួនទាក់ទងនឹងប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលនាំទៅរកភាពជោគជ័យ ឬបរាជ័យក្នុងការរចនា និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធបែបនេះ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វាមិនបញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់ថាប្រព័ន្ធគោលដៅណាដែលដំណើរការក្នុងបរិបទអង្គការ និងវប្បធម៌។ ដូច្នេះហើយ យើងបង្វែរទៅការពិនិត្យឡើងវិញសង្ខេបនៃការស្រាវជ្រាវសំខាន់ៗលើប្រព័ន្ធតម្រង់ទិសដែលត្រូវបានប្រើនៅក្នុងអង្គការវិស័យសាធារណៈក្នុងបរិបទនៃអង្គការ និងវប្បធម៌ផ្សេងៗគ្នា។
ការស្រាវជ្រាវគោលដៅ
ការសិក្សាប្រៀបធៀបនៃប្រព័ន្ធបង់ប្រាក់សម្រាប់ការអនុវត្តត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងសេវាស៊ីវិលអង់គ្លេស (ការសិក្សាទ្រង់ទ្រាយធំដំបូងនៃប្រភេទរបស់ពួកគេ) ដែល
ដែលអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសន្និដ្ឋានសំខាន់ៗ។ ពួកគេត្រូវបានចូលរួមដោយនិយោជិតចំនួន 5,000 នាក់នៃរដ្ឋបាលសារពើពន្ធ និងសេវាកម្មការងារ មន្ទីរពេទ្យចំនួន 2 នៃសេវាសុខភាពសាធារណៈ នាយកសាលាបឋមសិក្សា និងមធ្យមសិក្សា ព្រមទាំងប្រជាពលរដ្ឋដែលមានវិជ្ជាជីវៈ និងមុខរបរផ្សេងៗ។
បានណែនាំប្រាក់ខែផ្អែកលើការអនុវត្តនៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ។ និងការជំនួសពេញលេញនៃប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលម៉ោងនៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990 ។ ធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃគ្រោងការណ៍ការទូទាត់ទាំងពីរដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ។
លទ្ធផល​នៃ​ការ​សិក្សា​នេះ​ជា​ទូទៅ​ស្រប​នឹង​លទ្ធផល​ដែល​បាន​ពិភាក្សា​ខាង​លើ។ ផ្អែកលើការសិក្សានេះ វាត្រូវបានគេសន្និដ្ឋានថា ការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលសម្រាប់ការអនុវត្តបានជះឥទ្ធិពលដល់ការកើនឡើងនៃកម្រិតបរិមាណការងារក្នុងចំណោមកម្មករធម្មតា និងអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល ដែលបានវាយតម្លៃការងាររបស់ពួកគេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងករណីនេះ ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុមានសារសំខាន់តិចជាងបើប្រៀបធៀបទៅនឹងតួនាទីសំខាន់ជាងដែលលេងដោយការកំណត់ភារកិច្ច និងការវាយតម្លៃការអនុវត្ត។ ការសិក្សាកត់សម្គាល់ជាពិសេសថាការកែលម្អការកំណត់គោលដៅអាចធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តតាមពីរវិធី ហើយនៅក្នុងនោះមានភាពមិនច្បាស់លាស់ចម្បង៖ មួយផ្នែកវាអាចធ្វើឱ្យគោលដៅកាន់តែច្បាស់ ហើយមួយផ្នែកវាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងពិភាក្សាអំពីការបង្កើនកម្រិតនៃការអនុវត្តដែលប្រហែលជាមិនតែងតែត្រូវបានសម្រេចដោយស្ម័គ្រចិត្ត មូលដ្ឋាន។ អ្នកស្រាវជ្រាវបានសន្និដ្ឋានថា ក្នុងករណីកម្មករធម្មតា វិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធបន្ថែមទៀតគឺត្រូវការជាចាំបាច់ចំពោះវិធីនៃការកំណត់ និងការដោះស្រាយបញ្ហា ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងអន្តរកម្មនៃផលប្រយោជន៍ដែលអាចកើតមានទាំងអស់។ ការសិក្សាអំពីសំណើថ្មីៗរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង
សំណើរបស់រដ្ឋាភិបាលចក្រភពអង់គ្លេសក្នុងការណែនាំប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្អែកលើការអនុវត្តសម្រាប់គ្រូបង្រៀននៅសាលាឈានដល់ការសន្និដ្ឋានសំខាន់ៗ និងលើកសំណួរសំខាន់ៗមួយចំនួន។ អ្នកស្រាវជ្រាវបានសន្និដ្ឋានថា គម្រោងលើកទឹកចិត្តអាចដំណើរការបាន ប៉ុន្តែពួកគេត្រូវតែត្រូវបានរចនាឡើងដោយយកចិត្តទុកដាក់ និងម៉ត់ចត់បំផុត ដើម្បីជៀសវាងផលវិបាកអវិជ្ជមានដែលមិនចង់បាន និងដោយអចេតនា។ ផលវិបាកដែលមិនចង់បានជាទូទៅរួមមានបំណងប្រាថ្នារបស់កម្មករដើម្បីសម្រេចបាននូវសូចនាករបរិមាណដោយចំណាយលើគុណភាព ក៏ដូចជាការលើកកម្ពស់គ្រូបង្រៀននៅសាលាកម្រិតខ្ពស់ដោយតែងតាំងពួកគេឱ្យកាន់តំណែងជាអ្នកគ្រប់គ្រង បន្ទាប់ពីនោះពួកគេឈប់បង្រៀន។ កត្តាបន្ថែមដែលជះឥទ្ធិពលដល់ការអនុវត្ត ភាពជោគជ័យ ឬបរាជ័យនៃគម្រោងការបង់ប្រាក់សម្រាប់ការអនុវត្តគឺអាស្រ័យលើកាលៈទេសៈមួយចំនួន ដែលប្រែប្រួលអាស្រ័យលើប្រទេសដែលវាត្រូវបានអនុវត្ត។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធបែបនេះនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីតម្រូវឱ្យមានការកែប្រែរបស់ពួកគេ។ យោងតាមការស្រាវជ្រាវរបស់អង្គការអន្តរជាតិខាងការងារ (ILO) ភាពជោគជ័យ ឬបរាជ័យនៃការអនុវត្តគម្រោងប្រាក់ឈ្នួលសម្រាប់ការអនុវត្តការងារនឹងពឹងផ្អែកភាគច្រើនលើ តាមលក្ខខណ្ឌ: អត្ថិភាពនៃប្រពៃណីនៃការបញ្ចប់កិច្ចព្រមព្រៀងរួមមួយ; ឥរិយាបថរបស់សហជីព។ ជាឧទាហរណ៍ អាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានរបស់សហជីពនៅក្នុងប្រទេសម៉ាឡេស៊ីគឺជាឧបសគ្គដល់ការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធទូទាត់ប្រាក់នៅទីនោះ ខណៈដែលនៅក្នុងប្រទេសសិង្ហបុរី ការគាំទ្ររបស់សហជីពនៅក្នុងប្រទេសនោះបានបង្កើនល្បឿននៃការណែនាំនៃប្រព័ន្ធបែបនេះ។ កត្តាវប្បធម៌។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រព័ន្ធដែលប្រើវិធីសាស្រ្តជាក្រុមដើម្បីទទួលបានរង្វាន់អាចមានលក្ខណៈសមស្របតាមវប្បធម៌នៅក្នុងប្រទេសមួយចំនួន។ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ដែលប្រើរង្វាន់សម្ភារៈ ដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគោលដៅរបស់សហគ្រាស។ ដូច្នេះ អង្គការ​ដែល​មាន​ការ​ផលិត​តម្លៃ​ទាប​ជំរុញ​ការ​បង្កើត​ថ្មី ការ​កែលម្អ​គុណភាព
ការប្រឌិត និងប្រសិទ្ធភាពនៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនសេវាកម្មប្រើប្រាស់គ្រោងការណ៍បង់ប្រាក់ផ្អែកលើការអនុវត្តផ្សេងៗ។ ពួកគេនឹងមានយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សខុសៗគ្នា ហើយគោលបំណងនៃប្រព័ន្ធសំណងត្រូវតែឆ្លើយតបទៅនឹងពួកគេ វត្តមាននៅសហគ្រាសនៃបរិយាកាសការងារអំណោយផល ដែលលើកកម្ពស់ប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពនៃការងារដែលបានអនុវត្ត។ ជាឧទាហរណ៍ អាជីវកម្មដែលលើកទឹកចិត្តនិយោជិតរបស់ពួកគេឱ្យចូលរួមក្នុងការកែលម្អកន្លែងធ្វើការឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើងនៅពេលប្រើគ្រោងការណ៍បង់ប្រាក់សម្រាប់ការអនុវត្ត។
លទ្ធផលនៃការងារត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាដូចខាងក្រោម៖ បទពិសោធន៍ ឬវិជ្ជាជីវៈ ដែលជាមូលដ្ឋាននៃសក្ដានុពលនៃការលូតលាស់ និងទាមទារការអភិវឌ្ឍន៍ឥតឈប់ឈរតាមរយៈការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ និងការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញ។ អាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកការងារ ដែលកំណត់ការត្រៀមខ្លួនក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តការងាររបស់និយោជិត និងដែលត្រូវតែរួមបញ្ចូលជាមួយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រាន់នៃការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់។
ការអនុលោមតាមនិយោជិតសហគ្រាសដែលមានកត្តាខាងលើគឺជាមូលដ្ឋាននៃប្រសិទ្ធភាពនិងភារកិច្ចចម្បងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។
នៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការផ្តល់ការលើកទឹកចិត្ត ចាំបាច់ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះទិដ្ឋភាពទាំងនោះដែលអាចមានសារៈសំខាន់ជាងរង្វាន់។ ទាំងនេះគឺជាឧទាហរណ៍: ការរៀបចំឡើងវិញនៃដំណើរការការងារ; ការកែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិក; ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្ត; ឱកាសដើម្បីដាក់ចេញនូវគំនិត និងអនុវត្តវា; ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈ; កំណើនអាជីព; កំណត់គោលដៅនៅកម្រិតបុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងអង្គការ។
ការសិក្សារបស់អង្គការ ILO ស្នើនូវ "ទិសដៅតាមលក្ខខណ្ឌ" ខាងក្រោមសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធបង់ប្រាក់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារ៖ ប្រព័ន្ធបង់ប្រាក់សម្រាប់ការអនុវត្តគួរតែត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីជំរុញលទ្ធផលដែលត្រូវការដោយអង្គការ។
ចាំបាច់ត្រូវពិគ្រោះជាមួយនិយោជិតនៅពេលរៀបចំផែនការសំណង (ដើម្បីកំណត់ទម្រង់នៃប្រាក់បំណាច់ដែលនឹងមានការលើកទឹកចិត្ត) លើបញ្ហាប្រសិទ្ធភាព និងការបែងចែករង្វាន់ ក៏ដូចជាការត្រួតពិនិត្យប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃប្រាក់បំណាច់ផ្អែកលើលទ្ធផលត្រូវតែ៖ ជាកម្មវត្ថុ; អាចជំនួសបាន; គ្រប់គ្រាន់ទៅនឹងលទ្ធផលនៃការងារ; ផ្តល់មតិកែលម្អដល់បុគ្គលិកទាំងអស់ មិនត្រឹមតែអ្នកគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ។ យល់បានល្អ; ផ្តល់ការគ្រប់គ្រងដល់និយោជិត។ ប្រព័ន្ធរង្វាន់ផ្ទៃក្នុងគួរតែត្រូវបានពង្រឹង រួមទាំងតាមរយៈការពិគ្រោះយោបល់ និងអន្តរកម្មជាមួយនិយោជិត ការបណ្តុះបណ្តាល ការបង្កើនការពេញចិត្តការងាររបស់បុគ្គលិក ការបង្កើនការទទួលខុសត្រូវរបស់គាត់ និងការរៀបចំដំណើរការការងារឡើងវិញ។ បញ្ហានៃគ្រោងការណ៍នៃការចែកចាយរង្វាន់គឺមានសារៈសំខាន់ដូចចំនួននៃរង្វាន់ដោយខ្លួនឯង ចាប់តាំងពីការចែកចាយរបស់វាប៉ះពាល់ដល់គំនិតរបស់និយោជិតអំពីភាពយុត្តិធម៌នៃគ្រោងការណ៍នេះ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃគ្រោងការណ៍សំណងដែលបានអនុម័តក៏អាស្រ័យលើភាពញឹកញាប់នៃការបង់ប្រាក់ផងដែរ។ ដូច្នេះ រង្វាន់គួរតែធ្វើតាមដោយផ្ទាល់ពីការងារដែលបានអនុវត្ត។ គ្រោងការណ៍ប្រាក់ឈ្នួលត្រូវតែទាក់ទងទៅបុគ្គលិកទាំងអស់នៃសហគ្រាស។ កម្រិតនៃការអនុវត្តត្រូវតែអាចសម្រេចបាន បើមិនដូច្នេះទេ គ្រោងការណ៍នឹងមិនមានឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្តទេ។ ចំនួនទឹកប្រាក់នៃការទូទាត់ត្រូវតែត្រូវបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់និងដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើលទ្ធផលនៃការងារ។
មតិមួយចំនួនលើបញ្ហានៃការវាយតម្លៃការងាររបស់អង្គភាព និងបុគ្គល

បទពិសោធន៍ និងការស្រាវជ្រាវដែលបានអនុវត្តអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសង្កេតសំខាន់ៗមួយចំនួនទាក់ទងនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តនៅកម្រិតស្ថាប័ន និងបុគ្គល។
សូចនាករការអនុវត្តនៅកម្រិតអង្គការមានសារៈសំខាន់ ប៉ុន្តែត្រូវតែដោះស្រាយដោយយកចិត្តទុកដាក់ ជាពិសេសនៅពេលដែលវាទាក់ទងនឹងកិច្ចសន្យាបុគ្គលរបស់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗ។ វាចាំបាច់ក្នុងការពិភាក្សានិងបញ្ជាក់ឱ្យបានច្បាស់លាស់អំពីអត្ថន័យនៃសូចនាករនៃការអនុវត្តបើមិនដូច្នេះទេពួកគេអាចបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយលក្ខណៈនៃការងាររបស់អង្គការអ្នកគ្រប់គ្រងនិងបុគ្គលិកធម្មតា។ សូចនាករនៃការអនុវត្តគួរតែត្រូវបានកែសម្រួលទៅតាមលក្ខខណ្ឌក្នុងស្រុក ហើយអាចប្រែប្រួលអាស្រ័យលើទំនួលខុសត្រូវការងាររបស់អ្នកដែលការអនុវត្តន៍កំពុងត្រូវបានវាយតម្លៃ និងតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ព័ត៌មាន និងលទ្ធផលវាយតម្លៃ។ នៅកម្រិតប្រតិបត្តិការ សូចនាករការអនុវត្តគួរតែដោះស្រាយបញ្ហាដែលមានលក្ខណៈជាក់លាក់ជាងនេះ (ឧទាហរណ៍ ការគ្រប់គ្រងធនធាន និងដំណើរការផលិតកម្ម)។ នៅកម្រិតប្រតិបត្តិខ្ពស់ជាង សូចនាករអាចដោះស្រាយបញ្ហាកាន់តែទូលំទូលាយ (ឧទាហរណ៍ ប្រសិទ្ធភាពកម្មវិធី)។
ការវាយតម្លៃការអនុវត្តអាចជាឧបករណ៍មានប្រយោជន៍សម្រាប់កំណត់គុណភាពការងារនៅកម្រិតរដ្ឋបាល។ សូចនាករការអនុវត្តអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃថាតើកម្មវិធីដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្តបំពេញតាមគោលបំណងរបស់វា។ ជាឧទាហរណ៍ ក្នុងវិស័យផ្លូវថ្នល់ សូចនាករសុវត្ថិភាព (និយាយថាចំនួនគ្រោះថ្នាក់ក្នុងមួយគីឡូម៉ែត្រនៃផ្លូវហាយវេ) អាចត្រូវបានប្រើដើម្បីរៀបចំ និងត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តផែនការ។ ការវាស់វែងការអនុវត្តអាចមានប្រយោជន៍ក្នុងការបង្កើនតម្លៃនៃរបាយការណ៍គ្រប់គ្រងដោយកំណត់ទំនាក់ទំនងរវាងការចំណាយ និងលទ្ធផល ប៉ុន្តែទំនងជាមិនត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីភ្ជាប់ការចំណាយទៅនឹងលទ្ធផលនោះទេ។ ចូរនិយាយថា៖ អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងកម្រិតជាក់លាក់មួយក្នុងការថែទាំសុខភាពអាចរាយការណ៍អំពីចំនួននៃការចាក់វ៉ាក់សាំង ប៉ុន្តែស្ថានភាពសុខភាពរបស់ប្រជាជនទាំងមូលមិនអាចជាសូចនាកររាយការណ៍សម្រាប់ពួកគេ។
ការប្រើប្រាស់សូចនាករការអនុវត្តនៅក្នុងប្រព័ន្ធការងារតាមកិច្ចសន្យាអាចមានបញ្ហា។ ទោះបីជាកិច្ចសន្យាផ្តល់ការទូទាត់ពីមូលនិធិថវិកាក៏ដោយ ទំនាក់ទំនងរវាងសូចនាករការអនុវត្ត និងការបែងចែក
ធនធាននឹងត្រូវបានប្រយោលយ៉ាងល្អបំផុត។ ប្រព័ន្ធបង់ប្រាក់សម្រាប់ការអនុវត្តអាចភ្ជាប់ធាតុមួយចំនួននៃការអនុវត្តទៅនឹងរង្វាន់សម្រាប់ប្រភេទការងារជាក់លាក់ ហើយដោយហេតុនេះជួយបង្កើនផលិតភាព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសត្រូវតែត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ក្នុងការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធដែលភ្ជាប់ដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការបង់ប្រាក់។ ការជ្រើសរើសសូចនាករសមស្របគឺជាដំណើរការដ៏លំបាក និងឆ្ងាញ់។ ម៉្យាងវិញទៀត បញ្ហាអាចកើតមានឡើង ប្រសិនបើនិយោជិតត្រូវទទួលខុសត្រូវចំពោះអ្វីដែលហួសពីការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ការផ្តោតលើអ្វីដែលនិយោជិតអាចគ្រប់គ្រងបាន អាចលើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យផ្តោតលើលទ្ធផលរយៈពេលខ្លី ដោយចំណាយលើគោលដៅរយៈពេលវែង។ ប្រព័ន្ធផ្អែកលើលទ្ធផលអាចមានឥទ្ធិពលដែលមិនចង់បាននៃ "ការកាត់ផ្តាច់" ឬជ្រើសរើសអតិថិជនដែលងាយស្រួលបំផុតក្នុងការធ្វើការជាមួយ។
ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើប្រាក់ឧបត្ថម្ភដែលមន្ទីរពេទ្យទទួលបានគឺផ្អែកលើចំនួនអ្នកជំងឺនៅក្នុងបញ្ជីរង់ចាំរបស់ខ្លួន នោះ ការគ្រប់គ្រង និងគ្រូពេទ្យរបស់មន្ទីរពេទ្យនឹងមានការលើកទឹកចិត្តមួយដើម្បីរក្សាអ្នកជំងឺដែលមិនធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងបញ្ជីរង់ចាំឱ្យបានយូរតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ខណៈពេលដែលពួកគេថែទាំអ្នកជំងឺផ្សេងទៀត។ អ្នកជំងឺក្នុងពេលនេះ (ការថែទាំគុណភាពខ្ពស់សម្រាប់ជនជាតិភាគតិច គុណភាពទាប - សម្រាប់ភាគច្រើន)។
ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការអនុវត្តសម្រាប់អង្គការ និងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ (អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល និងមធ្យម បុគ្គលិកធម្មតា) បង្ហាញពីអត្ថិភាពនៃហានិភ័យជាក់លាក់។ សំណួរសំខាន់គឺរបៀបកាត់បន្ថយហានិភ័យទាំងនេះនៅក្នុងបរិយាកាសដែលការគ្រប់គ្រង និងសំណងបុគ្គលិកត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងគោលដៅនៃការអនុវត្ត។ ឧទាហរណ៍ សំណួរនៃហានិភ័យជារឿយៗទាក់ទងនឹង៖ ការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅ៖ នៅពេលដែលការផ្តោតអារម្មណ៍គឺទៅលើសូចនាករបរិមាណ។ បង្រួមផ្តេកកម្មវិធី៖ នៅពេលដែលផ្តោតទៅលើគោលដៅរយៈពេលខ្លីរបស់វា។ ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយទិន្នន័យ៖ ឧបាយកលនៃការរាយការណ៍ទិន្នន័យ និងការយល់ឃើញដែលមិនសំខាន់ចំពោះពួកគេ។ ធម្មជាតិនៃឥរិយាបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖ ការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយមនសិការក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គោលដៅដែលអាចសម្រេចបានយ៉ាងងាយស្រួល។
ការផ្តោតអារម្មណ៍ថេរលើគោលដៅជាក់លាក់មួយ: អសមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅ; ការបំបាក់ទឹកចិត្តបុគ្គលិក៖ និយោជិតដែលសូចនាករការអនុវត្តមិនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យអាចយល់ឃើញថាការងាររបស់ពួកគេមិនសូវសំខាន់។
ដើម្បីជៀសវាងហានិភ័យទាំងនេះ មានវិធីសាស្រ្តមួយចំនួនដែលអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីរៀបចំប្រព័ន្ធវាស់វែងការអនុវត្ត។ ទាំងនេះរួមមានដូចខាងក្រោម៖ វិធីសាស្រ្តសម្រាប់វាយតម្លៃការអនុវត្តត្រូវតែត្រូវបានកំណត់ឱ្យបានល្អ និងស្របជាមួយនឹងគោលបំណងកម្មវិធី។ វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃគុណភាពការងារត្រូវតែកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់ និងច្បាស់លាស់ ហើយក៏អាចយល់បានចំពោះនិយោជិតផងដែរ។ ការផ្តល់ឱ្យនិយោជិតនូវសិទ្ធិជាម្ចាស់កម្មសិទ្ធិ និងទិញភាគហ៊ុននៅក្នុងអង្គភាពគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់ ព្រោះវាមិនរាប់បញ្ចូលការបកស្រាយនៃប្រព័ន្ធវាយតម្លៃស្របតាមការប្រើប្រាស់របស់វាដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់តែមួយគត់ក្នុងគោលបំណងដើម្បីសម្រេចបាននូវការត្រឡប់មកវិញដ៏អស្ចារ្យបំផុតពីបុគ្គលិក។ ការចំណាយលើការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុវត្ត និងការថែរក្សាសូចនាករការអនុវត្តមិនគួរលើសពីដែនកំណត់សមហេតុផល។ សូចនាករការអនុវត្តគួរតែត្រូវបានណែនាំជាបន្តបន្ទាប់និងបន្តិចម្តង ៗ ។ សូចនាករនៃការអនុវត្តត្រូវតែច្បាស់លាស់ និងអាចគ្រប់គ្រងបានដោយនិយោជិត យល់ព្រមជាមួយគាត់ និងឆ្លុះបញ្ចាំងតែនៅក្នុងផ្នែកនៃប្រាក់ឈ្នួលសរុបរបស់និយោជិតប៉ុណ្ណោះ។
ការអនុវត្តនៃការណែនាំវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពត្រូវបានភ្ជាប់ដោយផ្ទាល់ទៅនឹងលក្ខខណ្ឌក្នុងស្រុក។ ក្នុងន័យនេះ សំណួរខាងក្រោមកើតឡើង៖ តើវិធីសាស្ត្រទាំងនេះមានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់រុស្ស៊ីទេ ហើយតើគេអាចអនុវត្តបានដែរឬទេ? អ្វីជាអាទិភាព ល្បឿន និងលំដាប់គួរត្រូវបានជ្រើសរើស; អ្វី​ដែល​ត្រូវ​ការ​ពិត​ប្រាកដ​ក្នុង​ការ​ប្រើ​ប្រាស់​វិធី​សា​ស្រ្ត​ទាំង​នេះ​នៅ​ក្នុង​លក្ខខណ្ឌ​នៃ​អង្គការ​ជំនាញ​វិជ្ជាជីវៈ​និង​ធនធាន​។
សម្រាប់កម្រិតបុគ្គលនៃការវាយតម្លៃការអនុវត្ត ក្នុងផ្នែកនេះ កិច្ចសន្យាបុគ្គលអាចត្រូវបានគូរឡើងលើមូលដ្ឋាននៃទំនួលខុសត្រូវការងារដែលទទួលយកនៅក្នុងផ្នែកដែលបានផ្តល់ឱ្យ។
គ្មានអង្គការ។ ទំនួលខុសត្រូវការងារទាំងនេះគឺជាផ្នែកមួយនៃប្រព័ន្ធចាត់ថ្នាក់ការងារដែលកំណត់ប្រភេទនៃវិជ្ជាជីវៈផ្សេងៗគ្នា (ឧទាហរណ៍ សេដ្ឋវិទូ បុគ្គលិកសង្គមកិច្ច គ្រូបង្រៀនសាលា។ កិច្ចសន្យាអាចប្រើប្រព័ន្ធចាត់ថ្នាក់ការងារ និងភាពខុសគ្នានៃសំណងដែលបានអនុម័តនៅក្នុងចំណាត់ថ្នាក់នោះ។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ក្នុងករណីជាក់លាក់នីមួយៗអាស្រ័យលើកម្រិតរបស់និយោជិតបានជួប ឬលើសពីកម្រិតដែលបានកំណត់ក្នុងកិច្ចសន្យាដែលធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។
រដ្ឋាភិបាលខេត្តកាណាដាមានបទពិសោធន៍យ៉ាងសំខាន់ជាមួយប្រាក់ឈ្នួលផ្អែកលើការអនុវត្តនៅកម្រិតប្រតិបត្តិ។ បទពិសោធន៍ដែលប្រមូលបានបញ្ចុះបញ្ចូលថា ការអនុវត្តប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ថ្មីត្រូវតែចាប់ផ្តើមជាមួយបុគ្គលិកជាន់ខ្ពស់របស់អង្គការ។ កិច្ចសន្យា និងប្រព័ន្ធប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្អែកលើការអនុវត្តត្រូវបានណែនាំនៅក្នុងប្រទេសកាណាដាក្នុងបរិយាកាសដែលប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានជាប់គាំងក្នុងរយៈពេលយូរ ការកាត់បន្ថយអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់កំពុងកើតឡើង មេដឹកនាំមានសមត្ថកិច្ចកំពុងចាកចេញពីរដ្ឋាភិបាល ប្រព័ន្ធសាធារណៈមិនអាចទាក់ទាញអ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ ហើយប្រព័ន្ធដែលមានស្រាប់នៅពេលនោះ ប្រព័ន្ធរង្វាន់មិនបានលើកទឹកចិត្តមនុស្សដែលមានសមត្ថភាពពិសេសនោះទេ។
ប្រព័ន្ធថ្មីដែលប្រើដោយរដ្ឋាភិបាលសហព័ន្ធកាណាដាមានសមាសភាគពីរ - កាតព្វកិច្ចឈរ និងកាតព្វកិច្ចស្នូល (ឬ "ហានិភ័យ") ។ ឧទាហរណ៍ ការទូទាត់ហានិភ័យសម្រាប់អនុរដ្ឋមន្ត្រីគឺ 25% នៃប្រាក់ឈ្នួលសរុប។
កំណែទម្រង់​ប្រព័ន្ធ​ប្រាក់​ឈ្នួល​លើក​ឡើង​នូវ​សំណួរ​មួយ​ចំនួន ចម្លើយ​ដែល​ត្រូវ​តែ​រក​ឃើញ​មុន​នឹង​ចាប់ផ្តើម​កំណែទម្រង់។ ក្នុងចំណោមសំណួរបែបនេះមានដូចខាងក្រោម: តើអ្វីជាសក្តានុពលដែលអាចកើតមានសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះ; អ្វីដែល "គ្រោះថ្នាក់" អាចមាន; តើសំណងហានិភ័យប៉ុន្មានដែលត្រូវបង់; របៀបគូរកិច្ចសន្យានិយោជិត-និយោជកនៅក្រោមប្រព័ន្ធបែបនេះ; អ្វីដែលចាំបាច់ត្រូវបញ្ចូលក្នុងកិច្ចសន្យាជាសូចនាករការអនុវត្ត។ ដែល
ធនធានអាចរកបាន; តើអ្វីជាទំនាក់ទំនងរវាងកិច្ចសន្យាបែបនេះ និងកម្រិតសរុបនៃប្រាក់ឈ្នួល; ក្នុងកម្រិតណា និងក្រោមលក្ខខណ្ឌបែបណា ប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្អែកលើការអនុវត្តអាចត្រូវបានណែនាំ ខណៈពេលដែលកម្រិតប្រាក់ឈ្នួលសរុបនៅតែមានកម្រិតទាបខ្លាំង។ ហើយចុងក្រោយ តើអ្វីជាបញ្ហាចម្បងដែលកើតចេញពីលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់របស់រុស្ស៊ី។
គួរកត់សំគាល់ពីបទពិសោធន៍របស់ប្រទេសកូរ៉េ ដែលវាធ្វើតាមថា ដើម្បីឱ្យកំណែទម្រង់ដំណើរការ កម្រិតនៃប្រាក់បំណាច់សម្រាប់បុគ្គលិកសេវាសាធារណៈគួរតែត្រូវបានកើនឡើងគួរឱ្យកត់សម្គាល់បើធៀបនឹងប្រាក់ឈ្នួលក្នុងវិស័យឯកជន។ បទពិសោធន៍​កូរ៉េ​ក៏​បាន​បង្ហាញ​ផង​ដែរ​ថា ប្រទេស​នេះ​មាន​បញ្ហា​ធ្ងន់ធ្ងរ​ទាក់ទង​នឹង​ការ​លំអៀង​ក្នុង​ការ​គ្រប់គ្រង។ ឧទាហរណ៍៖ អ្នកគ្រប់គ្រងមានទំនោរធ្វើការវិនិច្ឆ័យដោយផ្អែកលើចំណាប់អារម្មណ៍ដំបូង ដែលជារឿយៗអាចខុស ហើយដែលអាចនាំឱ្យមានការវិភាគជាប្រធានបទអំពីគុណភាពនៃការងារដែលបានអនុវត្ត។ កំហុសទាំងនេះអាចធ្វើឱ្យទំនុកចិត្តចុះខ្សោយនៅក្នុងដំណើរការវាយតម្លៃការអនុវត្ត។
វាគឺមានតំលៃកត់សម្គាល់បទពិសោធន៍របស់ចក្រភពអង់គ្លេសផងដែរព្រោះវាអាចបញ្ជាក់ពីធាតុជាមូលដ្ឋានដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃកិច្ចសន្យារបស់អង្គការនិងបុគ្គល។ សម្រាប់ចក្រភពអង់គ្លេស ធាតុជាមូលដ្ឋានទាំងនេះរួមមានៈ គោលបំណងរបស់អង្គការច្បាស់លាស់ និងអាចវាស់វែងបាន ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ។ ជាផ្នែកមួយនៃការបង្កើតស្ថាប័នប្រតិបត្តិចំនួន 140; បទពិសោធន៍ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការអាជីវកម្មដ៏មានអត្ថន័យសម្រាប់ស្ថាប័នដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ។ បទពិសោធន៍ (ទោះបីជាមានភាពចម្រូងចម្រាស) នៃការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តប្រចាំឆ្នាំសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងមធ្យម និងសម្រាប់បុគ្គលិកធម្មតា; ការអភិវឌ្ឍខ្សែសង្វាក់តក្កវិជ្ជាប្រតិបត្តិការដើម្បីភ្ជាប់ការអនុវត្តបុគ្គលទៅនឹងលទ្ធផលដែលត្រូវការដោយអង្គការ។ បទពិសោធន៍នៃសំណងសមរម្យសម្រាប់កម្មករក្នុងវិស័យសាធារណៈ ទោះបីជាមានការលំបាកក្នុងការគ្រប់គ្រង/សហជីពយ៉ាងសំខាន់ក៏ដោយ។
យឺត ការផ្លាស់ប្តូរបន្តិចម្តងៗ ដើម្បីកាត់បន្ថយចំនួន "ក្រុមបង់ប្រាក់" និងធ្វើឱ្យរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ពួកគេមានភាពសាមញ្ញនៅក្នុងប្រព័ន្ធចំណាត់ថ្នាក់។ បទពិសោធន៍ជាមួយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងការអនុវត្តដែលត្រូវបានរិះគន់ថា "លំអៀង និងអយុត្តិធម៌"; ចាត់វិធានការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ដើម្បីបង្កើតស្តង់ដារនៃការប្រព្រឹត្តសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ ជាការបំពេញបន្ថែមលើស្តង់ដារដែលបានអនុម័តសម្រាប់ស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលនីមួយៗ។ ការទទួលស្គាល់តម្រូវការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែមសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងកណ្តាលទាំងអស់ ដែលត្រូវតែចូលរួមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងប្រតិបត្តិការនៃប្រព័ន្ធ។ start="3" type="1">