حالت موسسه تحصیلیآموزش عالی حرفه ای

"دانشگاه دولتی چلیابینسک"

"اثربخشی روش های مدیریت پرسنل."

تکمیل شده توسط: Khuzhina E.Sh.

بررسی شده توسط: Podoved M.V.

مفهوم مدیریت پرسنل در سازمان…………………………………….3

اصول و روشهای ایجاد سیستم مدیریت پرسنل سازمان………………

مدیریت پرسنل در سازمان……………………………………………………………………….

مدیریت پیشرفت شغلی و حرفه ای پرسنل در سازمان……….22

شش روش موثر مدیریت پرسنل: آنچه در روسیه کار می کند ……………………

روشهای مدیریت منابع انسانی ……………………………………………………………………… 30

بررسی اثربخشی روش های عملی مدیریت منابع انسانی در شرکت های روسی……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ادبیات مورد استفاده……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. مفهوم مدیریت پرسنل در یک سازمان

تا همین اواخر، مفهوم "مدیریت پرسنل" در عملکرد مدیریت ما وجود نداشت. درست است که سیستم مدیریت هر سازمان دارای یک زیرسیستم عملکردی برای مدیریت پرسنل و توسعه اجتماعی تیم بود، اما بیشتر کارهای مربوط به مدیریت پرسنل توسط مدیران ردیف بخش ها انجام می شد.

واحد ساختاری اصلی برای مدیریت پرسنل در یک سازمان، بخش پرسنل است که وظایف استخدام و اخراج پرسنل و همچنین سازماندهی آموزش، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل را بر عهده دارد. برای انجام وظایف اخیر، بخش‌های آموزش پرسنل یا بخش‌های آموزش فنی اغلب ایجاد می‌شوند.

دپارتمان های منابع انسانی نه یک روش شناختی، نه اطلاعاتی و نه یک مرکز هماهنگ کننده برای کار پرسنل هستند. آنها از نظر ساختاری از بخش های مدیریت کار و دستمزد، بخش های بهداشت و ایمنی شغلی، بخش های قانونی و سایر بخش هایی که وظایف مدیریت منابع انسانی را انجام می دهند، جدا هستند. برای حل مشکلات اجتماعی، خدمات پژوهشی و خدماتی اجتماعی در سازمان ها ایجاد می شود.

خدمات مدیریت منابع انسانی قاعدتاً از جایگاه سازمانی پایینی برخوردار بوده و از نظر تخصصی ضعیف هستند. به همین دلیل آنها رعایت نمی کنند کل خطوظایف مدیریت پرسنل و اطمینان از شرایط کاری عادی. مهمترین آنها: تشخیص اجتماعی-روانشناختی. تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی، روابط مدیریتی؛ مدیریت درگیری های صنعتی و اجتماعی و استرس؛ پشتیبانی اطلاعاتی سیستم مدیریت پرسنل؛ مدیریت اشتغال؛ ارزیابی و انتخاب نامزدها برای پست های خالی؛ تجزیه و تحلیل منابع انسانی و نیازهای پرسنلی؛ بازاریابی پرسنلی؛ برنامه ریزی و کنترل شغلی کسب و کار؛ سازگاری حرفه ای و اجتماعی-روانی کارگران؛ مدیریت انگیزه کاری؛ مسائل حقوقی روابط کار؛ روانشناسی، ارگونومی و زیبایی شناسی کار. اگر در شرایط یک سیستم فرماندهی-اداری، این وظایف به عنوان ثانویه در نظر گرفته می شد، پس از انتقال به بازار به منصه ظهور رسید و هر سازمانی علاقه مند به حل آنها است.

اساس مفهوم مدیریت پرسنل یک سازمان، نقش فزاینده شخصیت کارمند، آگاهی از نگرش های انگیزشی او، توانایی تشکیل و هدایت آنها مطابق با وظایف پیش روی سازمان است.

تغییرات در نظام های اقتصادی و سیاسی در کشور ما به طور همزمان فرصت های بزرگ و تهدیدهای جدی را برای هر فردی به همراه دارد، پایداری موجودیت او را به همراه دارد و درجه قابل توجهی از عدم اطمینان را وارد زندگی تقریباً هر فرد می کند. مدیریت پرسنل در چنین شرایطی اهمیت ویژه ای پیدا می کند، زیرا به ما اجازه می دهد تا با در نظر گرفتن عامل شخصی در ساختن سیستم مدیریت پرسنل سازمان، طیف وسیعی از مسائل مربوط به انطباق فرد با شرایط خارجی را اجرا و تعمیم دهیم. به طور خلاصه، می توان سه عامل را که بر افراد یک سازمان تأثیر می گذارد، تشخیص داد.

اولی ساختار سلسله مراتبی سازمان است که در آن ابزار اصلی نفوذ روابط قدرت - تبعیت، فشار بر شخص از بالا، از طریق اجبار، کنترل بر توزیع کالاهای مادی است.

دوم فرهنگ است، یعنی ارزش‌های مشترک، هنجارهای اجتماعی، و دستورالعمل‌های رفتاری که توسط یک جامعه، سازمان یا گروهی از افراد ایجاد شده است که اعمال یک فرد را تنظیم می‌کند و فرد را مجبور می‌کند تا بدون اجبار مشهود رفتاری داشته باشد و نه رفتاری دیگر.

سومین بازار است - شبکه ای از روابط برابر مبتنی بر خرید و فروش محصولات و خدمات، روابط دارایی و تعادل منافع فروشنده و خریدار.

این عوامل تأثیرگذار مفاهیم کاملاً پیچیده ای هستند و در عمل به ندرت جداگانه اجرا می شوند. کدام یک از آنها در اولویت قرار دارند، شکل وضعیت اقتصادی در سازمان است.

در طول گذار به بازار، یک حرکت آهسته از مدیریت سلسله مراتبی، سیستم سفت و سخت نفوذ اداری و قدرت اجرایی نامحدود به روابط بازار و روابط مالکیت مبتنی بر روش‌های اقتصادی وجود دارد. بنابراین، لازم است رویکردهای اساساً جدیدی برای اولویت ارزش ها ایجاد شود. نکته اصلی در داخل سازمان کارکنان هستند و خارج از سازمان مصرف کنندگان محصولات هستند. باید شعور کارگر را به سمت مصرف کننده معطوف کرد نه به سمت رئیس. سود بردن، نه هدر دادن؛ به آغازگر، و نه به مجری بی فکر. حرکت به سمت هنجارهای اجتماعی مبتنی بر عقل سلیم اقتصادی، بدون فراموش کردن اخلاق. سلسله مراتب در پس زمینه محو خواهد شد و جای خود را به فرهنگ و بازار خواهد داد.

خدمات مدیریت پرسنل جدید معمولاً بر اساس خدمات سنتی ایجاد می شود: بخش پرسنل، بخش مدیریت کار و دستمزد، بخش حفاظت و ایمنی کار و غیره. وظایف خدمات جدید اجرای سیاست های پرسنلی و هماهنگی فعالیتهای مدیریت نیروی کار در سازمان. در این راستا، آنها شروع به گسترش دامنه وظایف خود می کنند و از مسائل صرفاً پرسنلی به سمت توسعه سیستم هایی برای تحریک فعالیت های کارگری، مدیریت پیشرفت حرفه ای، جلوگیری از درگیری ها، مطالعه بازار کار و غیره حرکت می کنند.

البته ساختار خدمات مدیریت پرسنل تا حد زیادی توسط ماهیت و اندازه سازمان ها و ویژگی های محصولات تولید شده تعیین می شود. در سازمان‌های کوچک و متوسط، بسیاری از وظایف مدیریت پرسنل عمدتاً توسط مدیران خطی انجام می‌شود و در سازمان‌های بزرگ، واحدهای ساختاری مستقل برای اجرای وظایف تشکیل می‌شوند.

در تعدادی از سازمان ها، ساختارهای مدیریت پرسنل در حال شکل گیری است که تحت رهبری یکپارچه معاون مدیر مدیریت پرسنل همه بخش های مرتبط با کار با پرسنل را متحد می کند. بر برنج. 1ترکیب زیرسیستم های عملکردی سیستم مدیریت پرسنل سازمان با ترکیب عملکردهای همگن ارائه شده است که حاملان آن بخش های مختلفی برای کار با پرسنل هستند. بسته به اندازه سازمان، ترکیب بخش‌ها تغییر می‌کند: در سازمان‌های کوچک، یک بخش می‌تواند وظایف چندین زیرسیستم را انجام دهد و در سازمان‌های بزرگ، وظایف هر زیرسیستم معمولاً توسط یک زیر سیستم جداگانه انجام می‌شود. تقسیم.

برنج. 1. ترکیب زیرسیستم های عملکردی
سیستم های مدیریت پرسنل سازمان و وظایف اصلی آنها.

زیر سیستم شرایط کار	زیر سیستم روابط کار	زیر سیستم ثبت و حسابداری پرسنل	زیرسیستم برنامه ریزی، پیش بینی و بازاریابی پرسنل	زیر سیستم توسعه پرسنل
انطباق با الزامات روانی فیزیولوژی شغلی	تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی	ثبت و حسابداری پذیرش، اخراج و نقل و انتقالات	توسعه استراتژی مدیریت پرسنل	آموزش فنی و اقتصادی
انطباق با الزامات ارگونومی کار	تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط مدیریت	پشتیبانی اطلاعاتی برای سیستم مدیریت پرسنل	تجزیه و تحلیل منابع انسانی	بازآموزی و آموزش پیشرفته
رعایت الزامات اخلاق فنی	مدیریت درگیری های صنعتی و استرس	راهنمایی شغلی	تحلیل بازار کار، برنامه ریزی و پیش بینی نیازهای پرسنلی، سازمان تبلیغات	با ذخیره پرسنل کار کنید
بهداشت و ایمنی شغلی	تشخیص اجتماعی-روانی	تامین اشتغال	برنامه ریزی نیروی کار	برنامه ریزی و کنترل شغلی کسب و کار
حفاظت از محیط زیست	انطباق با استانداردهای اخلاقی روابط	ارتباط با منابع خارجی که پرسنل سازمان را تامین می کند	سازگاری حرفه ای و اجتماعی-روانی کارکنان جدید
مدیریت تعامل با اتحادیه های کارگری	ارزیابی نامزدهای پست های خالی
ارزیابی دوره ای مستمر پرسنل

زیر سیستمی برای تجزیه و تحلیل و توسعه ابزارهای تشویقی کار	زیر سیستم خدمات حقوقی	زیر سیستم توسعه زیرساخت های اجتماعی	زیر سیستمی برای توسعه ساختارهای مدیریت سازمانی
سهمیه بندی و تعرفه گذاری فرآیند کار	حل مسائل حقوقی	سازمان پذیرایی	تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود مدیریت
توسعه سیستم های حقوق و دستمزد	تصویب اسناد اداری برای مدیریت پرسنل	مدیریت خدمات مسکن	طراحی ساختار سازمانی مدیریت
استفاده از انگیزه های اخلاقی	حل مسائل حقوقی فعالیت اقتصادی	توسعه فرهنگ و تربیت بدنی	توسعه کارکنان
توسعه اشکال مشارکت در سود و سرمایه	تضمین حفاظت از سلامت و تفریح	ساخت یک ساختار سازمانی جدید مدیریت
مدیریت انگیزه کاری	تامین امکانات نگهداری از کودکان
مدیریت تعارضات اجتماعی و استرس
سازمان فروش مواد غذایی و کالاهای مصرفی

تعمیم تجربه سازمان های داخلی و خارجی به ما امکان می دهد تا هدف اصلی سیستم مدیریت پرسنل را تدوین کنیم: تأمین پرسنل، سازماندهی استفاده مؤثر از آنها، توسعه حرفه ای و اجتماعی. مطابق با این اهداف، سیستم مدیریت پرسنل سازمان شکل می گیرد. به عنوان اساس ساخت آن، از اصول استفاده می شود، یعنی قوانین و روش هایی که توسط علم توسعه یافته و در عمل آزمایش شده اند.

2. اصول و روشهای ایجاد سیستم مدیریت پرسنل سازمان

دو گروه از اصول برای ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل در یک سازمان وجود دارد: اصولی که الزامات تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل را مشخص می کند و اصولی که مسیرهای توسعه یک سیستم مدیریت پرسنل را تعیین می کند (جدول 1). تمامی اصول ساخت سیستم مدیریت پرسنل در تعامل پیاده سازی می شود. ترکیب آنها به شرایط عملیاتی خاص سیستم مدیریت پرسنل سازمان بستگی دارد.

جدول 1. اصول ساخت سیستم مدیریت پرسنل در یک سازمان

اصولی که الزامات تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل را مشخص می کند
مشروط شدن وظایف مدیریت پرسنل بر اساس اهداف تولید	کارکردهای مدیریت پرسنل نه خودسرانه، بلکه مطابق با نیازها و اهداف تولید شکل می گیرد و تغییر می کند.
وظایف اصلی مدیریت پرسنل	ترکیب زیرسیستم های سیستم مدیریت پرسنل، ساختار سازمانی، الزامات کارکنان و تعداد آنها به محتوا، کمیت و شدت کار عملکردهای مدیریت پرسنل بستگی دارد.
نسبت های بهینه زیرساخت های مدیریت پرسنل	نسبت بین عملکردهای با هدف سازماندهی سیستم مدیریت پرسنل (intrafunctions) و عملکردهای مدیریت پرسنل (infranctions) را تعیین می کند.
تعادل بهینه جهت گیری های مدیریتی	این امر نیاز به پیشبرد جهت گیری عملکردهای مدیریت پرسنل به سمت توسعه تولید را در مقایسه با عملکردهایی با هدف اطمینان از عملکرد تولید دیکته می کند.
تقلیدهای بالقوه	خروج موقت کارمندان نباید در روند انجام هیچ یک از وظایف مدیریتی اختلال ایجاد کند. برای انجام این کار، هر یک از کارکنان سیستم مدیریت پرسنل باید قادر به تقلید از عملکرد یک کارمند مافوق/فرد و یک یا دو کارمند در سطح خود باشند.
مقرون به صرفه	کارآمدترین و اقتصادی ترین سازماندهی سیستم مدیریت پرسنل را در نظر می گیرد و سهم هزینه های سیستم مدیریت را در کل هزینه ها به ازای هر واحد تولید کاهش می دهد و کارایی تولید را افزایش می دهد. اگر پس از اقداماتی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل، هزینه های مدیریت افزایش یافته باشد، باید با تأثیری که در نتیجه اجرای آنها در سیستم تولید به دست می آید، جبران شود.
پیشرفت	انطباق سیستم مدیریت پرسنل با آنالوگ های پیشرفته خارجی و داخلی.
چشم انداز	هنگام تشکیل سیستم مدیریت پرسنل، چشم انداز توسعه سازمان باید در نظر گرفته شود.
پیچیدگی	هنگام تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل، لازم است تمام عوامل مؤثر بر سیستم مدیریت (روابط با مقامات بالاتر، روابط قراردادی، وضعیت هدف مدیریت و غیره) در نظر گرفته شود.
بهره وری	تصمیم گیری به موقع برای تجزیه و تحلیل و بهبود سیستم مدیریت پرسنل، جلوگیری یا حذف سریع انحرافات.
بهینه ها	توسعه چند متغیره پیشنهادات برای تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل و انتخاب منطقی ترین گزینه برای شرایط خاص تولید.
تو فقط	هرچه سیستم منابع انسانی ساده تر باشد، بهتر کار می کند. البته این امر ساده سازی سیستم مدیریت پرسنل را به ضرر تولید خارج می کند.
علوم پایه	توسعه اقدامات برای تشکیل سیستم مدیریت پرسنل باید بر اساس دستاوردهای علم در زمینه مدیریت و با در نظر گرفتن تغییرات در قوانین توسعه تولید اجتماعی در شرایط بازار باشد.
سلسله مراتب	در هر بخش عمودی سیستم مدیریت پرسنل، تعامل سلسله مراتبی بین پیوندهای مدیریتی (بخش های ساختاری یا مدیران فردی) باید تضمین شود، که مشخصه اساسی آن انتقال نامتقارن اطلاعات "به سمت پایین" (تجمع، تفصیل) و "بالا" است. تجمیع) از طریق سیستم مدیریت.
خودمختاری	در هر بخش افقی و عمودی سیستم مدیریت پرسنل، استقلال منطقی واحدهای ساختاری یا مدیران فردی باید تضمین شود.
ثبات	تعاملات بین واحدهای سلسله مراتبی به صورت عمودی، و همچنین بین واحدهای نسبتاً مستقل سیستم مدیریت پرسنل به صورت افقی، باید به طور کلی با اهداف اصلی سازمان سازگار بوده و در زمان همگام شوند.
پایداری	برای اطمینان از عملکرد پایدار سیستم مدیریت پرسنل، لازم است "تنظیم کننده های محلی" ویژه ای ارائه شود، که در صورت انحراف از هدف سازمان، کارمند یا بخش خاصی را در معرض آسیب قرار داده و آنها را تشویق به تنظیم مقررات می کند. سیستم مدیریت پرسنل
چند بعدی بودن	مدیریت پرسنل چه به صورت عمودی و چه افقی می تواند از طریق مجاری مختلفی انجام شود: اداری و اقتصادی، اقتصادی، حقوقی و غیره.
شفافیت	سیستم مدیریت پرسنل باید دارای وحدت مفهومی باشد، حاوی یک اصطلاح واحد در دسترس باشد، فعالیت های همه بخش ها و مدیران باید بر اساس "ساختارهای پشتیبان" مشترک (مراحل، مراحل، عملکردها) برای فرآیندهای مدیریت پرسنل که در محتوای اقتصادی متفاوت هستند، ساخته شود.
راحتی	سیستم مدیریت پرسنل باید حداکثر راحتی را برای فرآیندهای خلاقانه تصمیم گیری انسانی، توسعه، پذیرش و اجرا فراهم کند. به عنوان مثال، چاپ انتخابی داده ها، تنوع پردازش، طراحی ویژه اسناد با برجسته کردن اطلاعات ضروری، ظاهر هماهنگ آنها، حذف کارهای غیر ضروری هنگام پر کردن اسناد و غیره.
اصولی که مسیرهای توسعه سیستم مدیریت پرسنل را تعیین می کند
غلظت ها	در دو جهت در نظر گرفته می شود: تمرکز تلاش کارکنان یک واحد مجزا یا کل سیستم مدیریت پرسنل برای حل مشکلات اساسی یا به عنوان تمرکز عملکردهای همگن در یک بخش از سیستم مدیریت پرسنل که تکراری بودن را از بین می برد.
تخصص ها	تقسیم کار در سیستم مدیریت پرسنل (کار مدیران، متخصصان و کارمندان متمایز است). واحدهای جداگانه متخصص در انجام گروه های توابع همگن در حال تشکیل هستند.
موازی سازی	این شامل اجرای همزمان تصمیمات مدیریت فردی و افزایش کارایی مدیریت پرسنل است.
سازگاری (انعطاف پذیری)	این به معنای سازگاری سیستم مدیریت پرسنل با اهداف متغیر هدف مدیریت و شرایط عملیاتی آن است.
تداوم	این یک مبنای روش شناختی کلی برای انجام کار برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل در سطوح مختلف و توسط متخصصان مختلف و طراحی استاندارد آنها را در نظر می گیرد.
تداوم	عدم ایجاد وقفه در کار کارکنان سیستم مدیریت پرسنل یا ادارات، کاهش زمان نگهداری اسناد، خرابی وسایل فنیمدیریت و غیره
ریتمیک بودن	انجام همان مقدار کار در بازه های زمانی مساوی و تکرار منظم وظایف مدیریت پرسنل.
صراط مستقیم	نظم و تمرکز اطلاعات لازمبرای توسعه یک راه حل خاص می تواند افقی یا عمودی باشد (روابط بین واحدهای عملکردی و روابط بین سطوح مختلف مدیریت).

علم و عمل ابزارهایی را برای مطالعه وضعیت سیستم مدیریت پرسنل فعلی یک سازمان، ساخت، توجیه و اجرای یک سیستم جدید توسعه داده اند (جدول 2).

جدول 2. طبقه بندی روش ها برای تجزیه و تحلیل و ساخت سیستم مدیریت پرسنل یک سازمان

روش های معاینه (جمع آوری داده ها)	روش های تحلیل	روش های تشکیل
خودآزمایی	تحلیل سیستم، تحلیل اقتصادی	رویکرد سیستم ها
مصاحبه، گفتگو	تجزیه	قیاس ها
نظارت فعال روز کاری	استوار تعویض ها مقایسه ها	کارشناسی-تحلیلی پارامتریک بلوکی
مشاهدات لحظه ای	پویا ساختار دهی به اهداف هنجاری	شبیه سازی کاربردی و هزینه تحلیل و بررسی ساختار دهی به اهداف
پرسشنامه	پارامتریک شبیه سازی	با تجربه جلسات خلاقانه
مطالعه مدارک		دفترچه جمعی سوالات امنیتی
تحلیل هزینه عملکردی	اجزای اصلی تعادل تحلیل رگرسیون همبستگی با تجربه ماتریس	6-5-3 تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی

اجازه دهید ماهیت این روش ها را آشکار کنیم.

تحلیل سیستمبه عنوان یک ابزار روش شناختی عمل می کند رویکرد سیستماتیکبرای حل مشکلات بهبود سیستم مدیریت پرسنل. رویکرد سیستماتیک محقق را به سمت آشکار کردن سیستم مدیریت پرسنل به عنوان یک کل و اجزای آن هدایت می کند: اهداف، عملکردها، ساختار سازمانی، پرسنل، ابزارهای مدیریت فنی، اطلاعات، روش های مدیریت افراد، فناوری مدیریت، تصمیمات مدیریت. برای شناسایی انواع مختلف ارتباطات بین این اجزا و محیط خارجی و گردآوری آنها در یک تصویر کل نگر. محیط بیرونی برای مدیریت پرسنل نه تنها سایر زیرسیستم های سیستم مدیریت یک سازمان معین (به عنوان مثال، سیستم فرعی برای مدیریت روابط اقتصادی خارجی و غیره)، بلکه همچنین سازمان های خارجی (تامین کنندگان و مصرف کنندگان، سازمان های بالاتر و غیره) است. .

روش تجزیهبه شما امکان می دهد پدیده های پیچیده را به موارد ساده تر تقسیم کنید. هر چه عناصر ساده تر باشند، نفوذ به عمق پدیده و تعیین ماهیت آن کاملتر می شود. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت پرسنل را می توان به زیرسیستم ها، زیر سیستم ها به توابع، توابع به رویه ها، رویه ها به عملیات تقسیم کرد. پس از تجزیه، لازم است سیستم مدیریت پرسنل به عنوان یک کل واحد بازسازی شود، یعنی سنتز آن. در این مورد از روش مدل سازی تجزیه استفاده می شود که مدل ها می توانند منطقی، گرافیکی و دیجیتالی باشند.

روش جایگزینی متوالیبه ما امکان می دهد تا تأثیر بر شکل گیری سیستم مدیریت پرسنل هر عامل را به طور جداگانه مطالعه کنیم که تحت تأثیر آن وضعیت آن توسعه یافته است و اقدامات سایر عوامل را حذف می کند. عوامل رتبه بندی شده و مهم ترین آنها انتخاب می شوند.

روش مقایسهبه شما امکان می دهد سیستم مدیریت پرسنل موجود را با سیستم مشابه یک سازمان پیشرفته با حالت استاندارد یا ایالت در دوره گذشته مقایسه کنید. باید در نظر داشت که مقایسه نتیجه مثبت می دهد مشروط بر اینکه سیستم های مورد مطالعه قابل مقایسه و همگن باشند.

مرزهای مقایسه را می توان با حذف عوامل غیرقابل مقایسه گسترش داد.

روش دینامیکترتیب داده ها در یک سری پویا و حذف انحرافات تصادفی از آن را فراهم می کند. سپس این سری روندهای پایدار را منعکس می کند. این روش در مطالعه شاخص های کمی مشخص کننده سیستم مدیریت پرسنل استفاده می شود.

روش ساخت هدفبرای اهداف کل سازمان و اهداف سیستم مدیریت پرسنل از نظر انطباق آنها با اهداف سازمان توجیه کمی و کیفی ارائه می کند. تجزیه و تحلیل اهداف، استقرار آنها در یک سیستم سلسله مراتبی، ایجاد مسئولیت ادارات برای نتایج نهایی کار، تعیین جایگاه آنها در سیستم تولید و مدیریت، حذف موارد تکراری در کار، پیش نیاز مهم برای ایجاد یک پرسنل منطقی است. سیستم مدیریت. هنگام ساختاردهی، اتصال، کامل بودن و مقایسه اهداف سطوح مختلف مدیریت پرسنل باید تضمین شود.

روش کارشناسی-تحلیلیبهبود مدیریت پرسنل مبتنی بر مشارکت متخصصان مدیریت پرسنل مجرب و پرسنل مدیریت شرکت در فرآیند بهبود است. هنگام استفاده از این روش، توسعه اشکال نظام‌مندسازی، ثبت و ارائه واضح نظرات و نتیجه‌گیری‌های کارشناسان بسیار مهم است. با استفاده از این روش، جهت گیری های اصلی برای بهبود مدیریت پرسنل، ارزیابی نتایج تجزیه و تحلیل و علل کاستی ها مشخص می شود. اما به دلیل نداشتن معیارهای ارزیابی یکسان از سوی کارشناسان، همیشه از دقت و عینیت بالایی برخوردار نیست. این روش برای معاینه چند مرحله ای بیشترین تاثیر را دارد.

اثر استثنایی در عملکرد بهبود مدیریت پرسنل می دهد روش هنجاریاستفاده از سیستم استانداردهایی را فراهم می کند که ترکیب و محتوای عملکردهای مدیریت پرسنل، تعداد کارکنان بر اساس عملکرد، نوع ساختار سازمانی، معیارهای ساخت ساختار دستگاه مدیریت سازمان به عنوان یک کل و سیستم مدیریت پرسنل (استاندارد کنترل پذیری، درجه تمرکز وظایف، تعداد سطوح مدیریتی، تعداد واحدها، اندازه بخش ها، ترتیب تابعیت و روابط متقابل بخش ها)، تقسیم و همکاری کار مدیران و متخصصان مدیریت پرسنل سازمان. .

به طور فزاینده ای استفاده می شود روش پارامتریکهدف از این روش ایجاد وابستگی های عملکردی بین پارامترهای عناصر است سیستم تولیدو سیستم های مدیریت منابع انسانی برای تعیین میزان انطباق آنها.

اخیراً هنگام بهبود سیستم مدیریت پرسنل ، آنها شروع به استفاده کردند روش تحلیل هزینه عملکردیاین روش به شما این امکان را می دهد که گزینه ای را برای ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل یا انجام یک عملکرد مدیریت پرسنل خاص انتخاب کنید که به کمترین هزینه نیاز دارد و از نظر نتایج نهایی موثرترین است. این به شما امکان می دهد عملکردهای مدیریت غیر ضروری یا تکراری را شناسایی کنید ، عملکردهایی که به دلایلی انجام نمی شوند ، میزان تمرکز و عدم تمرکز عملکرد مدیریت پرسنل و غیره را تعیین کنید.

روش جزء اصلیبه شما امکان می دهد تا ویژگی های ده ها شاخص را در یک شاخص (جزء) منعکس کنید. این باعث می شود که نه بسیاری از شاخص های یک سیستم مدیریت پرسنل با بسیاری از شاخص های یک سیستم مشابه دیگر، بلکه تنها یک (مولفه 1، 2 یا 3) مقایسه شود.

روش ترازنامهبه شما اجازه می دهد تا مقایسه و پیوندهای تعادلی انجام دهید. به عنوان مثال، نتایج پردازش عکس‌های روز کاری و نقشه‌های فناوری برای انجام عملیات و رویه‌های مدیریتی با زمان واقعی کار برای اجرای آنها مقایسه می‌شود.

روش مجرببر اساس تجربه دوره قبلی این سیستم مدیریت پرسنل و تجربه یک سیستم مشابه دیگر می باشد.

بیشترین پیشرفت را در بهبود مدیریت پرسنل دریافت کرده است روش قیاساین شامل استفاده از اشکال سازمانی است که خود را در عملکرد سیستم های مدیریت پرسنل با ویژگی های اقتصادی و سازمانی مشابه در رابطه با سیستم مورد نظر ثابت کرده اند. ماهیت روش قیاس توسعه راه حل های استاندارد (به عنوان مثال، یک ساختار سازمانی استاندارد برای مدیریت پرسنل) و تعیین مرزها و شرایط کاربرد آنها است.

یک روش موثر استفاده از راهکارهای استاندارد برای بهبود مدیریت پرسنل است روش بلوکنمونه‌سازی زیرسیستم‌های ساختارهای خطی-عملکردی و برنامه-هدف. راه حل های بلوک استاندارد با راه حل های سازمانی اصلی در یک سیستم مدیریت پرسنل سازمانی یکپارچه مرتبط هستند. روش بلوک باعث سرعت بخشیدن به فرآیند تشکیل سیستم مدیریت پرسنل جدید و افزایش کارایی سیستم با کمترین هزینه می شود.

روش ملاقات خلاقانهشامل بحث جمعی از جهت گیری های توسعه سیستم مدیریت پرسنل توسط گروهی از متخصصان و مدیران است. اثربخشی روش در این واقعیت نهفته است که یک ایده بیان شده توسط یک نفر باعث ایجاد ایده های جدید از سایر شرکت کنندگان در جلسه می شود و آنها نیز به نوبه خود ایده های بیشتری را تولید می کنند و در نتیجه جریان ایده ها ایجاد می شود. هدف از جلسه خلاق شناسایی هر چه بیشتر گزینه های ممکن برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل است.

روش دفترچه یادداشت مشارکتی("بانک" ایده ها) به شما امکان می دهد ارائه مستقل ایده ها توسط هر متخصص را با ارزیابی جمعی بعدی آنها در یک جلسه ترکیب کنید تا راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل پیدا کنید.

روش سوال تستیتشدید جستجوی خلاقانه برای راه حلی برای مشکل بهبود سیستم مدیریت پرسنل با استفاده از یک لیست از پیش آماده شده از سوالات اصلی است. شکل سؤالات باید به گونه ای باشد که حاوی "اشاره ای" در مورد آنچه و چگونه باید برای حل مشکل انجام شود، باشد.

روش 6-5-3در نظر گرفته شده است تا فرآیند یافتن ایده ها برای توسعه یک سیستم مدیریت پرسنل را نظام مند کند. ماهیت این روش این است که هر یک از شش عضو گروه کارشناسی، سه ایده را در یک برگه جداگانه می نویسند و به بقیه گروه می رسانند و آنها نیز به نوبه خود، سه ایده دیگر را بر اساس طرح پیشنهادی قبلی می نویسند. گزینه ها و ... در پایان این روش روی هر شش برگه 18 راه حل نوشته می شود و در مجموع 108 گزینه وجود دارد.

تجزیه و تحلیل مورفولوژیکیابزاری برای مطالعه همه ترکیبات ممکن از راه حل های سازمانی پیشنهاد شده برای اجرای وظایف مدیریت پرسنل فردی است. اگر تمام توابع را در یک ستون بنویسیم و سپس در مقابل هر تابع، خط به خط، همه گزینه های ممکن برای از دست دادن آن را نشان دهیم، یک ماتریس مورفولوژیکی به دست خواهیم آورد. ایده این روش این است که یک مسئله پیچیده را به وظایف فرعی کوچکی تقسیم کنیم که به صورت جداگانه حل شوند. فرض بر این است که راه حل یک مسئله پیچیده شامل راه حل هایی برای مسائل فرعی است.

بیشترین تأثیر و کیفیت سیستم مدیریت پرسنل زمانی حاصل می شود که از سیستم روش ها در یک مجموعه استفاده شود. استفاده از یک سیستم روش به شما امکان می دهد از همه طرف به هدف بهبود نگاه کنید، که به جلوگیری از محاسبات اشتباه کمک می کند.

مثلا تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی (FCA)سیستم های مدیریت پرسنل به عنوان یک روش جهانی امکان استفاده از سیستمی از روش ها را در هنگام انجام فرآیند فراهم می کند. FSA شامل مراحل زیر است: مقدماتی، اطلاعاتی، تحلیلی، خلاقانه، تحقیق، توصیه، اجرا.

در مرحله مقدماتی، یک بررسی جامع از وضعیت تولید و مدیریت سازمان انجام می شود، یک شی FSA انتخاب می شود، وظایف خاص برای انجام تجزیه و تحلیل تعیین می شود، یک برنامه کاری و یک دستور برای انجام FSA ترسیم می شود. در اینجا از روش های زیر استفاده می شود: خودآزمایی، مصاحبه، عکس روز کاری، پرسشنامه و غیره.

در مرحله اطلاعات، اطلاعاتی جمع‌آوری، نظام‌بندی و مطالعه می‌شود که مشخصه سیستم مدیریت پرسنل یا زیرسیستم‌های فردی آن و همچنین داده‌های مربوط به سیستم‌های مشابه و بهترین شیوه‌ها در بهبود مدیریت است. روش های مشابه در مرحله آماده سازی در اینجا استفاده می شود.

مرحله تحلیلی پرکارترین مرحله است. برای تدوین، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی عملکردها، تجزیه آنها، تجزیه و تحلیل روابط عملکردی بین بخش های دستگاه مدیریت، و محاسبه هزینه های اجرا و سطح کیفیت عملکردها استفاده می شود. در اینجا درجه اهمیت کارکردها و دلایل ناسازگاری آنها با سطح هزینه و کیفیت عملکردها مشخص می شود. توابع بیش از حد، مضر، غیر معمول و تکراری شناسایی می شوند. وظایف برای جستجوی ایده ها و راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل فرموله شده است. در این مرحله از روش های تحلیل ارائه شده در جدول استفاده می شود. 2.

در مرحله خلاقانه، ایده ها و روش هایی برای انجام وظایف مدیریت مطرح می شود، گزینه هایی برای اجرای عملکردها بر اساس آنها تدوین می شود، ارزیابی اولیه و انتخاب مناسب ترین و واقع بینانه ترین آنها انجام می شود. برای یافتن هرچه بیشتر گزینه‌های ممکن برای راه‌های بهبود سیستم مدیریت پرسنل، توصیه می‌شود از روش‌های زیر استفاده کنید: جلسات خلاقانه، دفتر جمعی، سوالات آزمون، "6-5-3"، تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی و غیره. انتخاب روش ها برای جستجوی ایده ها بر اساس ویژگی های موضوع تجزیه و تحلیل و موقعیت های خاصی است که در فرآیند انجام وظایف مدیریت به وجود آمده است.

در مرحله تحقیق، شرح مفصلی از هر گزینه انتخاب شده، ارزیابی سازمانی و اقتصادی تطبیقی ​​آنها و انتخاب منطقی ترین آنها برای اجرا انجام می شود. در این مرحله پیش نویس سیستم مدیریت پرسنل با تمامی توجیهات لازم در حال تدوین است. این پروژه می تواند کل سیستم مدیریت پرسنل یا یک زیر سیستم یا بخش جداگانه را پوشش دهد. پیچیدگی و مدت زمان توسعه پروژه به ماهیت شی طراحی بستگی دارد. روش های توجیهی ارائه شده در جدول 1 در اینجا استفاده می شود. 2.

در مرحله توصیه، پیش نویس سیستم مدیریت پرسنل توسعه یافته با استفاده از FSA مورد تجزیه و تحلیل و تایید قرار می گیرد و در مورد روش اجرای آن تصمیم گیری می شود. برنامه ای برای اجرای توصیه های FSA تهیه و تصویب شده است.

در مرحله اجرای نتایج FSA، آماده سازی اجتماعی-روانی، حرفه ای، مادی و فنی برای اجرا انجام می شود. در اینجا سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای اجرای پروژه ایجاد می شود، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل انجام می شود و کارایی اقتصادی اجرای آن ارزیابی می شود.

همانطور که از مثال مشاهده می شود، روش های تجزیه و تحلیل و ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل به طور ارگانیک در منطق مراحل انجام FSA قرار می گیرد که امکان ساخت آنها را در یک سیستم فراهم می کند.

3. مدیریت پرسنل در یک سازمان

3.1. ماهیت، اهداف و اهداف برنامه ریزی پرسنل

مفهوم یک خط مشی پرسنلی بلند مدت و آینده نگر که تمام این جنبه ها را در نظر می گیرد، می تواند از طریق برنامه ریزی پرسنل تحقق یابد. این روش مدیریت پرسنل قادر است منافع کارفرمایان و کارکنان را هماهنگ و متعادل کند.

ماهیت برنامه ریزی پرسنلی این است که وظیفه دارد افراد را در زمان مناسب و به مقدار لازم متناسب با توانایی ها، تمایلات و نیازهای تولیدی خود، شغل فراهم کند. از نقطه نظر بهره وری و انگیزه، محل کار باید به کارگران اجازه دهد تا به طور مطلوب توانایی های خود را توسعه دهند، کارایی نیروی کار را افزایش دهند و الزامات ایجاد شرایط کار مناسب و تضمین اشتغال را برآورده سازند. بر عکس 2جایگاه برنامه ریزی پرسنل را در سیستم مدیریت پرسنل سازمان نشان می دهد.

برنج. 2. جایگاه برنامه ریزی پرسنل در سیستم مدیریت پرسنل در سازمان

برنامه ریزی پرسنل هم به نفع سازمان و هم به نفع پرسنل آن انجام می شود. برای یک سازمان مهم است که در زمان مناسب، در مکان مناسب، به مقدار مناسب و با صلاحیت های مناسب، پرسنل لازم برای حل مشکلات تولید و دستیابی به اهداف خود را داشته باشد. برنامه ریزی پرسنل باید شرایطی را برای ایجاد انگیزه بهره وری بالاتر و رضایت شغلی ایجاد کند. افراد در درجه اول جذب مشاغلی می شوند که در آن شرایط برای رشد توانایی های آنها ایجاد شده و درآمد بالا و ثابت تضمین می شود. یکی از وظایف برنامه ریزی پرسنل در نظر گرفتن منافع همه کارکنان سازمان است.

باید به خاطر داشت که برنامه ریزی پرسنل زمانی مؤثر است که در فرآیند برنامه ریزی کلی در سازمان ادغام شود.

برنامه ریزی پرسنل باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارگر، چه صلاحیت ها، چه زمانی و کجا به آنها نیاز خواهند داشت؟

چگونه می توان نیروی لازم را جذب کرد و نیروی مازاد را بدون آسیب اجتماعی کاهش داد؟

چگونه می توان از کارکنان با توجه به توانایی هایشان بهتر استفاده کرد؟

چگونه می توان از توسعه پرسنل برای انجام کارهای ماهر جدید و حفظ دانش آنها مطابق با الزامات تولید اطمینان حاصل کرد؟

فعالیت های کارکنان برنامه ریزی شده به چه هزینه هایی نیاز دارد؟

اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنل را می توان به صورت مجموع در قالب نمودار ارائه شده در برنج. 3.

برنج. 3. اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنل در سازمان

برنامه ریزی پرسنل از طریق اجرای مجموعه کاملی از فعالیت های مرتبط با یکدیگر، ترکیب شده در برنامه عملیاتی برای کار با پرسنل، اجرا می شود.

3.2. برنامه عملیاتی برای کار با پرسنل

ساختار یک برنامه عملیاتی استاندارد برای کار با پرسنل در یک سازمان نشان داده شده است برنج. 4.

برنج. 4. ساختار یک برنامه عملیاتی استاندارد برای کار با پرسنل در یک سازمان.

برای تهیه یک برنامه عملیاتی برای کار با پرسنل، جمع آوری اطلاعات زیر با استفاده از پرسشنامه های طراحی شده ویژه ضروری است:

اطلاعات مربوط به کارکنان دائمی (نام، نام خانوادگی، نام خانوادگی، محل سکونت، سن، زمان ورود به کار و غیره)؛

داده های مربوط به ساختار پرسنل (صلاحیت، جنسیت، سن، ساختار ملی، نسبت افراد معلول، نسبت کارگران، کارمندان، کارگران ماهر و غیره)؛

گردش مالی کارکنان؛

از دست دادن زمان در نتیجه از کار افتادگی، بیماری؛

اطلاعات در مورد طول روز کاری (تمام وقت یا نیمه وقت، کار یک، چند شیفت یا شب، مدت زمان تعطیلات).

دستمزد کارگران و کارمندان (ساختار آن، دستمزد اضافی، کمک هزینه، پرداخت با تعرفه و بالاتر از تعرفه).

داده های مربوط به خدمات اجتماعی ارائه شده توسط دولت و سازمان های قانونی (هزینه های مربوط به نیازهای اجتماعی که مطابق با قوانین، توافق نامه های تعرفه، داوطلبانه تخصیص می یابد).

پرسشنامه ها باید به گونه ای طراحی شوند که در کنار اهداف تولید بتوانند در خدمت برنامه ریزی پرسنل نیز باشند. اطلاعات مربوط به پرسنل را می توان سیستماتیک کرد و در قالب یک نمودار نشان داده شده در آن ارائه کرد برنج. 5

برنج. 5. اطلاعات پرسنل

اطلاعات پرسنل مجموعه ای از کلیه اطلاعات عملیاتی و همچنین فرآیندهای پردازش آن برای برنامه ریزی پرسنل است.

اطلاعات پرسنل باید دارای شرایط زیر باشد:

سادگی - این بدان معنی است که اطلاعات باید به همان اندازه و فقط در حد ضروری در این مورد خاص باشد.

وضوح - اطلاعات باید به گونه ای ارائه شود که موضوع اصلی به سرعت مشخص شود و از پرحرفی اجتناب شود. برای انجام این کار، شما باید از جداول، نمودارها، طراحی رنگ مواد استفاده کنید.

عدم ابهام - اطلاعات نباید در تفسیر آنها نامشخص باشد، باید از عدم ابهام معنایی، نحوی و منطقی مطالب اطمینان حاصل شود.

قابلیت مقایسه - اطلاعات باید در واحدهای قابل مقایسه ارائه شود و به اشیاء قابل مقایسه در سازمان و خارج از آن مربوط باشد.

تداوم - اطلاعات مربوط به پرسنل ارسال شده برای دوره های زمانی مختلف باید روش محاسبه و فرم های ارائه یکسانی داشته باشد.

ارتباط - اطلاعات باید تازه، سریع و به موقع باشد، یعنی بدون تاخیر ارائه شود.

برنامه ریزی برای نیازهای پرسنلی مرحله اولیه فرآیند برنامه ریزی پرسنل است و بر اساس داده های مربوط به مشاغل موجود و برنامه ریزی شده، برنامه ای برای انجام فعالیت های سازمانی و فنی، جدول کارکنان و طرحی برای پر کردن پست های خالی است. هنگام تعیین نیازهای پرسنلی در هر مورد خاص، مشارکت روسای ادارات مربوطه توصیه می شود.

طرحی برای برنامه ریزی نیازهای پرسنل ارائه شده است برنج. 6.

برنج. 6. طرحی برای برنامه ریزی نیازهای پرسنل

وظیفه برنامه ریزی برای جذب پرسنل تامین نیازهای آتی به پرسنل از طریق منابع داخلی و خارجی است (شکل 7).

برنج. 7. منابع جذب پرسنل

مزایا و معایب منابع داخلی و خارجی جذب پرسنل در جدول آورده شده است. 3.

جدول 3.

مزایا و معایب منابع داخلی و خارجی جذب پرسنل

مزایای جذب	معایب جاذبه
منابع داخلی جذب پرسنل
ایجاد فرصت‌های رشد شغلی (افزایش میزان دلبستگی به سازمان، بهبود جو روانی-اجتماعی در کار) هزینه های پایین استخدام متقاضیان این موقعیت در سازمان شناخته شده هستند متقاضی این موقعیت، سازمان را می شناسد حفظ سطح دستمزد حاکم در یک سازمان (متقاضی خارجی ممکن است تقاضاهای بالاتری در مورد دستمزد موجود در بازار کار در حال حاضر داشته باشد) به سرعت یک موقعیت خالی تمام وقت را بدون سازگاری طولانی پر کنید آزادسازی موقعیت اشغال شده برای رشد پرسنل جوان سازمان «شفافیت» سیاست پرسنلی درجه بالایی از کنترل وضعیت فعلی پرسنل امکان توسعه هدفمند کارکنان ظهور فرصتی برای جلوگیری از جابجایی کارکنان همیشه بی‌سود افزایش بهره وری نیروی کار (در صورتی که انتقال به موقعیت جدید با تمایل متقاضی مطابقت داشته باشد) حل مشکل استخدام پرسنل خودمان افزایش انگیزه و رضایت شغلی	گزینه های انتخاب فریم محدود اگر چند نامزد برای پست مدیریت ظاهر شوند، ممکن است تنش یا رقابت در تیم ایجاد شود ظهور آشنایی در حل مسائل تجاری، از روز گذشته که متقاضی سمت مدیر در موقعیتی برابر با همکاران خود قرار داشت. بی میلی به امتناع از هر چیزی به کارمندی که تجربه زیادی در این سازمان دارد کاهش فعالیت کارکنان عادی متقاضی پست مدیر، زیرا معاون به طور خودکار جانشین است از نظر کمی، انتقال به یک موقعیت جدید نیاز به پرسنل را برآورده نمی کند فقط نیازهای کیفی ارضا می شود، اما از طریق بازآموزی یا آموزش پیشرفته که با هزینه های اضافی همراه است.

منابع خارجی استخدام
انتخاب بیشتر ظهور انگیزه های جدید برای توسعه سازمان یک فرد جدید، به عنوان یک قاعده، به راحتی به رسمیت می رسد استخدام نیاز مطلق به پرسنل را پوشش می دهد	هزینه های استخدام بالاتر نسبت بالای کارمندانی که از خارج استخدام می شوند به افزایش جابجایی کارکنان کمک می کند جو روانی-اجتماعی در سازمان رو به وخامت است درجه خطر بالا در طول دوره آزمایشی دانش ضعیف سازمان؛ دوره سازگاری طولانی مسدود کردن فرصت‌های رشد شغلی برای کارکنان سازمان

یکی از مشکلات کار با پرسنل در یک سازمان در هنگام جذب پرسنل، مدیریت سازگاری کار است. در طول تعامل بین کارمند و سازمان، سازگاری متقابل آنها رخ می دهد که اساس آن ورود تدریجی کارمند به شرایط کاری جدید حرفه ای و اجتماعی-اقتصادی است.

دو زمینه سازگاری وجود دارد:

اولیه، یعنی سازگاری پرسنل جوانی که تجربه حرفه ای ندارند (به عنوان یک قاعده، در این مورد ما در مورد فارغ التحصیلان موسسات آموزشی صحبت می کنیم).

ثانویه، به عنوان مثال، انطباق کارگرانی که در فعالیت های حرفه ای تجربه دارند (به عنوان یک قاعده، تغییر موضوع فعالیت یا نقش حرفه ای، به عنوان مثال، هنگام انتقال به رتبه مدیر).

در زمینه عملکرد بازار کار، نقش سازگاری ثانویه افزایش می یابد. در عین حال، مطالعه دقیق تجربه شرکت های خارجی که توجه بیشتری به سازگاری اولیه کارگران جوان دارند، ضروری است. این دسته از پرسنل نیازمند مراقبت ویژه مدیریت سازمان ها هستند.

برنامه ریزی برای اخراج یا کاهش کارکنان در فرآیند برنامه ریزی نیروی کار ضروری است. به دلیل منطقی شدن تولید یا مدیریت، نیروی کار مازاد ایجاد می شود. برنامه ریزی برای آزادی پرسنل به شما امکان می دهد از انتقال پرسنل واجد شرایط به بازار کار خارجی و ایجاد مشکلات اجتماعی برای این پرسنل جلوگیری کنید. تا همین اواخر، این حوزه از فعالیت مدیریت پرسنل عملاً هیچ پیشرفتی در سازمان های داخلی نداشته است.

برنامه ریزی کار با کارکنان مستعفی بر اساس طبقه بندی انواع اخراج است. معیار طبقه بندی میزان خروج داوطلبانه کارمند از سازمان است:

به ابتکار کارمند، یعنی به درخواست خودش؛

به ابتکار کارفرما یا اداره؛

در رابطه با بازنشستگی

با توجه به اهمیت چنین رویدادی مانند خروج از سازمان، وظیفه اصلی خدمات مدیریت پرسنل هنگام کار با کارکنان مستعفی، کاهش انتقال به یک موقعیت متفاوت تولیدی، اجتماعی و شخصی تا حد امکان است. این امر به ویژه در مورد دو نوع آخر اخراج صدق می کند.

اخراج از یک سازمان به دلیل بازنشستگی با تعدادی ویژگی مشخص می شود که آن را از انواع قبلی اخراج متمایز می کند. اولاً، بازنشستگی را می توان از قبل پیش بینی کرد و با دقت کافی در زمان برنامه ریزی کرد. ثانیاً، این رویداد با تغییرات قابل توجهی در حوزه شخصی همراه است. ثالثاً تغییرات قابل توجهی در سبک زندگی یک فرد برای محیط او بسیار قابل مشاهده است. در نهایت، در ارزیابی بازنشستگی آینده، یک فرد با دوگانگی، اختلاف خاصی با خود مشخص می شود. نگرش سازمان ها نسبت به کارکنان مسن تر (و همچنین سیاست دولت مربوطه) معیاری برای سنجش سطح فرهنگ مدیریت و مدنیت نظام اقتصادی است.

برنامه ریزی برای استفاده از پرسنل از طریق توسعه برنامه ای برای پر کردن موقعیت های منظم انجام می شود. در کنار در نظر گرفتن ویژگی های صلاحیت، هنگام تعیین محل کار، باید استرس روحی و جسمی وارد بر فرد و توانایی های متقاضی در این زمینه را نیز در نظر گرفت. هنگام برنامه ریزی برای استفاده از پرسنل، الزاماتی باید برای آنها در نظر گرفته شود تا از بیماری های شغلی، ناتوانی زودرس و آسیب های ناشی از کار جلوگیری شود. باید شرایط کاری را که شایسته انسان باشد، تضمین کرد. هنگام برنامه ریزی و استفاده از پرسنل، باید به اشتغال جوانان، زنان، کارگران سالمند و افراد دارای معلولیت توجه ویژه ای شود. بکارگیری این دسته از کارگران با توجه به صلاحیت ها و توانایی های آنها اهمیت ویژه ای دارد. برای این منظور لازم است مشاغل مناسب در سازمان رزرو شود.

در سازمان ها نیاز به آموزش از جمله بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان وجود دارد. برنامه ریزی آموزش پرسنل فعالیت هایی را برای آموزش درون سازمانی، برون سازمانی و خودآموزی پوشش می دهد.

آموزش پرسنل برنامه ریزی به شما این امکان را می دهد که از منابع تولیدی خود بدون جستجوی پرسنل بسیار ماهر جدید در بازار کار خارجی استفاده کنید. علاوه بر این، چنین برنامه ریزی شرایطی را برای تحرک، انگیزه و خود تنظیمی کارمند ایجاد می کند. روند انطباق کارکنان با شرایط تولید در حال تغییر در همان محل کار را سرعت می بخشد.

در عمل، دو شکل آموزش برای کارکنان سازمان وجود دارد: در محل کار و خارج از آن.

آموزش در حین کار ارزان تر و سریع تر است، ارتباط نزدیکی با کار روزانه دارد و ورود کارگرانی را که به آموزش کلاس درس عادت ندارند، آسان تر می کند.

مهم‌ترین روش‌های آموزش حین کار عبارتند از: روش کارهای پیچیده‌تر، تغییر شغل (چرخش)، کسب هدفمند تجربه، آموزش تولید، استفاده از کارگران به عنوان دستیار و روش واگذاری (انتقال) بخشی از توابع و مسئولیت ها

آموزش خارج از محل کار موثرتر است، اما با هزینه های مالی اضافی و پرت شدن حواس کارمند از مسئولیت های شغلی خود همراه است. در عین حال، محیط به عمد تغییر می کند و کارمند از کارهای روزمره جدا می شود.

مهم ترین روش های یادگیری خارج از محیط کار عبارتند از: سخنرانی، اجرای بازی های تجاری، تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص تولید، برگزاری کنفرانس ها و سمینارها، تشکیل گروه هایی برای تبادل تجربه، ایجاد حلقه های با کیفیت.

هزینه های پرسنلی مبنای توسعه شاخص های تولیدی و اجتماعی سازمان است. سهم هزینه‌های پرسنل در هزینه‌های محصول افزایش می‌یابد که ناشی از عوامل زیر است:

عدم وجود رابطه مستقیم بین بهره وری نیروی کار و هزینه های پرسنل.

معرفی فن آوری های جدید، که تقاضاهای بالاتری را برای صلاحیت های پرسنل ایجاد می کند، که گران تر می شود.

تغییرات در قوانین در زمینه قانون کار، ظهور تعرفه های جدید، افزایش قیمت برای کالاهای اساسی (عوامل خارجی).

هنگام برنامه ریزی هزینه های پرسنل، اول از همه، باید موارد زیر را در نظر بگیرید: دستمزد پایه و اضافی، سهم بیمه اجتماعی، هزینه های سفر کاری و سفر رسمی. هزینه های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل؛ هزینه های مربوط به هزینه های اضافی برای پذیرایی عمومی، خدمات مسکن، فرهنگ و تربیت بدنی، مراقبت های بهداشتی و تفریحی، تامین امکانات مراقبت از کودک و خرید لباس کار. همچنین باید هزینه هایی را برای حفاظت از نیروی کار و محیط زیست، ایجاد شرایط کاری مطلوب تر (رعایت الزامات روانی و ارگونومی کار، زیبایی شناسی فنی)، جو روانی سالم در سازمان و هزینه های ایجاد شغل برنامه ریزی کنید.

اگر جابجایی کارکنان زیاد باشد، هزینه های اضافی مرتبط با جستجوی نیروی کار جدید، آموزش آنها و تسلط بر کار ایجاد می شود. با جابجایی زیاد پرسنل، پرداخت اضافه کاری افزایش می یابد، نقص و زمان از کار افتادگی افزایش می یابد، سطح عوارض و صدمات صنعتی افزایش می یابد و از کار افتادگی زودرس رخ می دهد. همه اینها باعث افزایش هزینه های پرسنل، افزایش هزینه های محصول و کاهش رقابت پذیری آن می شود.

با توسعه روابط بازار، در نظر گرفتن انواع جدیدی از هزینه های مرتبط با مشارکت کارکنان در سود و سرمایه سازمان ضروری می شود.

4. مدیریت خدمات و ارتقای حرفه ای پرسنل در سازمان.

4.1. سیستم ارتقاء شغلی و حرفه ای

مفاهیم "خدمت و پیشرفت حرفه ای" و "حرفه" به هم نزدیک هستند، اما یکسان نیستند. اصطلاح "پیشرفت شغلی و حرفه ای" برای ما آشناترین است، زیرا اصطلاح "حرفه" عملاً در ادبیات تخصصی ما و در عمل استفاده نشده است.

پیشرفت شغلی و حرفه ای به دنباله ای است که توسط سازماندهی مراحل مختلف (موقعیت، شغل، موقعیت در تیم) پیشنهاد می شود که یک کارمند به طور بالقوه می تواند طی کند.

حرفه به عنوان توالی واقعی از مراحل اشغال شده (مقامات، مشاغل، موقعیت‌ها در یک تیم) درک می‌شود.

همزمانی مسیر مورد نظر برای پیشرفت حرفه ای و حرفه واقعی در عمل به ندرت اتفاق می افتد و به جای یک قاعده استثنا است.

اجازه دهید سیستم ارتقاء شغلی و حرفه ای را با استفاده از مثال مدیران خطی سازمانی که در کشور ما توسعه یافته است در نظر بگیریم. این سیستم پنج مرحله اصلی آموزش را برای مدیران خط فراهم می کند (شکل 8).

برنج. 8. مراحل نظام ارتقای شغلی و حرفه ای مدیران خط در سازمان

مرحله اول کار با دانشجویان ارشد از موسسات پایه یا کسانی که برای تمرین از دانشگاه های دیگر اعزام می شوند. متخصصان بخش های مدیریت منابع انسانی به همراه روسای بخش های مربوطه که دانشجویان در آن دوره های کارآموزی را می گذرانند، دانشجویانی را که بیشترین توانایی و تمایل به کار رهبری را دارند انتخاب کرده و آنها را برای فعالیت های خاص در بخش های سازمان آماده می کنند. به دانش‌آموزانی که دوره‌های آموزشی و عملی را با موفقیت پشت سر گذاشته‌اند، یک مرجع-توصیه برای کار در بخش‌های مربوطه این سازمان داده می‌شود. متخصصان جوانی که دوره کارآموزی را در این سازمان گذرانده اند در هنگام درخواست کار مورد آزمایش قرار می گیرند و کمک های مشاوره ای به آنها ارائه می شود.

مرحله دوم کار با متخصصان جوان پذیرفته شده در سازمان است. به متخصصان جوان یک دوره آزمایشی (از یک تا دو سال) اختصاص داده می شود که در طی آن آنها ملزم به تکمیل دوره هستند. آموزش ابتدایی(معرفی تفصیلی سازمان). علاوه بر آموزش، به متخصصان جوان به مدت یک سال دوره کارآموزی در بخش های سازمان ارائه می شود.

بر اساس تجزیه و تحلیل کار متخصصان جوان در طول یک سال، مشارکت آنها در رویدادهای جاری و ویژگی های ارائه شده توسط سرپرست کارآموزی، نتایج دوره کارآموزی خلاصه می شود و اولین انتخاب متخصصان برای گنجاندن در فهرست انجام می شود. ذخیره برای ارتقاء به مناصب رهبری. کلیه اطلاعات مربوط به مشارکت یک متخصص در سیستم پیشرفت شغلی و حرفه ای در پرونده شخصی وی ثبت و در پایگاه اطلاعات پرسنل سازمان وارد می شود.

مرحله سوم کار با مدیران رده پایین تر است. در این مرحله، تعدادی از کارگرانی که از دانشگاه‌های شبانه و مکاتبه‌ای فارغ‌التحصیل شده‌اند، با موفقیت در تیم‌های خود کار می‌کنند و آزمون را پشت سر گذاشته‌اند، به مدیران سطح پایین منتخب (سرکارگر، مدیران سایت) نیز ملحق می‌شوند. در کل دوره (2-3 سال) کار هدفمند خاص با این گروه انجام می شود. آنها جایگزین مدیران غایب می شوند، به عنوان پشتیبان آنها عمل می کنند و در دوره های آموزشی پیشرفته شرکت می کنند. پس از اتمام مرحله آماده سازی، بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های تولیدی هر یک از مدیران خاص، انتخاب ثانویه و آزمایش انجام می شود. مدیرانی که انتخاب دوم را با موفقیت پشت سر می‌گذارند، برای نامزدی در پست‌های خالی مدیران فروشگاه و معاونان آنها، که قبلاً دوره کارآموزی را در این سمت‌ها گذرانده‌اند، پیشنهاد می‌شوند، یا در فهرست ذخیره قرار می‌گیرند و در صورت ایجاد فرصت‌های خالی، به سمت‌هایی منصوب می‌شوند. کارمندان باقی مانده که دوره آموزشی را به پایان رسانده اند به کار در موقعیت های خود ادامه می دهند. حرکات افقی آنها امکان پذیر است.

مرحله چهارم کار با مدیران خطی مدیریت میانی است. در این مرحله، مدیران خوش آتیه فعلی مغازه و معاونان آنها به جمع مدیران جوان از قبل تشکیل شده می پیوندند. کار بر اساس طرح های فردی است. به هر فردی که به سمت مدیر سطح میانی منصوب می شود، یک مربی - یک مدیر ارشد منصوب می شود تا به صورت انفرادی با او کار کند. مدیر-مربی همراه با متخصصان بخش مدیریت پرسنل، بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی و دانش و مهارت های حرفه ای متقاضی، یک برنامه آموزشی فردی برای او تنظیم می کند. به عنوان یک قاعده، اینها برنامه های آموزشی در زمینه اصول فعالیت تجاری، روابط تجاری، شیوه های مدیریت پیشرفته، اقتصاد و قانون هستند. در این مرحله از آمادگی، دوره های کارآموزی برای مدیران خطی مدیریت میانی در سازمان های پیشرو با تهیه برنامه های اقدام برای بهبود فعالیت های سازمان (بخش) پیش بینی می شود. یک مدیر سطح متوسط ​​سالانه مورد آزمایش قرار می گیرد که مهارت های حرفه ای، توانایی مدیریت یک تیم و حل حرفه ای مشکلات پیچیده تولید را نشان می دهد. بر اساس تجزیه و تحلیل نتایج آزمون یک مدیر خاص، پیشنهاداتی برای ارتقاء بیشتر ارائه می شود.

مرحله پنجم کار با مدیران ردیف مدیریت ارشد است. انتصاب مدیران اجرایی در پست های ارشد فرآیند پیچیده ای است. یکی از مشکلات اصلی انتخاب نامزدی است که بسیاری از شرایط را برآورده کند. یک مدیر ارشد مدیریت باید دانش کاملی از صنعت و همچنین سازمان داشته باشد. او باید در زیرسیستم های اصلی عملکردی تجربه داشته باشد تا بتواند مسائل تولیدی، مالی، پرسنلی را هدایت کند و در موقعیت های شدید اجتماعی-اقتصادی و سیاسی به طرز ماهرانه ای عمل کند. چرخش، یعنی حرکت از یک بخش سازمان به بخش دیگر، باید از قبل شروع شود، زمانی که مدیران در پست های مدیریت پایین و متوسط ​​قرار دارند. انتخاب برای نامزدی و پر کردن پست های مدیریت ارشد خالی باید بر اساس رقابت انجام شود. باید توسط کمیسیون ویژه ای متشکل از مدیران ارشد (مدیران تولید، شعب، متخصصان ارشد و ...) با مشارکت متخصصان بخش های مدیریت پرسنل مربوطه و در صورت لزوم با مشارکت کارشناسان مستقل انجام شود.

برنج. 9. نمودار منطقی فرآیند مدیریت پیشرفت شغلی و حرفه ای
مدیران خط در سازمان

به عنوان مثال در برنج. 9نموداری منطقی از روند مدیریت شغلی و پیشرفت حرفه ای مدیران خط در یکی از سازمان های سهامی ماشین سازی ارائه شده است. هنگام ارزیابی و انتخاب نامزدها برای یک موقعیت مدیریتی خالی، از تکنیک های خاصی استفاده می شود که سیستمی از ویژگی های تجاری و شخصی را در نظر می گیرد که گروه های کیفیت زیر را پوشش می دهد:

بلوغ اجتماعی و مدنی . اینها عبارتند از: توانایی تابع کردن منافع شخصی به منافع عمومی. توانایی گوش دادن به انتقاد و انتقاد از خود؛ مشارکت فعال در فعالیت های اجتماعی؛ سطح بالای سواد سیاسی

نگرش به کار . این گروه ویژگی های زیر را پوشش می دهد: احساس مسئولیت شخصی در قبال وظیفه محول شده. نگرش حساس و توجه نسبت به مردم؛ کار سخت؛ انضباط شخصی و اصرار بر رعایت نظم توسط دیگران؛ سطح زیبایی شناسی کار

سطح دانش . این گروه شامل ویژگی هایی مانند داشتن مدارک مربوط به موقعیت شغلی است. آگاهی از اصول عینی مدیریت تولید؛ دانش روش های پیشرفته رهبری؛ دانش از قابلیت های فن آوری مدیریت مدرن و توانایی استفاده از آن در کار. دانش عمومی

مهارت های سازمانی . اینها عبارتند از: توانایی سازماندهی یک سیستم مدیریت و کار شما. توانایی کار با زیردستان و با مدیران سازمان های مختلف؛ دانش روش های مدیریت پیشرفته؛ توانایی تدوین مختصر و واضح اهداف، بیان افکار در نامه های تجاری، دستورات، دستورالعمل ها، تکالیف، تکالیف. توانایی ایجاد یک تیم منسجم؛ توانایی انجام جلسات کاری؛ توانایی خود ارزیابی توانایی ها و کار خود و همچنین دیگران؛ توانایی انتخاب، ترتیب و ایمن کردن عکس ها.

توانایی مدیریت سیستم مدیریت . این گروه با ویژگی های زیر نشان داده می شود: توانایی تصمیم گیری به موقع. توانایی اطمینان از کنترل بر اجرای آنها؛ توانایی پیمایش سریع در محیط های پیچیده و حل و فصل موقعیت های درگیری؛ توانایی حفظ بهداشت روانی، خودکنترلی؛ اعتماد به نفس.

توانایی حفظ لبه برش . این گروه شامل: توانایی دیدن چیزهای جدید. نوآوران، علاقه مندان و مبتکران را بشناسید و از آنها حمایت کنید. توانایی تشخیص و خنثی کردن شکاکان، محافظه کاران، واپسگرایان و ماجراجویان؛ ابتکار عمل؛ شجاعت و اراده در حفظ و اجرای نوآوری ها؛ شجاعت و توانایی برای ریسک کردن معقول.

ویژگی های اخلاقی و اخلاقی . این گروه عبارتند از: صداقت، درستکاری، نجابت، درستکاری; متانت، خویشتن داری، ادب؛ ماندگاری؛ اجتماعی بودن، جذابیت؛ فروتنی؛ سادگی علاوه بر سلامتی خوب، تجربه کاری در شرکت مورد نظر (از جمله در یک موقعیت مدیریتی)؛ آراستگی و آراستگی ظاهر.

تعدادی از کشورهای پیشرفته خارجی تجربه جالبی در مدیریت شغلی و پیشرفت حرفه ای کارکنان مدیریتی دارند که با موفقیت در سازمان های ما استفاده می شود.

بر برنج. 10یک طرح معمولی از پیشرفت شغلی و حرفه ای در یک شرکت ژاپنی را نشان می دهد. این شامل یک دوره آزمایشی (1-3 سال) است، که طی آن کارمندی که پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه می آید، یک امتحان اضافی می دهد تا ارزش واقعی دیپلم دانشگاه مشخص شود. در مرحله بعد، کارمند یک دوره آموزشی در امور شرکت (از 2 هفته تا 6 ماه) می گذراند. تعدادی چک نیز انجام می شود، از جمله چک های وفاداری.

برنج. 10. طرح ارتقای شغلی و حرفه ای کارکنان مدیریت
(مدل ژاپنی)

پس از دوره آزمایشی، کارمند به یک شغل دائمی منصوب می شود و برای 8-10 سال چرخش سیستماتیک از موقعیت به موقعیت، از بخش به بخش، کارآموزی و سفرهای تجاری خارجی وجود دارد. همچنین سیستمی از تکالیف مسئول وجود دارد که به مرور زمان پیچیده تر می شود.

در سن 36 سالگی، کارمند قبلاً برای شرکت شناخته شده است و می تواند سرنوشت آینده او را تعیین کند: او را یا از طریق سیستم پرسنل مدیریتی بفرستد یا به حرفه ای به عنوان یک متخصص بفرستد.

از آنجایی که با یک سیستم چرخش سیستماتیک، کارمند می داند که بعد از مدت زمان معینی ترفیع می شود و بنابراین باید جایگزینی پیدا کند، تجدید مدیران و حرکت ذخیره پرسنل برای ارتقاء به صورت پویاتر انجام می شود. از این گذشته، اکنون بسیاری از مدیران از ترس سوء استفاده از آنها، معاونان خود را بر اساس اصل "هر چه بدتر، بهتر" انتخاب می کنند.

4.2. با ذخیره پرسنل کار کنید

هدف برنامه ریزی ذخیره پرسنل پیش بینی ترفیعات شخصی، ترتیب آنها و فعالیت های همراه است. این امر مستلزم شرح و بسط کل زنجیره ارتقاء، انتقال و اخراج کارکنان خاص است.

برنامه های ذخیره پرسنل را می توان در قالب طرح های جایگزینی ترسیم کرد که بسته به ویژگی ها و سنت های سازمان های مختلف اشکال مختلفی دارد. می‌توان گفت که طرح‌های جایگزین، گونه‌ای از طرح توسعه یک ساختار سازمانی است که بر افراد خاص با اولویت‌های متفاوت متمرکز است. طرح‌های جایگزینی فردی مبتنی بر طرح های استانداردتعویض ها آنها توسط خدمات مدیریت منابع انسانی برای ساختار سازمانی توسعه یافته اند و نوعی از مدل مفهومی چرخش شغلی را نشان می دهند.

ما تجربه زیادی در کار با ذخایر پرسنل در سازمان های داخلی داریم. بیایید در نظر بگیریم که چگونه در سازمان های روسی انجام می شود.

مراحل اصلی فرآیند تشکیل ذخیره پرسنل عبارتند از:

تهیه پیش بینی تغییرات مورد انتظار در ترکیب پرسنل مدیریت.

استخدام اولیه نامزدهای ذخیره؛

کسب اطلاعات در مورد ویژگی های تجاری، حرفه ای و شخصی نامزدها؛

تشکیل ذخیره پرسنل

معیارهای اصلی هنگام انتخاب نامزدهای ذخیره عبارتند از:

سطح مناسب آموزش و پرورش؛

تصمیم گیری برای عضویت کارگران در گروه های ذخیره توسط کمیسیون ویژه و با دستور سازمان به تصویب می رسد.

برای هر یک از کارکنان (کارآموز) ناظر کارآموزی (اصلی) و ناظر هر مرحله از کارآموزی تایید می شود که در هر مرحله یک طرح کارآموزی فردی را تنظیم می کنند.

مدیران کارآموزانی که در گروه ذخیره پرسنل قرار می‌گیرند، برای تکمیل موفقیت‌آمیز مراحل سیستم ارتقای شغلی و حرفه‌ای توسط کارآموز، غرامت مالی دریافت می‌کنند.

به کارورز حقوق رسمی متناسب با سمت جدید خود اما بالاتر از حقوق قبلی تعلق می گیرد و مشمول انواع مشوق های مادی در نظر گرفته شده برای این سمت می شود.

وظایف کارآموز و ناظر کارآموزی در جدول آورده شده است. 5.

جدول 5. مسئولیت های کارآموز و ناظر کارآموزی

مسئولیت های کارآموز

مسئولیت های ناظر کارآموزی

طرح کارآموزی فردی را به طور مثبت و به موقع تکمیل کنید. در هر مرحله از آماده سازی، شرح وظایف مدیری که جایگزین می شود را مطالعه و اعمال کنید و مسئولیت کامل حوزه کاری خود را بر عهده بگیرید. نظرات ناظران کارآموزی را دنبال کنید، با نظرات و پیشنهادات آنها هدایت شوید. تلاش برای شناسایی و استفاده از ذخایر تولید، ارائه پیشنهادهای منطقی و صرفه جویی در منابع مادی. آموزش تئوری برنامه ریزی شده را به موقع و با کیفیت بالا تکمیل کنید. پس از اتمام هر مرحله از آماده سازی و پیشنهادات برای بهبود سازمان تولید و مدیریت، گزارشی از کار انجام شده تهیه کنید. شخصاً رعایت مقررات داخلی کار، اقدامات احتیاطی ایمنی، انضباط کار و تولید توسط زیردستان را رعایت کرده و از رعایت آنها اطمینان حاصل کنید.

آشنایی کارآموز با مسئولیت های جدید شغلی و مقررات واحد؛ به همراه کارآموز، یک طرح فردی برای کل مرحله کارآموزی ایجاد کرده و اجرای آن را تسهیل می کند. کارآموز را با وظایف تولیدی خاص برای حل مسائل مشکل زا با یک مهلت مشخص برای تکمیل آنها و نتیجه نهایی مورد انتظار صادر می کند. کمک به شکل گیری سبک و روش لازم رهبری موفق در کارآموز. بررسی ویژگی های حرفه ای و شخصی کارآموز، توانایی او در حفظ روابط تجاری با تیم و مدیران در سطوح مختلف؛ گزارشی از کار کارآموز به همراه پیشنهادهایی برای استفاده بیشتر از آن تهیه کرده و به بخش منابع انسانی مربوطه ارسال کنید.

5. شش روش موثر مدیریت پرسنل: آنچه در روسیه کار می کند.

کدام مدل مدیریت منابع انسانی برای شرکت های روسی موثرتر است؟

اهمیت عملی برای شرکت های روسی مطالعه رقبای خود چیست؟

مطالعات گسترده در مورد شیوه های مدیریت منابع انسانی در روسیه نادر است، و بنابراین انتشار اطلاعات در مورد آنها به طور گسترده ای در بازار مورد تقاضا است. نویسنده اطلاعات مختصری در مورد بخش روسی مطالعه تأثیر روش‌های منابع انسانی بر عملکرد شرکت ارائه می‌دهد که توسط دانشکده اقتصاد استکهلم در چهار کشور روسیه، ایالات متحده آمریکا، چین و فنلاند انجام شد.

فرضیه تحقیق شامل فرضیه ای در مورد تأثیر روش های جهانی مدیریت پرسنل است که در غرب به اثبات رسیده است، مانند حقوق بالا، پرداخت های متغیر، اعطای حقوق مالکیت به کارکنان، پیشرفت شغلی کارکنان، آموزش پرسنل، ارزیابی عملکرد و غیره. هنگام انجام مطالعه، عملکرد استفاده از هر یک از روش های ذکر شده با استفاده از مثال صدها شرکت مورد بررسی قرار گرفت و اثربخشی آنها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. ابزار تحقیق پرسشنامه ای بود که ساختار آن در مقاله ارائه شده و سوالات آن توسط مدیران و تعدادی از کارکنان شرکت پاسخ داده شده است.

جمع آوری حداکثر اطلاعات جامع در مورد مدیریت در هر شرکت خاص، برای شناسایی روندهای مشخصه آن مهم بود بازار روسیهدر یک کلام، برای اینکه بتوانیم این اطلاعات را در اختیار خدمات پرسنلی شرکت قرار دهیم، بنچمارک انجام دهیم.

این مطالعه نشان داد که مؤثرترین روش‌ها برای تأثیرگذاری بر توانایی‌های کارکنان، ایجاد انگیزه در آنها و بهبود عملکرد در روسیه آموزش و توسعه مهارت‌ها و همچنین ارزیابی عملکرد و توانایی‌ها است.

برای ایجاد انگیزه در کارکنان از موارد زیر استفاده می شود: پیشرفت شغلی پرسنل در شرکت، پاداش، ارتباطات.

اهمیت عملی مطالعه برای شرکت های روسی در توانایی استفاده از نتایج آن در دو جهت نهفته است: هنگام اثبات توصیه های عملی برای خدمات پرسنلی شرکت های مورد مطالعه، و همچنین هنگام انجام پروژه های مشاوره در زمینه مدیریت منابع انسانی در آینده.

دانشکده اقتصاد استکهلم با حمایت مالی شورای تحقیقات سوئد، مطالعه ای در مورد تأثیر استفاده از روش های عملی مدیریت منابع انسانی در شرکت های روسی بر نتایج فعالیت های آنها انجام داد. تحقیقات انجام شده بخشی از یک پروژه بین المللی است که به طور همزمان در ایالات متحده آمریکا، چین، فنلاند و روسیه انجام شده است.

در اینجا بخش روسی این مطالعه است که بر اساس تجزیه و تحلیل کار 101 شرکت انجام شده است. مطالعه تجربی با استفاده از یک روش چند متغیره نسبتاً جدید اما در حال توسعه پویا در تحلیل ساختاری انجام شد که معمولاً نتایج خوبی را در شرایطی نشان می‌دهد که حجم نمونه کوچک است و ارائه پیشنهادهای پیشینی در مورد قانون توزیع مقادیر موجود غیرممکن است.

6. روش های مدیریت منابع انسانی

تئوری و عمل مدیریت منابع انسانی شرکت های موفق خارجی و روسی به ما اجازه می دهد تا در مورد مهمترین روش های مدیریتی از زرادخانه آنها صحبت کنیم. بیایید این روش ها را با جزئیات در نظر بگیریم.

به طور معمول، حقوق بالاتر متقاضیان بیشتری را جذب می کند، که به سازمان اجازه می دهد گزینش بیشتری داشته باشد و به نفع آن دسته از نامزدهایی باشد که تمایل بیشتری به یادگیری دارند. علاوه بر این، اگر حقوق و دستمزد بالاتر از آنچه بازار دیکته می کند باشد، کارمندان ممکن است درآمد اضافی را به عنوان هدیه ای از شرکت درک کنند که معمولاً آنها را برای دستیابی به بالاترین نتایج عملکرد انگیزه می دهد.

این عقیده وجود دارد که شرط ضروری برای دستیابی به موفقیت رقابتی، هزینه کم نیروی کار است. با این حال، در عمل اصلاً اینطور نیست، زیرا برای اکثر شرکت ها هزینه های نیروی کار تنها بخش کوچکی از هزینه های کل را نشان می دهد. علاوه بر این، حتی اگر آنها بالا باشند، اغلب با افزایش سطح بهره وری کلی جبران می شوند.

در بیشتر موارد، مدیران تمایل دارند ارزش انگیزشی پول را بیش از حد ارزیابی کنند و سعی می کنند بیشتر مشکلات سازمانی را با کمک آن حل کنند. اعطای حقوق مالکیت به کارکنان دو مزیت اصلی دارد. اولاً، کارکنانی که مالک مشترک شرکت می شوند، تضاد کلاسیک بین کار و سرمایه را خنثی می کنند تا جایی که خودشان منافع سرمایه و نیروی کار را نمایندگی می کنند. دوم، مالکیت کارکنان، سهام شرکت را به دست کارکنان شرکت منتقل می کند که واقعاً نگران برنامه های بلندمدت، استراتژی و سیاست های سرمایه گذاری شرکت هستند و کمتر مایل به حمایت از مانورهای مالی مختلف هستند. اگر کارکنان به بهبود عملکرد شرکت کمک کرده باشند، آنگاه حق دارند که بخواهند در منافع مادی این نتایج سهیم باشند. به رسمیت شناختن عمومی، امنیت شغلی درازمدت، و حل منصفانه تعارض می تواند به همان اندازه پول انگیزه کارکنان را ایجاد کند.

بیایید یک مورد مرزی را در نظر بگیریم: اگر تمام سود حاصل از تلاش های نیروی کار به مدیران ارشد یا صاحبان مشاغل برسد، با گذشت زمان بی عدالتی وضعیت آشکار می شود و شروع به بی انگیزگی جدی کارکنان می کند. بسیاری از سازمان‌ها از پرداخت‌های انگیزشی متغیر استفاده می‌کنند و بخشی از متغیر دستمزد را باقی می‌گذارند - آن را به بازده، کیفیت، نوآوری و همکاری وابسته می‌کنند. چنین ارزیابی گسترده ای از نتایج، بسیاری از پیامدهای منفی استفاده از سیستم های تشویقی ساده شده را کاهش می دهد.

البته اگر به نیاز به قدرت مطلق بازار اعتقاد داشته باشیم، به این دلیل که این بازار است که باید سرمایه را منضبط کند، اعطای مالکیت به کارکنان از اهمیت مکانیسم بازار و در نتیجه کارایی بازار می کاهد. . با این حال، رویه فعلی نشان می دهد که مزایا بر معایب آن بیشتر است.

تأثیر نهایی واگذاری مالکیت کارکنان تا حد زیادی به نحوه اعمال این رویه در هر شرکت خاص بستگی دارد. تجربه نشان می دهد که توانمندسازی کارکنان تأثیر مثبتی بر عملکرد شرکت دارد.

به طور معمول، مدیریت شرکت در به اشتراک گذاری اطلاعات با اکثر کارکنان بسیار مراقب است و توضیح می دهد که ممکن است اطلاعات به رقبا درز کند. اما اگر تشخیص دهیم که افراد باید منبع مزیت رقابتی باشند، آنگاه باید اطلاعات لازم را برای انجام آنچه از آنها خواسته می شود به دست آورند. بنابراین، به اشتراک گذاری اطلاعات نیز می تواند یک ابزار موثر مدیریت منابع انسانی باشد.

ارتقای شغلی کارکنان در داخل شرکت. این روش افزوده ارزشمندی به بسیاری از روش های مدیریتی دیگر است. وجود فرصت های رشد شغلی به شدت کارمند و کارفرما را پیوند می زند. عدم تمرکز مدیریت و تفویض اختیار را ترویج می کند، زیرا فضای اعتماد را بین سطوح سلسله مراتبی سازمان ایجاد می کند. علاوه بر این، کارمندانی که پست های مدیریتی را اشغال می کنند، کسب و کار را به خوبی از درون می شناسند: فناوری و فرآیندهایی که مدیریت می کنند.

فرصت رشد شغلی در یک سازمان انگیزه مهمی برای عملکرد خوب در کار است. و اگرچه چنین پیشرفت شغلی با انگیزه های پولی همراه است (معمولاً مستلزم افزایش حقوق است) ، اما یک جزء غیر پولی نیز دارد - افزایش وضعیت شغلی ، اطمینان به ارتباط خود در بازار کار و احساس خودشکوفایی.

مهمترین مزیت ترفیع ایجاد حس انصاف و عینیت در بین کارکنان سازمان است.

بخشی جدایی ناپذیر از هر سیستم مدیریت مدرن، آموزش کارکنان و توسعه مهارت های آنهاست. تعجب آور نیست که در چنین شرایطی تأثیر آموزش چندان مشهود نیست، اگرچه پس از اتمام آن، کارکنان نه تنها با مهارت های جدید، بلکه مصمم برای دستیابی به نتایج کاری عالی به محل کار خود باز می گردند. هر آموزشی تنها زمانی نتایج مثبت به دست می دهد که کارمند فرصت استفاده از دانش کسب شده را در محل کار داشته باشد. اشتباه رایجی که اکثر سازمان ها مرتکب می شوند این است که به طور مداوم مهارت های مدیران و زیردستان خود را توسعه می دهند، اما ساختار کار را تغییر نمی دهند و در نتیجه افراد را از انجام کارهای جدید باز می دارند.

ارزیابی عملکرد و قابلیت ها به ما این امکان را می دهد تا قضاوت کنیم که سازمان تا چه حد به اهداف خود دست می یابد. ثانیاً، بیشتر کارمندان سعی می‌کنند بهترین ویژگی‌های خود را هنگام ارزیابی عملکرد خود نشان دهند، حتی اگر این کار فوراً به نتایج ملموس منجر نشود. زمانی که بدانند سازمان واقعاً به آن علاقه مند است، علاقه مند به توسعه مهارت های خود به نفع سازمان هستند.

شیوه های مدیریت فهرست شده بین المللی هستند. آنها با موفقیت توسط شرکت‌ها در سراسر جهان استفاده می‌شوند، برخلاف روش‌هایی که فقط در شرایط جغرافیایی خاص قابل استفاده هستند، به عنوان مثال روش‌های مربوط به مدل‌های مدیریت آمریکایی یا ژاپنی.

با این حال، این فهرست کامل نیست. مدیریت منابع انسانی یک فرآیند پیچیده اجتماعی است و در نظر گرفتن آن در پرتو اجزای فردی - شیوه های ذکر شده در بالا - تنها راهی برای به دست آوردن برخی از ویژگی های فرآیند مدیریت پرسنل است. با این وجود، می توان فرض کرد که روش های اساسی نام برده شده در سیستم های مدیریت منابع انسانی مؤثر در روسیه نیز وجود دارد.

7. بررسی اثربخشی روش های عملی مدیریت منابع انسانی در شرکت های روسی.

پس از شناسایی روش های اصلی مدیریت منابع انسانی مشخصه شرکت ها در چندین کشور در سراسر جهان، لازم بود اثربخشی استفاده از روش های اصلی مدیریت منابع انسانی در شرایط روسیه مورد آزمایش قرار گیرد.

بر اساس تجربه به دست آمده از مطالعات قبلی، پرسشنامه ای حاوی بیش از 100 سوال در دانشکده اقتصاد استکهلم در سن پترزبورگ تهیه شد.

آنها را می توان به چهار بلوک تقسیم کرد:

اطلاعات کلیدر مورد شرکت - سن آن، تعداد کارکنان، زمینه فعالیت، تعداد کارمندان در بخش مدیریت منابع انسانی؛

اطلاعات مربوط به سیستم مدیریت منابع انسانی شرکت (وجود استراتژی برای پیشرفت شغلی کارکنان در داخل شرکت، برنامه های توسعه مهارت های کارکنان، سیستم های پاداش برای دسته های مختلف کارکنان در شرکت و غیره)؛

شاخص های غیر مالی عملکرد شرکت (سطح انگیزه کارکنان، گردش کارکنان، متوسط ​​سطح شایستگی گروه های فردی)؛

شاخص های مالی عملکرد شرکت

شرکت هایی که بر اساس معیارهای سنی (حداقل 3 سال فعالیت) و اندازه (تعداد کارکنان باید بیش از 15 نفر باشد) انتخاب شده بودند، در سال 1380 پرسشنامه ارسال شدند. نمونه نهایی شامل 101 شرکت روسی بود. میزان پاسخ به پرسشنامه 28 درصد بود که شاخص خوبی برای شرایط روسیه است. میانگین مدت فعالیت شرکت 8 سال بود.

در صورتی که شرکت دارای رئیس واحد مدیریت منابع انسانی نبود، پرسشنامه ها توسط روسای بخش مدیریت منابع انسانی یا مدیران شرکت تکمیل می شد.

علاوه بر این نظرسنجی، مصاحبه های عمیقی با چندین مدیر و کارمند در شرکت های فردی انجام شد.

هدف نهایی پروژه آزمایش تجربی روابط ارائه شده در شکل بود.

تحلیل تجربی مشکلات مدیریت منابع انسانی همیشه شامل دو مشکل فنی است. اولاً، چنین مطالعه ای باید به اندازه کافی جامع باشد، یعنی کل حوزه مدیریت منابع انسانی را پوشش دهد. به عنوان مثال، ضریب همبستگی بین حقوق کارکنان و بهره‌وری شرکت چندان جالب نیست، زیرا سایر شاخص‌های حیاتی را که بر رابطه حقوق و بهره‌وری تأثیر می‌گذارند در نظر نمی‌گیرد. بنابراین، در طول مطالعه، نه تنها لازم است که همه عواملی که بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند به درستی انتخاب و اندازه‌گیری شوند، بلکه ساختار پیچیده روابط متقابل بین آنها نیز در نظر گرفته شود.

ثانیاً، شیوه های مدیریت منابع انسانی را به سختی می توان به طور مستقیم با استفاده از شاخص های کمی اندازه گیری کرد. در عمل، برای شناسایی حتی مقادیر نسبی که شدت چنین متغیرهای پیچیده اجتماعی را مشخص می کند، از مجموع وزنی برخی از ویژگی های ساده تر استفاده می شود. در عین حال محقق با نیاز به توجیه انتخاب صحیح چنین مقیاس هایی مواجه است. به عنوان مثال، اندازه گیری چنین شاخص دشواری مانند وضعیت اجتماعی یک کارمند را می توان به عنوان مجموع وزنی چندین مقدار کمی دیگر ارزیابی کرد: سطح درآمد کل، محل سکونت، سطح تحصیلات.

همانطور که نتایج آزمون فرضیه های تحقیق نشان داد، استفاده از روش های مدیریت منابع انسانی بر میزان انگیزه و توانایی کارکنان شرکت تأثیر مثبت دارد. به نوبه خود میزان انگیزه و توانایی کارکنان بر عملکرد شرکت تأثیر مثبت دارد.

این مطالعه یک اثر هم افزایی بین انگیزه و توانایی های کارکنان را نشان داد: تأثیر تأثیر همزمان آنها از مجموع تأثیرات فردی بر عملکرد شرکت فراتر می رود، که واقعاً برای تمرین بسیار مهم است - حتی یک حرفه ای در بالاترین سطح نیز نتایج خوبی را نشان نخواهد داد. در محل کار اگر انگیزه ای برای انجام آن نداشته باشد . از سوی دیگر، حتی با انگیزه بالا، اگر کارمندی شکل 1 را نداشته باشد، نمی تواند به عملکرد بالایی دست یابد. مدل مفهومی تأثیر روش های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد شرکت های دارای شایستگی های مورد نیاز برای این کار.

نتایج به‌دست‌آمده مورد توجه علمی است، زیرا برای اولین بار تأثیر روش‌های مدیریت منابع انسانی بر فعالیت‌های شرکت‌ها به‌طور تجربی بر اساس داده‌های روسی آزمایش شده است. نتایج این مطالعه به طور قانع کننده ای وجود یک رابطه مثبت بین شیوه های مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت های روسی را نشان داد.

این نتایج تا حد زیادی با یافته های کار انجام شده در زمینه های جغرافیایی دیگر توسط محققان برجسته در این زمینه سازگار است. در همان زمان، آنها امکان شناسایی ویژگی های خاصی را فراهم کردند که خود را به طور خاص در شرایط روسیه نشان می دهند.

به عنوان مثال، ناهمگونی بالای بازار کار در روسیه در مقایسه با سایر کشورها باعث افزایش ارتباط کار بر روی روش انتخاب کارمندان هنگام استخدام می شود. علاوه بر این، کارمندان روسی معمولاً سطح تحصیلات بالایی دارند، اما نه در زمینه ای که در آن کار می کنند، که باعث می شود برنامه های آموزشی و توسعه برای مهارت های خاص مؤثرتر باشد.

اهمیت عملی این مطالعه در امکان استفاده از نتایج برای شرکت های روسی هنگام انجام پروژه های مشاوره در زمینه مدیریت منابع انسانی نهفته است. فناوری تجزیه و تحلیل تطبیقی ​​رقبا با هدف یافتن بهترین شیوه ها (یا در یک کلام معیار) نتایج را به ابزاری ضروری در یک محیط رقابتی تبدیل می کند.

کتاب های استفاده شده

1 Egorshin A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی (گریفین وزارت دفاع فدراسیون روسیه). - M.: NIMB، 2007. - 1100 p.

2 کیبانوف وی.یا. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی (GRIF). - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2007. - 447 p.

3 لوکیچوا L.I. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه (GRIF). - چاپ سوم، پاک شد. - M.: انتشارات "Omega-L"، 2007. - 264 p.

4 Popov S.G. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه (GRIF). - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: Os-89، 2007. - 144 ص.

5 قانون کار فدراسیون روسیه. بخش 1 - م.: RIOR، 2007. - 700 p.

6 تئوری کنترل: کتاب درسی / ویرایش. Yu.V. واسیلیوا، N.V. پاراخینا، L.I. Ushvitsky. ویرایش دوم، اضافه کنید. - م.: امور مالی و آمار، 2006

هنگام کار روی پروژه‌ها، هیولای اسرارآمیز Collapse در هر گوشه‌ای منتظر ما است. او بدون توجه به صورت مخفیانه به بیرون می رود، او بی رحم و تزلزل ناپذیر است. وقتی او را ملاقات می کنیم، گم می شویم و لبه های واقعیت را نمی بینیم: نمی توانیم پنهان شویم یا فرار کنیم. تنها کاری که در چنین شرایطی می توانیم انجام دهیم این است که به حمله برویم. انواع متدولوژی های مدیریت (انطباقی پروژه چارچوب, سود تحقق, چابک و دیگران) برای مقابله با فروپاشی کار روی پروژه‌ها طراحی شده‌اند و کارگردانان را از پنهان شدن در درخت از دست جانور بی‌رحم دیگری نجات می‌دهند: Deadline. در این مقاله در مورد موثرترین روش های مدیریت کار تیمی صحبت خواهیم کرد و تمام اسرار آنها را فاش خواهیم کرد.

روش های چابک به عنوان راهی برای افزایش کارایی تیم تا 20٪

روش ها و روش های مدیریت پروژه زیادی وجود دارد که از روش مسیر بحرانی گرفته تا مدل سازی رویداد را شامل می شود. کتاب ها و مقالات زیادی در مورد آنها نوشته شده است، اما ما به موضوع بسیار مرتبط تری خواهیم پرداخت: روش های مدیریت انعطاف پذیر. آنها می گویند که روش های انعطاف پذیر کارایی کار و کسب و کار را 20٪ یا حتی 50٪ افزایش می دهد. راز آنها چیست؟ بیایید آن را بفهمیم.

چگونه کارایی کار هنگام اجرای متدولوژی های انعطاف پذیر افزایش می یابد؟ ساختار مشخصی از کار تیم، توزیع نقش ها و در نهایت تجسم هر فرآیندی که در حال حاضر در حال انجام است. اما یک هدف مشخص نیز وجود دارد. ما اکنون فقط روی چیزهایی کار می کنیم که واقعاً مهم است ...

اصول ساده کار گروهی، که سال هاست بشریت به سمت آن حرکت کرده است. روش های چابک چقدر در عمل موثر هستند؟ جالب هست؟ سپس این یک داستان برای شما ...

جف ساترلند، خالق اسکرام (یکی از روش‌شناسی‌های انعطاف‌پذیر)، به این نتیجه رسید: اگر اسکرام توسط سازمان‌های اطلاعاتی ایالات متحده استفاده می‌شد، می‌توان از فاجعه 11 سپتامبر جلوگیری کرد. چه چیز دیگری می توان در مورد کارایی گفت، زیرا روش هایی وجود دارد که می تواند از فاجعه جلوگیری کند؟

به نوبه خود، دیوید اندرسون، شاغل در رویکرد کانبان (روش شناسی انعطاف پذیر دیگر) در کتاب خود "Kanban: مسیری جایگزین برای چابکی" استدلال می کند که کارایی کار واقعاً به دلیل یک فرآیند کاری تکاملی، گام به گام و قابل درک بصری افزایش می یابد. .

در مقاله ما، دقیقا متوجه خواهیم شد که چگونه روش های انعطاف پذیر می توانند به یک تیم کوچک (یا یک شرکت بزرگ) کمک کنند، اسرار آنها را فاش کنند و ارزیابی عینی از اثربخشی چنین رویکردهایی ارائه دهند.

متدولوژی های انعطاف پذیر چیست: راز اصلی کارایی

"چابک" [از انگلیسی] "توسعه نرم افزار چابک"] - روش های مدیریت انعطاف پذیر فرآیندهای توسعه، که توسط مهندسان مدیران دنیای فناوری اطلاعات اختراع شده است. روش‌های چابک به شما کمک می‌کنند کارآمد، سریع و بدون از دست دادن شتاب کار کنید. به اندازه کافی عجیب، روش های انعطاف پذیر توسط شرکت ها نه تنها از دنیای دیجیتال، بلکه از دنیای آفلاین نیز اتخاذ شده است. آنها چه کار می کنند و چگونه در کار شما کمک می کنند؟

وظایف اصلی روش های انعطاف پذیر در واقعیت های تجارت مدرن

• گردش کار خود را ساده کنید. این امر با تعیین مسئولیت ها و ایجاد ساختار مشخصی از افراد مسئول برای هر کار به دست می آید.
• کار راحت و واضح در سمت مشتری. این امر از طریق کار شفاف و استفاده از خدمات مدیریت پروژه مانند Rovertask به دست می آید.
• تولید محصولات باکیفیت در مدت زمان کوتاه از طریق تعامل موثر در تیم.
• گزارش را به حداقل برسانید. از طریق ارائه های بصری پس از هر چرخه کاری.

متدولوژی های چابک از درون چگونه به نظر می رسند؟

فرآیند توسعه هر محصولی یک محیط پر هرج و مرج است و اگر به این محیط شکل نگیرد، نقش ها مشخص نشود و کار به چرخه ها (به اصطلاح تکرارها) تقسیم نشود، چنین پروژه هایی آینده مبهمی دارند. این با قوانین ساده به دست می آید:

• محصول اصلی. هدف نهایی هر روش چابکی ایجاد یک محصول با کیفیت در حداقل زمان است. اگر قبلاً ایجاد یک فروشگاه آنلاین بزرگ شش ماه طول می کشید، اکنون می توان همان عملکرد را در 3 ماه کار مؤثر توسعه داد.
• ارتباط با مشتریان باید ساده، واضح و بصری باشد. ارائه های بیشتر در مورد هر مرحله از کار، مستندات گیج کننده کمتر. به جای ارسال گزارش های پیچیده مشتری با یک میلیون شماره، می توانید به سادگی آنچه انجام شده است را در یک فرم ارائه بصری نشان دهید.
• هر پروژه یک رهبر دارد که نتیجه به او بستگی دارد. اصلاً شبیه کار کردن در تیمی نیست که معلوم نیست چه کسی مسئولیت آن را بر عهده دارد.
• هر وظیفه ای یک مجری مسئول دارد که فقط وظایف خود را انجام می دهد. به طوری که طراح نقاشی می کشد و طراح چیدمان طرح را انجام می دهد. و هیچ کس جای خود را عوض نکرد، حواس دیگران را پرت نکرد یا به تأخیر انداخت.
• جلسات و جلسات برنامه ریزی برای تجزیه و تحلیل مشکلات به وجود آمده در کار. گام به گام به جای کار موازی روی هر فرآیند. اگر برنامه های هفتگی را نادیده بگیرید، ممکن است شخصی بیکار بنشیند و وقت دیگران را تلف کند.
• تقسیم زمان کار به چرخه: 1-2-4 هفته، بسته به پیچیدگی پروژه. ایجاد یک فروشگاه آنلاین شامل فرآیندهای بسیاری است و برای ثبت موفقیت، دوره های زمانی برای هر کار اصلی مورد نیاز است.
• نقش مهم هر یک از اعضای تیم، فضای گرم فضای کار است. اگر پیتر نویسنده کپی‌رایتر، طراح اولگ را مورد آزار و اذیت قرار دهد، چه اتفاقی می‌افتد؟ شکاف کامل در خلاقیت وجود خواهد داشت.
• شما همیشه باید برای تغییر آماده باشید، حتی اگر برنامه اولیه شما متفاوت باشد. هنگامی که مشتریان جاه طلب از شما می خواهند که خواسته های جدید را در نظر بگیرید، اگر آمادگی ایجاد سریع تغییرات در پروژه را نداشته باشید، گم خواهید شد.

راز اصلی اثربخشی روش شناسی های انعطاف پذیر چیست؟

کار در تیم یک آژانس تبلیغاتی استانی به این صورت است:

1. روی اصل قدم های کوچک کار کنید. خوب انجامش بده، همین الان انجامش بده، فقط به چیزهای واقعا مهم اهمیت بده. آنها در یک تیم کوچک 5 نفره، ماهانه چندین پروژه پیچیده را تنها با کار تدریجی و هماهنگ انجام می دهند.

2. تجسم فرآیند خلاقیت و کار به صورت تصویری. برای از دست ندادن افکار، ایده ها و مفاهیم، ​​تیم آژانس تمام داده ها را در یک تابلوی مدرسه معمولی ثبت می کند. به این ترتیب آنها می توانند اطلاعات مورد نیاز خود را در هر زمان پیدا کنند.

3. طوفان فکری مشترک با مشتری، همکاری با مشتری و برای مشتری. پس از هر چرخه کاری، تیم یک جلسه مشترک با مشتری برگزار می کند، جایی که آنها آشکارا درباره همه کارهایی که در طول هفته انجام شده است صحبت می کنند. در اینجا، در صورت لزوم، تغییراتی در برنامه کاری بعدی ایجاد می شود.

4. راه حل سریع برای مشکلات در حال ظهور. با توجه به اینکه هر دوشنبه کل تیم برای یک جلسه عمومی جمع می شود، همه می دانند کجا و چه مشکلاتی به وجود می آیند تا سریعاً آنها را حل کنند.

رازها اصلا راز نیستند، بلکه تمرین هایی هستند که می توانید خودتان آنها را امتحان کنید. حتی در خانه، برگزاری شورای خانواده در شب سال نو. تقسیم مسئولیت ها، تنظیم یک برنامه کاری، جمع بندی نتایج در 31 دسامبر، تهیه گزارش تصویری از کار انجام شده در 1 ژانویه. راز اصلی روش شناسی های انعطاف پذیر: مجموعه ای از قوانین و اصول جالب که در خود زندگی کار می کنند.

انواع روش های انعطاف پذیر آیا همه آنها به یک اندازه مؤثر هستند؟

انواع مختلفی از متدولوژی های انعطاف پذیر وجود دارد که محبوب ترین آنها اسکرام و کانبان هستند. متدولوژی های چابک از نظر اهداف مشابه هستند: هدف آنها منطقی بودن و تعامل موثردر یک تیم، نگرش دقیق به محصول، و همه اینها در پس زمینه عشق به مردم، زندگی و خلاقیت.

هر روش منعطف به طور خاص کیفیت کار هر متخصص در هر پروژه جداگانه را هدف قرار می دهد. و علیرغم این واقعیت که تفاوت‌های جزئی در رویکردها وجود دارد، اثربخشی همه روش‌های چابک کمی متفاوت است.

مزایای اسکرام ویژگی ها و اسرار روش شناسی رایج

روش اسکرام یکی از معروف ترین روش های چابک در جهان است. . اسکرام به لطف کتابی با همین نام از جف ساترلند که هنوز هم درباره آن صحبت می شود و امروز نیز درباره آن نوشته می شود به شهرت رسید. چه چیزی اسکرام را به عنوان یک متدولوژی مشخص می کند و قدرت فوق العاده آن چیست؟

• هر پروژه ای همیشه یک اسکرام مستر دارد. فردی شایسته که مسئولیت پیشرفت کلی پروژه را بر عهده دارد. اوست که برای همه سرخ می شود.
• همیشه یک برد اسکرام در جایی در فضای کاری وجود دارد. در اینجا ما اطلاعات مربوط به پروژه را ذخیره می کنیم: "داده های اولیه"، "فرایندهای در حال انجام"، "از قبل انجام شده است". هنگام کار در یک محیط راه دور، چنین مشکلاتی با استفاده از خدماتی مانند Rovertask حل می شوند. یا به طور انحصاری Rovertask، اگر RuNet را به عنوان یک کل در نظر بگیریم. از آنجایی که ما تمام الزامات اسکرام را برآورده می کنیم: سهولت استفاده، فهرست و اولویت کارها، تعیین یک مسئول، چت تیمی و غیره. در برد اسکرام است که ما وظایف غیرممکن مشتری را به تصویر می کشیم تا آنها را به یک الگوریتم کاری ساده و واضح تبدیل کنیم.
• ما همیشه یک برنامه تکمیل کار داریم. یک برنامه زمان بندی ساده بر اساس رابطه بین زمان و وظایف باقی مانده در برنامه. نموداری که اگر ناپلئون را بازی کرده باشیم، ما را به زندگی برمی گرداند.
• در کل انرژی مثبتی که از تیم نشات می گیرد بی سابقه است. هنوز هم می خواهد! وقتی می بینیم کار خوب و سریع انجام می شود و همه خوشحال می شوند. وقتی دیدیم کار به خوبی، سریع انجام می شود و همه خوشحال می شوند، آن وقت به یک تک شاخ ایمان می آورید.

کانبان پیچیده. اصول و مزایای یک دیدگاه جایگزین از روش شناسی چابک

"کان بان" یک کلمه مرموز ژاپنی است. به عنوان "برد سیگنال" تفسیر می شود. این اصل اصلی کانبان است - تجسم فرآیند و سرعت کارهای روزافزون. ما این روش را برای کار واضح تر و هماهنگ تر در تولید ایجاد کردیم. اما اول از همه. روش شناسی کانبان با اصول زیر مشخص می شود:

• این سیستم برای کمک به فرآیندهای تولید ایجاد شده است. نکته اصلی: هیچ یک از متخصصان نمی توانند کار بیشتری را شروع کنند تا زمانی که سیگنالی در مورد این موضوع در تابلوی Kanban وجود داشته باشد. . بله، در اینجا نیز تصویرسازی از روند وجود دارد.
• این بخشی از فلسفه کایزن ("سیستم گام های کوچک") است. به عنوان مثال، در فرآیندهای داخلی تویوتا، که در آن دو قانون اصلی وجود دارد، به طور گسترده استفاده می شود: "به موقع" و اتوماسیون کار با مشارکت انسانی. به همین دلیل است که این برند بزرگ سزاوار احترام است - همه چیز حتی در مرحله برنامه ریزی به خوبی تنظیم شده است، تا چیزی از تولید نگوییم.
• یکی از اصول مهم کانبان مراقبت از تولید، محصول و پروژه است. اگر خودروها بد بودند، هیچ کس تویوتا کرولا در سراسر جهان نمی خرید.
• اجرای Kanban آسان است زیرا ساختار و اصول آن بسیار ساده و سرراست است. ما در مورد شرکت های فناوری اطلاعات صحبت می کنیم، اما با برخی تغییر شکل های ساده (تغییر نقش ها، بخش ها و گزارش ها)، این روش برای هر شرکتی با محصول و تیم مناسب است.
• عوامل تعیین کننده در متدولوژی کانبان نیز عبارتند از: تقسیم فرآیندها به کلاس های خدماتی، گزارش مدیریت ویژه و تجزیه و تحلیل عملیات. برخی از نمادهای فنی پیچیده که به Kanban کمک می کنند تا در بین متدولوژی های چابک محبوب باقی بماند.

در نهایت، کانبان به شما کمک می کند تا سرعت بهینه کار را حفظ کنید و بر تولید یا توسعه محصولات خاص تمرکز کنید.

انواع دیگری از متدولوژی‌های چابک وجود دارد که کمتر قابل مشاهده هستند، اما ما آنها را برای بعد می‌گذاریم. در ضمن بریم سراغ مهمترین چیز...

اجرای روش شناسی انعطاف پذیر: چرا همه موفق نمی شوند؟ نظر متخصص

و واقعا چرا؟ با اندیشیدن به این موضوع و یافتن پاسخ روشن، به یکی از متخصصان داخلی پیشرو در روش‌شناسی انعطاف‌پذیر، مارینا عاریفیوا، یکی از بنیانگذاران و CIO در Demlabs.net کمک گرفتیم.

ما سه سوال مرتبط را برای ارزیابی وضعیت و درک وضعیت پرسیدیم.

سوالات

1. Agile برای شما چیست؟

2. به نظر شما کدام متدولوژی چابک موثرتر است و چرا؟

3. پیاده سازی متدولوژی های انعطاف پذیر در یک شرکت IT معمولی چقدر آسان/دشوار است؟

و این چیزی است که ما موفق به کشف آن شدیم ...

1. چابک برای من خانواده ای از متدولوژی های انعطاف پذیر است، کلمه کلیدی، البته، "چابک" است.

2. کارهای مختلف چیزهای مختلفی می طلبد، مثلاً به عنوان یک طرفدار کانبان، بدون فکر آن را در همه جا پیاده نمی کنم، زیرا هر کدام مزایا و معایب خود را دارند. برای مبتدیان، SCRUM هنوز بهتر است، زیرا "یک بار انجامش بده، دو بار انجامش بده" واضح تر است. از طرف دیگر، می توانید به تدریج به انعطاف پذیری عادت کنید و تنها پس از آن شروع به آزمایش کنید.

3. برای معرفی 7 نفر (+-2) در یک تیم، 2 روز تمرین (در حالت ایده آل) + تقریبا 6-12 هفته پشتیبانی و نظارت مربی طول می کشد، اما یک مربی اصولاً می تواند از چندین گروه مراقبت کند. فورا. خود تحول، پس از شروع، هرگز نباید متوقف شود، زیرا هر 2 هفته تیم‌ها به صورت گذشته‌نگر به موارد دیگری که می‌توانند در سازمان بهبود یابند نگاه می‌کنند. برای تیم های کمتر از 300 نفر، حدود یک سال طول می کشد تا به چابکی کامل دست یابند. این اغلب اتفاق می افتد، به خصوص زمانی که در مربیان صرفه جویی می شود...​

به نظر می رسد که حتی روش های انعطاف پذیر نیز در یک روز اجرا نمی شوند. این نیاز به زمان، تلاش، پول و همچنین مربیان دارد. به همین دلیل است که همه موفق نمی شوند. امروزه متخصصان باهوش روش های انعطاف پذیر در روسیه وجود ندارند.

روند همکاری: در دفتر یا از راه دور - همه چیز به این سادگی نیست که به نظر می رسد ...

برنامه های دستیار در کار پروژه هنگام اجرای متدولوژی های انعطاف پذیر

برنامه های ویژه ای برای اتوماسیون و تجسم متدولوژی های انعطاف پذیر وجود دارد. یکی از این موارد Rovertask است. اینجاست که می‌توانید عملکرد هر کارمند را ردیابی و ثبت کنید، نقش‌ها را بر اساس وظیفه تقسیم کنید و اطلاعات باز را در اختیار مشتری قرار دهید، و در یک فضا در هر نقطه مناسب روی زمین کار کنید.

Rover پیام رسان و مدیریت وظیفه را با هم ترکیب می کند و از هر دو بهترین بهره می برد. ما بر اساس تجربه خود در کار تیمی، Rovertask را برای خودمان ایجاد کردیم، اما به سرعت متقاعد شدیم که ما تنها کسانی نیستیم که دیدگاه‌های مشابهی داریم. می توانید ثبت نام کنید و خودتان ببینید که راحت، ساده و سودآور است. چت و اولویت کار تمام چیزی است که برای یک پروژه موفق نیاز دارید. خودت

و یه چیز دیگه…

نتیجه گیری و نتایج. متدولوژی های چابک چقدر موثر هستند و آیا پیاده سازی آنها آسان است؟

آخرین کلمه ای برای اضافه کردن دارید؟ متدولوژی های مدیریت پروژه انعطاف پذیر نقطه عطف جدیدی در تاریخ تجارت هستند. به آرامی، در گام های کوچک، این روش ها شروع به نفوذ به شرکت های بزرگ (مانند Sberbank) می کنند، در مورد یک آژانس تبلیغاتی استانی کوچک که امپراتوری خود را در یک گاراژ می سازد، چه می توانیم بگوییم.

آیا آنها موثر هستند؟ بله، خود Rovertask در نتیجه تمرینات چابک متولد شد. در کار خود، ما به برخی از قوانین متدولوژی های انعطاف پذیر پایبند هستیم، به عنوان مثال، بسیاری از عملکردهای اضافی را پس از اولین آزمایش حذف کردیم. ما به تدریج و فقط روی چیزهایی که اکنون مهم است کار می کنیم. این هسته استراتژیک Rovertask و یک شاخص غیرقابل انکار از اثربخشی روش های انعطاف پذیر است.

مدیران باهوش غربی که کارآیی روش‌های انعطاف‌پذیر را نیز بر روی خود آزمایش کردند، بدون اینکه خودشان بدانند، شروع به تغییر قدوسیت‌ها کردند: آشپزخانه داخلی فرآیندهای کاری. آنچه در این سال ها ایجاد شده در حال فروپاشی است. به زودی شکارچیانی در اینجا پیدا خواهند شد که دیگر از فروپاشی و ددلاین نمی ترسند...

روش های مدیریت پرسنل- این مجموعه ای از تکنیک ها و روش های تأثیرگذاری بر شی مدیریت شده برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان است.

اینها راه هایی برای تأثیرگذاری بر تیم ها و کارکنان فردی به منظور هماهنگ کردن فعالیت های آنها در فرآیند عملکرد سازمان است.

روش های مدیریت پرسنل را می توان بر اساس طبقه بندی کرد نشانه تعلق به عملکرد مدیریت عمومی:

سازمان های،

برنامه ریزی،

جیره بندی،

انگیزه ها،

تحریک،

تحلیل و بررسی،

کنترل،

آئین نامه،

هماهنگی.

طبقه بندی دقیق تر روش های مدیریت پرسنل به ما امکان می دهد آنها را بسازیم به زنجیره فناوریکل چرخه کار با پرسنل:

انتخاب و جذب پرسنل،

اجتماعی شدن،

هدایت شغلی و سازگاری کار،

انگیزه ها،

سازمان های نظام آموزشی،

مدیریت تعارض و استرس،

مدیریت ایمنی پرسنل،

تشکل های کارگری،

مدیریت حرفه کسب و کار،

آزادی پرسنل

روش های مدیریت بسته به محتوا، تمرکز و شکل سازمانی طبقه بندی می شوند که اساساً تأثیر اداری، اقتصادی و اجتماعی بر سیستم مدیریت شده را منعکس می کند.

روش های سازمانی و اداری - مبتنی بر قدرت، انضباط و مجازات هستند و در تاریخ به "شیوه های شلاق" معروف هستند. این روش ها با ماهیت مستقیم تأثیر متمایز می شوند: هر قانون نظارتی و اداری مشمول اجرای اجباری است. روشهای اداری با رعایت هنجارهای قانونی موجود در سطح معینی از مدیریت و همچنین با اعمال و دستورات نهادهای مدیریت بالاتر مشخص می شود.

روش های مدیریت اداری مبتنی بر رابطه وحدت فرماندهی، نظم و مسئولیت است و در قالب نفوذ سازمانی و اداری انجام می شود.

روش های سازمانی و اداری از طریق دستورات، دستورالعمل ها، دستورالعمل های عملیاتی ارائه شده به صورت کتبی یا شفاهی، کنترل بر اجرای آنها، سیستم ابزار اداری برای حفظ انضباط کار و غیره تأثیر مستقیمی بر هدف مدیریت شده دارند. آنها برای اطمینان از وضوح سازمانی و انضباط کار طراحی شده اند. این روش ها توسط قوانین قانونی کار و قانون اقتصادی تنظیم می شود که اهداف اصلی آن عبارتند از: تنظیم حقوقی روابط کار، تقویت حاکمیت قانون، حمایت از حقوق و منافع مشروع شرکت و کارکنان آن مطابق با قانون کار. فدراسیون روسیه و سایر قوانین قانونی.

روش های اقتصادی - مبتنی بر استفاده صحیح از قوانین اقتصادی هستند و بر اساس روش های تأثیرگذاری آنها به «روش های هویج» معروف هستند. اینها عناصری از سازوکار اقتصادی هستند که از طریق آنها توسعه تصاعدی سازمان تضمین می شود.

تنها در شرایط استقلال موجه، انتقال واقعی به روش های اقتصادی مدیریت امکان پذیر است: تیم مدیریت وجوه مادی، درآمد دریافتی (سود)، دستمزدها و تحقق منافع اقتصادی خود را انجام می دهد. روش های اقتصادی به شناسایی فرصت ها و ذخایر جدید کمک می کند. ما در مورد تغییر سیستم مشوق های مادی با در نظر گرفتن منافع اقتصادی همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید صحبت می کنیم.

روش های مدیریت اقتصادی شامل توسعه شاخص های برنامه ریزی اقتصادی عمومی و ابزار دستیابی به آنها می باشد. این یک نوع سازوکار اقتصادی در روابط اقتصادی است.

روش های مدیریت اجتماعی و روانی - مبتنی بر روش‌های انگیزش و تأثیر اخلاقی بر افراد هستند و به عنوان روش‌های «اقناع» شناخته می‌شوند. ویژگی این روش ها در استفاده قابل توجه از عوامل غیررسمی، علایق فرد، گروه و تیم در فرآیند مدیریت پرسنل است.

بر اساس مقیاس و روش های تأثیر، این روش ها را می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد:

• جامعه شناختی - روش هایی که برای گروه هایی از مردم و تعامل آنها در فرآیند کار هدف قرار می گیرد.
• روانشناختی - روش هایی که به طور خاص بر شخصیت یک فرد خاص تأثیر می گذارد.

خاص - مخصوص سازمان/بخش/کارمند؛

قابل اندازه گیری - قابل اندازه گیری (تعریف معیارهایی برای محاسبه عملکرد).

دست یافتنی - قابل دستیابی، واقع بینانه;

نتیجه گرا - نتیجه گرا، نه تلاش محور.

مبتنی بر زمان - الزامات زمانی را برای اهداف تعیین کنید.

در هر سطح نباید اهداف زیادی وجود داشته باشد. تعداد بهینه 3-5 هدف اصلی است. در پایان دوره محاسبه می شود که اهداف تا چه حد محقق شده اند. و سهم پاداش هر کارمند به این بستگی دارد.

مدیریت بر اساس اهداف، خواسته های زیادی را برای پرسنل سازمان و بالاتر از همه، برای مدیریت آن ایجاد می کند. یکی از ویژگی های اصلی MBO سلسله مراتب اهداف درون سازمانی است. هرچه یک کارمند اهداف تعیین شده برای خود را بهتر درک کند و اهداف دوم با آرمان های درونی او مطابقت داشته باشد، احتمال دستیابی به آنها بیشتر می شود.

شکل 3.11 - طرحی برای بهینه سازی اهداف کارکنان

یک رویکرد گام به گام برای اجرای روش مدیریت با اهداف به شرکت ها و سازمان های روسی اجازه می دهد تا به تدریج سیستم مدیریت را بهبود بخشند.

که در مدیریت مبتنی بر نتایج درک عمیق یک مدیر از معنای کارش ضروری است. توسعه خود کارمند نیز مهم است. این در مواردی رخ می دهد که کارکنان به توانایی های خود در دستیابی به نتایج توافق شده پی ببرند.

کارمند ابتکار- یکی از با ارزش ترین منابع تیم کاری. در آینده، برای دستیابی به نتایج حتی بیشتر، از هر یک از اعضای آن ویژگی های فکری، شهودی و فیزیکی فوق العاده ای لازم خواهد بود.

تفکر عملکردبه این معنی که مدیر و زیردستان به طور مشترک اهداف را تعیین می کنند، سپس دومی عمدتاً روش هایی را انتخاب می کند که توسط آنها می توان به آنها دست یافت. بنابراین، وظایف مدیریت تولید تا حد امکان به سطوح پایین تر واگذار می شود. مدیریت ارشد، با رهایی از روال مدیریت، به پرسنل کمک می کند تا از طریق توسعه یک استراتژی بهینه برای فعالیت ها و توسعه شرکت، به نتایج با کیفیت بالا در برابر اهداف دائماً به روز شده دست یابند.

کارت امتیازی متوازن- ابزار جدیدی که شرکت را در استراتژی موفقیت بلندمدت هدف قرار می دهد و چشم انداز و استراتژی شرکت را به مجموعه ای از شاخص های متوازن به هم پیوسته تبدیل می کند که عوامل حیاتی نه تنها در حال حاضر، بلکه توسعه آینده سازمان را نیز ارزیابی می کند. فناوری اطلاعات نه تنها قادر به ایجاد و ردیابی فرآیندهای تجاری در تمام زمینه های فعالیت شرکت است. آنها همچنین رابطه بین پاداش کارکنان و عملکرد شرکت را پیشنهاد می کنند.

تاکید بر بهره وری، رضایت و حفظ کارکنان است.

رویه فعلی در شرکت های غربی « مشارکت » ، سه سطح مختلف از مشارکت کارکنان را در زندگی و دغدغه های شرکت فراهم می کند.

شکل 3.12 - سطوح مشارکت کارکنان در زندگی و دغدغه های شرکت

مشارکت پرسنل در مدیریت- مشارکت کارکنان در فرآیندهای توسعه و تصمیم گیری، صدور گواهینامه کیفیت های حرفه ای، کار بر روی توزیع مزایای اجتماعی و غیره. بر اساس مطالعات کارشناسان غربی، حتی ساده ترین اشکال مشارکت کارکنان در فرآیندهای بحث و تصمیم گیری در شرکت منجر به افزایش رضایت شغلی و افزایش نگرش انتقادی نسبت به تعارضات می شود.

مشارکت پرسنل در درآمد شرکت.این گزینه لزوماً شامل مشارکت در تصمیم گیری نیست، اما با این وجود، همه را در دستیابی به نتایج نهایی علاقه مند می کند. گزینه های مختلفی نیز در اجرای این اصل امکان پذیر است.

ساده ترین و شناخته شده ترین آنها است این "درصد فروش" استکه معمولا به کارمندان بخش های تجاری ارائه می شود. این یک ابزار انگیزشی نسبتاً قوی است و به عنوان یک قاعده، نتیجه پس از اجرای قوانین مناسب طولی نمی کشد. با این حال، به سرعت بسیاری از مدیرانی که چنین سیستم هایی را در عمل امتحان کرده اند، آنها را رها می کنند.

مشارکت کارکنان در مالکیتاز طریق فرآیند شرکتی شدن واقعی می شود. در صورت عدم ارسال دعوتنامه شخصی به حداقل یکی از هزاران سهامدار، مجمع صاحبان سهام قانوناً باطل اعلام می شود. اگرچه شرکت او در جلسه ضروری نیست و چندان منطقی نیست، زیرا فقط عده کمی سهم جدی در سهام دارند. هر سهامدار در مورد پیشرفت امور مطلع خواهد شد، اما نظر او در مورد آنچه که باید در آینده انجام شود بعید است که برای کسانی که واقعاً تصمیم می گیرند چندان جالب نباشد.

یکی از گزینه های استفاده از این روش به اصطلاح است مشارکت "مشارکت".هر شخصی که به شرکت می آید می داند که این فرصت را دارد که شریک آن شرکت شود.

ابزاری برای دستیابی به اثر مشارکت - "تیم ها" در سازمان. در اصل، آنها نشان دهنده نوعی مشارکت کارکنان در مدیریت شرکت هستند. اما در عین حال، «تیم‌های» خوب در فعالیت‌های خود از طیف وسیعی از فناوری‌های مدرن برای سازماندهی مؤثر کار استفاده می‌کنند، از روش‌های بحث گروهی، توسعه و تصمیم‌گیری گرفته تا سیستم‌های مدیریتی مدرن مانند "مدیریت پروژه"، "مدیریت مبتنی بر نتایج"، "سیستم مدیریت کیفیت" و مانند آن

رویکرد کلاسیک در بین روش های مدیریت پرسنل، اصل هویج و چوب است. با این حال، برای مدت طولانی نمی توان این رویکرد را موفق نامید.

در این مقاله خواهید خواند:

• سیستم روش های مدیریت پرسنل شامل چه مواردی است؟
• اهداف و مقاصد سیستم مدیریت پرسنل چیست؟
• اصول اولیه و فرعی مدیریت پرسنل چیست؟
• سه گروه از روش های مدیریت پرسنل کدامند؟
• چه روش هایی برای مدیریت انگیزه کارکنان در عمل استفاده می شود.
• نحوه ارزیابی اثربخشی روش های مدیریت پرسنل.

در واقعیت های مدرن، شرکت های خارجی و روسی هر دو در تلاش هستند تا از روش های محسوس و ناملموس مدیریت پرسنل استفاده کنند که به آنها امکان دستیابی به اهداف و اهداف معینی از نظر اقتصادی و سود را می دهد و همچنین به حفظ و تقویت نگرش وفادار کارکنان به سازمان خود کمک می کند. .

بهترین مقاله ماه

اگر همه کارها را خودتان انجام دهید، کارمندان یاد نخواهند گرفت که چگونه کار کنند. زیردستان بلافاصله با وظایفی که شما محول می کنید کنار نمی آیند، اما بدون تفویض اختیار محکوم به مشکلات زمانی هستید.

ما در این مقاله الگوریتم تفویض اختیار را منتشر کرده‌ایم که به شما کمک می‌کند خود را از کارهای روزمره رها کنید و کار شبانه روزی را متوقف کنید. شما یاد خواهید گرفت که به چه کسانی می توان و نمی توان کار را به آنها واگذار کرد، چگونه کار را به درستی انجام دهید تا آن را کامل کنید و چگونه بر کارکنان نظارت کنید.

سیستم روشهای مدیریت پرسنل سازمان

ابتدا اجازه دهید به طور خلاصه به ماهیت روش های مدیریت پرسنل نگاه کنیم.

به طور کلی، کل سیستم روش های مدیریت پرسنل شامل:

1. کنترل شیهدف مدیریت همه کارکنان (هم به صورت فردی و هم کل تیم به عنوان یک کل) هستند، زیرا روش ها و فناوری های مدیریت پرسنل مستقیماً متوجه آنها می شود.
2. موضوع مدیریت.موضوع مدیریت، مدیر پرسنلی یا سرپرست فوری است که راه حل ها را توسعه داده و آنها را اجرا می کند.
3. روش های مدیریتروشهای اصلی مدیریت پرسنل یک سازمان آن دسته از روشهایی هستند که در آنها یک موضوع بر یک شی برای رسیدن به اهداف خود تأثیر می گذارد.
4. ساختار مدیریتیمنابع انسانی فرآیند تعامل بین تمام بخش‌های شرکت، تبعیت متقابل کارکنانی است که مستقیماً در مدیریت پرسنل دخیل هستند.

اهداف و مقاصد اصلی سیستم روشهای مدیریت پرسنل

روش های مدیریت کارآمد پرسنل به تیم مدیریت کمک می کند تا از رقابت پذیری شرکت اطمینان حاصل کند، بهره وری آن را دائماً افزایش دهد و ثبات را حفظ کند. اهداف، روش ها و اصول مدیریت پرسنل با هدف تحقق اهداف مدیریت پرسنل و ایجاد شرایطی است که تحت آن پتانسیل حرفه ای کارکنان به طور مداوم رشد و توسعه یابد. هدف کل سیستم مدیریت دستیابی به هدف اصلی، افزایش سودآوری است، بنابراین کارکردهای روش های مدیریت پرسنل را می توان در چندین زیر سیستم گروه بندی کرد.

روش های مدیریت پرسنل شامل موارد زیر است 4 گروه:

1. روش های اقتصادی مدیریت پرسنل با هدف دستیابی به ارزش های درآمد و سود برنامه ریزی شده است.
2. روش های علمی و فنی مدیریت پرسنل برای اطمینان از سطح مدرن تولید و محصولات طراحی شده است.
3. روش های تولید و تجاری مدیریت پرسنل، رقابت پذیری کالاهای تولیدی و خدمات ارائه شده را تضمین می کند.
4. روش های اجتماعی مدیریت پرسنل با هدف اطمینان از سطح لازم رضایت کارکنان از کیفیت و ارزیابی کار آنها است.

وظایف و روش های مدیریت پرسنل اجزای هدف اصلی است - جذب، استفاده موثر و توسعه متخصصان بسیار ماهر که به سازمان وفادار هستند.

اصول و روشهای مدیریت پرسنل یک سازمان

مرسوم است که اصول و روش های اساسی و کمکی سیستم مدیریت پرسنل را که به نوبه خود ماهیتی کلی دارند، شناسایی می کنند. یعنی هر سازمانی خاص خودش دقیقاً ترکیبی از اصول و روش های مدیریت پرسنل را انتخاب می کند که متناسب با ویژگی های فعالیت هایش باشد.

اصول و روشهای اساسی برای ایجاد سیستم مدیریت پرسنل:

• تبعیت از منافع مشترک(کار تیمی، کمک و درک متقابل بین نمایندگان تیم کاری)؛
• تقسیم کار(با همان میزان تلاش هر کارمند بهره وری کلی را افزایش می دهد).
• انضباط(رعایت منشور، هنجارها و قوانین)؛
• وحدت مدیریت(باید یک رئیس وجود داشته باشد که از او دستور می گیرد، بدون کنترل مضاعف).
• خطوط ارتباطی(همه پیوندهای زنجیره کنترل باید به هم متصل شوند)؛
• وحدت رهبری(حضور مدیریت واحد و یک برنامه مشخص و مشخص)؛
• قدرت(رهبر باید یک مرجع باشد و از احترام جهانی برخوردار باشد).
• پاداش کارکنان(بخش پاداش پاداش مادی کارکنان از اهمیت ویژه ای برخوردار است).

پشتیبان اصول مدیریت پرسنل:

• سفارش(سازماندهی مناسب کار)؛
• عدالت(شرایط کار برای همه کارکنان باید یکسان باشد و همچنین نباید همدردی شخصی مدیریت نسبت به تک تک کارکنان وجود داشته باشد).
• ثبات کارکنان(جلوگیری از جابجایی کارکنان)؛
• ابتکار عمل(شما باید از نظر متخصصان حمایت کنید و همچنین به پیشنهادات ابتکاری آنها گوش دهید).
• روحیه شرکتی(فرهنگ قوی سازمانی کلید روابط خوب و هماهنگ در تیم است).

روش‌های ساخت مدیریت پرسنل

روش‌های ایجاد مدیریت پرسنل، روش‌هایی برای تأثیرگذاری بر کارکنان به روش‌های مختلف است که مبتنی بر اصول اولیه مدیریت پرسنل است و برای دستیابی به اهداف و مقاصد معینی استفاده می‌شود.

به طور سنتی متمایز شده است 3 گروه از روش های مدیریت پرسنل:

• اداری؛
• اقتصادی؛
• روانی-اجتماعی

روشهای اداری (سازمانی) مدیریت پرسنل

ماهیت روش های اداری مدیریت پرسنل تأثیر بر کارکنان است که باید بر اساس قدرت، انضباط و مجازات باشد. در چارچوب این رویکرد، انگیزه های رفتار کارکنان تحت تأثیر قرار می گیرند، یعنی:

• تمایل به پیروی از فرهنگ شرکتی؛
• ندای وظیفه؛
• مسئوليت؛
• وفاداری به شرکت؛
• انضباط.

این گروه از روش های مدیریت پرسنل، زمانی که هر اقدام اداری یا نظارتی باید اجرا شود، تأثیرات مستقیمی را در بر می گیرد.

روشهای نفوذ اداری

1. تاثیر سازمانی(منشور موسسه، جدول کارکنان، ساختار مدیریت سازمانی و غیره).

کلیه اسناد اداری، به استثنای منشور، می توانند به عنوان استانداردهای سازمانی تنظیم شوند و باید با دستور مناسب که توسط مدیر امضا شده است، اجرا شوند. با این حال، این روش های مدیریت پرسنل و اثربخشی تأثیر آنها مستقیماً به ذهنیت کارکنان، تمایل آنها به پیروی دقیق دستورالعمل ها و کار بر اساس قوانین بستگی دارد.

2. نفوذ اداری(دستورالعمل ها، دستورات و دستورالعمل ها، دستورالعمل ها و غیره).

اهداف و روشهای مدیریت پرسنل در چارچوب نفوذ اداری حاکی از اجرای داخلی است اسناد نظارتییا حفظ سیستم مدیریت موسسه در پارامترهای مشخص شده از طریق مقررات اداری مستقیم. قاطع ترین شکل نفوذ از این نوع، دستوری است که عدم رعایت آن مستوجب مجازات است (یعنی تحریم های خاصی اعمال می شود).

3. مسئولیت مالی و مجازات(محرومیت از پاداش، کسر از حقوق و ...).

4. مسئولیت انضباطی و مجازات(توبیخ، توبیخ، عزل).

5. مسئولیت اداری(جریمه، اخطار و ...).

امروزه چنین روش های ریشه ای مدیریت پرسنل چندان رایج نیست. روشهای خدمات پرسنلی در دوران شوروی بر اساس اقدامات اداری بود. با این حال، حتی امروز سازمان هایی وجود دارند که می توانند شما را حتی به دلیل تاخیر در محل کار به مدت پنج دقیقه جریمه کنند (به عنوان مثال، Sberbank). بسیاری از کارخانه هایی که از زمان شوروی فعال بوده اند، هنوز به سیستم ایست بازرسی مجهز هستند که مدت زمانی را که یک کارمند در محل خود می گذراند، ثبت می کند.

ما به روش های اداری مدیریت پرسنل نگاه کردیم. روش های اقتصادی نیز ارزش بررسی دقیق تری دارند.

روش های اقتصادی مدیریت پرسنل

روش های اقتصادی (اجتماعی-اقتصادی) مدیریت پرسنل شامل همه گزینه ها برای مشوق های مادی برای کارکنان است. این روش های مدیریت پرسنل به 2 گروه تقسیم می شوند:

1. فعالیت در داخل شرکت:

• حقوق؛
• پرداخت های تشویقی (پاداش، پاداش)؛
• ضمانت و غرامت (غرامت برای هزینه های جابجایی و اسکان کارمند و اعضای خانواده او؛ جبران هزینه های خدمات پزشکی و غیره)؛
• مشارکت کارکنان در سود و سرمایه سازمان (توزیع سود شرکت بر اساس نتایج سه ماهه یا سال بین کارکنان به صورت پاداش).
• سیستمی از مجازات ها و پاداش ها برای کیفیت کار و کارایی کار (معرفی سیستم درجه بندی و شاخص های کلیدی عملکرد).

2. ملی:

• ارائه ضمانت های اجتماعی به کارکنان (مستمری، کمک هزینه تحصیلی، مزایای بیکاری، پرداخت مرخصی استعلاجی و غیره)؛
• تعیین حداقل دستمزد؛
• مالیات بر درآمد شخصی

مزیت اصلی این گروه از روش‌های مدیریت پرسنل انعطاف‌پذیری است، زیرا هنگام تأثیرگذاری بر کارکنان، منافع آنها در نظر گرفته می‌شود. تحرک سیستم اجازه می دهد تا بسته به یک وظیفه مدیریتی خاص، آن را تغییر دهید. علاوه بر این، زمانی که فرصتی برای دریافت پاداش های مالی برای کارشان وجود داشته باشد، عملکرد و پتانسیل کارکنان به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.

نظر متخصص

مشوق هایی برای همه

ماریا کراوچنکو,

مدیر کل گروه شرکت های نوتورینوست، ولیکی نووگورود

شرکت ما یک سیستم انگیزشی جداگانه برای هر بخش دارد. به عنوان مثال، خدمتکاران برای هر اتاقی که بیش از حد استاندارد تعیین شده تمیز می شود، مبلغ اضافی دریافت می کنند. مربیانی که کارمندان جدید را آموزش می دهند نیز غرامت اضافی دریافت می کنند. بعلاوه، کارگران رستوران برای دانستن زبان های خارجی، کار در یک ضیافت و غیره پاداش های اضافی دریافت می کنند. آن دسته از کارمندانی که سابقه کاری آنها بیش از یک سال است، وجوه پاداش برای تعطیلات با غرامت جزئی برای کوپن های کودکان به اردوگاه یا آسایشگاه دریافت می کنند.

روش های اجتماعی و روانی مدیریت پرسنل

این گروه از روش های مدیریت پرسنل شامل:

• توانایی رئیس برای ایجاد انگیزه در کارکنان و مدیریت مؤثر کارکنان، نشان دادن نمونه شخصی از کار خوب؛
• توانایی رئیس برای تشکیل گروه های کاری با در نظر گرفتن انواع و شخصیت های روانی کارگران، یعنی ایجاد فضای مطلوب و جو مطلوب در تیم کاری.
• مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان و در توسعه تصمیمات مدیریتی؛
• مشارکت کارکنان و شناسایی خود و نگرش آنها در کار با اهداف و مأموریت سازمان.
• فراهم کردن فرصت هایی برای کارکنان برای رفع نیازهای معنوی و فرهنگی خود؛
• حمایت از هنجارهای پذیرفته شده اجتماعی و اخلاقی؛
• ارائه حمایت اجتماعی به کارکنان در قالب پاداش، مزایا، بسته های اجتماعی و غیره.
• ایجاد سیستمی از پاداش ها و تحریم های اخلاقی که انگیزه های منفی و مثبت را با هم ترکیب می کند.

روش‌های اجتماعی و روان‌شناختی مدیریت پرسنل سازمانی در شرکت‌های مدرنی که با فناوری‌های اینترنتی سروکار دارند، رواج دارد. به عنوان مثال، گوگل به کارگران اجازه می دهد یک شب بمانند و دفتر به مکان های خواب و دوش مجهز شده است. این شرکت همچنین یک سالن بدنسازی، میز و تجهیزات رایگان برای بازی پینگ پنگ و بازی های ویدیویی ارائه می دهد. کلاس های هفتگی یوگا در مطب با حضور متخصص مدعو برگزار می شود. یک اتاق ماساژ ثابت وجود دارد که می توانید با یک متخصص قرار ملاقات بگذارید. برای کسانی که نمی توانند به یک ماساژدرمانگر حرفه ای مراجعه کنند، صندلی های ماساژ مخصوصی در سرتاسر ساختمان اداری وجود دارد.

کدام روش های مدیریت منابع انسانی بهتر است و در کجا استفاده شود؟

همانطور که تمرین نشان می دهد، سازمان ها تلاش می کنند از تمام روش های سنتی مدیریت پرسنل به صورت ترکیبی استفاده کنند، اما اثربخشی استفاده از آنها به طور مستقیم به ویژگی های تولید بستگی دارد. بنابراین در بنگاه های مستبد بهتر است از روش های اداری مدیریت پرسنل استفاده شود و در سازمان دولتیبا توجه به حقوق کم، بهتر است از روش های اجتماعی – روانی مدیریت پرسنل استفاده شود.

روش‌های اقتصادی مدیریت پرسنل در سازمان‌هایی که تأکید اصلی بر انگیزه‌های مادی برای کارکنان است، مؤثرتر خواهد بود. با این حال، در این مورد، ما نباید روش های اجتماعی مدیریت پرسنل را فراموش کنیم، که می تواند نقش داشته باشد.

روش های مدیریت انگیزه کارکنان

روش های مدیریت انگیزش عناصر روش های اقتصادی و اجتماعی-روانی مدیریت پرسنل را ترکیب می کند. بر این اساس، روش‌های مستقیم و غیرمستقیم مدیریت پرسنل و انگیزش آن متمایز می‌شود.

انگیزه مالی مستقیمشامل روش هایی برای تحریک کارکنان از طریق پرداخت پاداش های پولی (پاداش، پاداش، هدایا و غیره) است.

انگیزه مادی غیر مستقیمشامل روش های کنترل زیر است:

• پرداخت بسته های مسافرتی؛
• بیمه عمر و سلامت؛
• هزینه تحصیل؛
• روزهای تعطیل و تعطیلات اضافی؛
• امکان خرید کالاهای شرکت با قیمت پایین.

انگیزه مادی به 2 گروه تقسیم می شود:

1. سیستم جریمه. در صورت عملکرد ضعیف یا به دلیل اشتباه، جریمه هایی برای کارمند اعمال می شود.
2. سیستم پاداش.به کارکنان برای انجام یک کار خوب یا برای برخی دستاوردها پاداش دهید.

انگیزه غیر مادی انواع بسیار بیشتری دارد:

1. ستایش رهبر.این روش مدیریت پرسنل در قالب تشویقی بسیار موثر است. نکته این است که یک کلمه محبت آمیز از طرف مدیریت به تمایل کارمند برای پیشرفت و کار بهتر کمک می کند. نمونه بارز چنین مشوق هایی، هیئت افتخار (فیزیکی یا مجازی) است.
2. رشد شغلی.کارمند می داند که اگر کار به طور مؤثر و همیشه به موقع انجام شود، می تواند روی ارتقاء حساب کند، به این معنی که موقعیت اجتماعی او افزایش می یابد و فرصت های جدیدی برای پیشرفت در زمینه حرفه ای ظاهر می شود.
3. آموزش با هزینه شرکتیک ابزار انگیزشی عالی برای کارمندی است که می خواهد هر دوره ای را با هزینه سازمان بگذراند.
4. جو خوب در تیمروابط گرم و دوستانه در تیم به کیفیت بالاتر کار کمک می کند. قاعده مخالف نیز صادق است: جو بد تأثیر مخربی بر روحیه کارکنان دارد.
5. تصویر شرکتبسیاری از افراد می خواهند در یک شرکت معتبر کار کنند که نه تنها به عنوان یک بازیگر در بازار، بلکه به عنوان یک کارفرما نیز از وضعیت خوبی برخوردار است.
6. رویدادهای ورزشی و فرهنگی.رویدادهای تیم سازی و رویدادهای شرکتی صرفاً دلپذیر یک ابزار انگیزشی عالی هستند و به ایجاد فضای مطلوب در تیم کاری کمک می کنند. علاوه بر این، تنها پس از یک استراحت خوب، کارکنان می توانند به خوبی کار کنند.

هر رئیسی از بین این دو گروه آن دسته از ابزارهای تشویقی را انتخاب می کند که به طور خاص برای کسب و کار او مناسب هستند.

8 روش اصلی برای مدیریت انگیزه کارکنان

برای افزایش راندمان کاری نمایندگان نیروی کار و استفاده شایسته از روش های مدیریت پرسنل، همیشه ارزش توسل به روش های مادی و پرهزینه انگیزه ها را ندارد. بسیاری از اصلی وجود دارد و راه های ساده، که نیاز به حداقل هزینه های مالی دارند.

1. تنبیه بازیگوشی بدترین کارمندان. به عنوان یک مجازات طنز، عناوین و عناوین خنده دار را می توان برای بدترین کارمندان اختراع کرد، به عنوان مثال، "لاک پشت ماه".
2. سرگرمی. اکثر شرکت های خارجی در محل های اداری خود مناطق تفریحی دارند که کارکنان می توانند در آن استراحت کنند و ذهن خود را از کار دور کنند. این به جلوگیری از افکار مربوط به یک محیط کاری افسرده کمک می کند و کارایی کارکنان را بهبود می بخشد.
3. هدایای خودجوش سورپرایزهای کوچک اما دلپذیر روحیه کارمندان را کاملاً بالا می برد و آنها را برای کار تشویق می کند.
4. توجه به اعضای خانواده کارکنان. جلوه ای از چنین توجهی می تواند سفرهای کودکان به اردوگاه ها یا آسایشگاه ها، هدایای شیرین سال نو و غیره باشد.
5. جایگزینی حق بیمه با گزینه های مقرون به صرفه تر. اگر بودجه سازمان اجازه پرداخت پاداش به بهترین کارمندان را نمی دهد، می توان آنها را با چیز دیگری، به عنوان مثال، یک روز مرخصی اضافی، پاداش داد.
6. پاداش برای کسانی که از سلامت خوبی برخوردارند. این روش مدتهاست که در خارج از کشور محبوبیت پیدا کرده است. این شامل پاداش دادن به آن دسته از کارمندانی است که هرگز در طول یک سال به مرخصی استعلاجی نرفته اند و همچنین به طور مرتب تمام معاینات پزشکی لازم را از موسسه انجام می دهند.
7. حضور رایگان در محل کار بهترین ها را می توان به یک برنامه رایگان منتقل کرد.
8. انتخاب بزرگجوایز برای کار خوب. شما می توانید انتخابی از جوایز دلپذیر را به بهترین کارمند (عضویت در باشگاه، سفر به رستوران، فیلم و غیره) ارائه دهید.

هنگام انتخاب اشکال ایجاد انگیزه در کارکنان، باید بر قابلیت های واقعی سازمان تکیه کنید. یک مدیر منابع انسانی با تجربه قادر به انتخاب مناسب خواهد بود مجموعه موثرروش هایی برای تقویت انگیزه کارکنان

نظر متخصص

یولیا نمووا,

رئیس منابع انسانی، گروه شرکت های لندیا، مسکو

عواقب منفی می تواند ناشی از اقدامات کارمندانی باشد که برای مدت طولانی در شرکت کار کرده اند. در این مورد، مسائل انگیزشی توجه ویژه ای را می طلبد، زیرا باید کاهش بهره وری نیروی کار به دلیل گذر زمان و فرسودگی شغلی احتمالی را در نظر گرفت. علاوه بر این، چنین رفتاری از "بچه های قدیمی" و نگرش آنها نسبت به کار می تواند بر میزان انگیزه سایر کارکنان تأثیر منفی بگذارد. بنابراین، هزینه حفظ این کارکنان با تجربه باید با حفظ کارایی عملیاتی سنجیده شود. گاهی اوقات اتفاق می افتد که سرمایه گذاری برای یافتن و آموزش کارکنان جدید با وفاداری بیشتر به شرکت و کارشان سود بیشتری دارد.

روش های نوین مدیریت پرسنل در یک سازمان: 5 تکنیکی که برای کسب و کار مفید خواهد بود

روش 1. نتایج کار را با کارمندان خود در میان بگذارید.تقریباً همه شرکت های موفق از بحث های مشترک بین روسا و زیردستان در مورد نتایج کار خود به عنوان روشی برای مدیریت پرسنل استفاده می کنند. برای انجام این کار، تیم مدیریت به موارد زیر نیاز دارد:

• به طور منظم با کارکنان ارتباط برقرار کنید و در مورد اثربخشی استفاده از منابع بحث کنید.
• کمک به کارکنان در یافتن مؤثرترین و کم‌هزینه‌ترین راه‌ها برای تکمیل وظایف محوله؛
• تا 50 درصد از زمان کاری خود را به توسعه کارکنان اختصاص دهید.
• جلسات منظم با کارمندان برگزار کنید و در مورد نتایج کار بحث کنید، ایجاد کنید بازخوردتوضیح دادن به تیم که کدام اقدامات به درستی انجام شده و کدام باید تغییر یا تکمیل شود.
• کارکنان را تشویق کنید تا ایده هایی را پیشنهاد کنند که با هدف بهینه سازی فرآیندها باشد (این شاخص معمولاً در KPI ها گنجانده می شود).

روش 2. بدون اهداف متقابل منحصر به فرد. اغلب، به دلیل ناهماهنگی بین رهبران یک شرکت، اهداف و مقاصد منحصر به فرد متقابل بوجود می آیند. معمولاً دلیل آن در فرمول بندی مسئله از پایین به بالا نهفته است. در این مورد، خود کارمندان عادی معیارهای ارزیابی کار خود را تعیین می کنند (یعنی در واقع KPI خود را تشکیل می دهند). با این حال ، همانطور که تمرین نشان می دهد ، کارمندان فقط یک طرف تجارت را می شناسند و تصویر کلی امور را درک نمی کنند و بنابراین شاخص های خودساخته با اهداف مدیریت و کسب و کار به عنوان یک کل مطابقت ندارند. رویه شرکت های پیشرو جهان از اصل تعیین وظایف از بالا به پایین استفاده می کند.

روش 3. مدیران باید در کار تیمی کلی مشارکت داشته باشند.در روسیه، تنها 46٪ از مدیران درگیر حل وظایف محول شده همراه با زیردستان هستند، در حالی که در سازمان های خارجی این یک روش معمول است. این موضوع در بسیاری از شرکت‌های روسی به منبع اختلاف نظر تبدیل می‌شود، جایی که روسا ترجیح می‌دهند جدا از زیردستان کار کنند و حس جامعه و تیم را از بین می‌برند. در شرکت های پیشرو جهان، به طور خاص به مدیران ارشد وظایفی داده می شود که نیازمند رویکرد یکپارچه و تعامل با همه کارکنان است. برای فدراسیون روسیه، این اصل هنوز یک استثنای نادر از قوانین پذیرفته شده عمومی است.

روش 4. مشارکت شخصی مدیر در مدیریت پرسنل.به عنوان بخشی از این روش، مدیران باید در فرآیند اصلی کار (جلسات جمع بندی روز، جستجوی مشترک برای یافتن راه حل بهینه و غیره) مشارکت داشته باشند. مدیر همچنین می تواند ارزش های شرکت را از طریق پیام هایی از طرف خود از طریق وب سایت رسمی، ایمیل شرکت و غیره پشتیبانی کند.

روش 5. تشویق ابتکار عمل از سوی کارکنان. مدیران ارشد شرکت های پیشرو جهان، زمان، منابع مالی و انسانی و همچنین اختیارات خاصی را در اختیار زیردستان خود قرار می دهند. طبق مقررات ثابت، ایده ها جمع آوری می شوند، بازخوردها به آرامی کار می کنند. اگر ایده ای تایید شود، کارمند تشویق می شود. در روسیه، تقریبا 30٪ از شرکت ها از چنین سیستمی استفاده می کنند، یعنی در 70٪ موارد، ابتکار عمل کارمندان بدون مراقبت باقی می ماند.

نظر متخصص

چگونه فرهنگ نوآوری را توسعه دهید و روش های جدید کار را برای کارکنان خود تشویق کنید

آنا سافونوا,

کارشناس گروه Korn Ferry Hay، مسکو

روسی کارخانه مبلمان"ماریا" روش زیر را در کار خود وارد کرده است: هر مدیر ارشد باید شخصاً تمام مراحل کار با مشتری را طی کند، از اندازه گیری شروع می شود و پس از تکمیل سفارش با تماس برای کنترل کیفیت پایان می یابد. در مجموع شش مرحله از این قبیل وجود دارد:

• اندازه گیری را حذف کنید؛
• در مورد پروژه آشپزخانه با مشتری در استودیو بحث کنید.
• بازدید از تولید؛
• در نصب آشپزخانه شرکت کنید؛
• در صورت شکایت با خریدار ارتباط برقرار کنید.
• بعد از فروش با او تماس بگیرید

پس از تکمیل تمام مراحل، مدیر ارشد باید یک گزارش آنلاین را پر کند و ظرف سه روز آن را ارسال کند. وی در این گزارش باید تمامی مشکلات به وجود آمده در هر مرحله را بیان کند و همچنین ایده هایی برای حل این مشکلات ارائه دهد.

کوچینگ به عنوان روشی برای مدیریت پرسنل

علاوه بر روش های سنتی مدیریت پرسنل، کوچینگ غربی (کوچینگ انگلیسی - منتورینگ) که جهت مشاوره روانشناسی و تجاری مدرن است، در روسیه رواج یافته است.

این روش شامل ترکیبی از روش‌های مختلف مشاوره روان‌شناختی فردی، آموزش روان‌شناختی اجتماعی و راهنمایی سنتی متخصصان مجرب بر جوانان است.

وظیفه اصلی مربی تشویق کارمند آموزش دیده به انجام اقدامات و تصمیمات مستقل است. در این مورد، مربی فقط باید در یافتن راه حل کمک کند، نه اینکه مشکل را برای کارمند حل کند. وظیفه اصلی گفتگو بین یک مربی و یک کارمند این است که او را تشویق کند تا توانایی ها و محدودیت های خود و همچنین اصولاً اهداف خود را درک کند.

مراحل اصلی مربیگری:

1. ایجاد روابط بین مربی و کارآموز. همچنین در مرحله اول، قوانین اساسی کار مورد توافق قرار می گیرد.
2. در مرحله دوم، وظایف میانی برای هر جلسه مشخص تعیین می شود و کارمند انتظارات خود را در مورد هر بحث بیان می کند.
3. در مرحله سوم، وضعیت فعلی مورد مطالعه قرار می گیرد (مربی سوالاتی می پرسد و نگرش مشتری را نسبت به وضعیت فعلی ارزیابی می کند، سپس کارمند به همراه مربی نگرش او را نسبت به این وضعیت بررسی می کند).
4. موانع داخلی و خارجی که کارمند را از دستیابی به هدف باز می دارد، شناسایی می شود.
5. سپس فرصت های بالقوه برای غلبه بر این موانع تجزیه و تحلیل می شود (مربی کارمند را تحریک می کند تا راه حلی بیابد).

هر جلسه مربی و کارمند با تجزیه و تحلیل آنچه قبلا انجام شده و آنچه می تواند بهتر انجام شود آغاز می شود.

موارد زیر متمایز می شوند: انواع مربیگری:

• خارجی(مربی از خارج دعوت شده است)؛
• داخلی(توسط خود مدیر از طریق ارتباط با زیردستان یا با یک کارمند خاص از طریق جلسات، مذاکره و غیره سازماندهی می شود).

شیوه های مدیریت پرسنل در طول نسل ها

محققان تقریباً افراد را بر اساس سن و دوره ای که در آن متولد شده اند به دسته هایی تقسیم کردند و نسل های زیر را شناسایی کردند:

• Velikoye - متولد 1900-1923
• ساکت ("هنرمندان") - متولد 1923-1943
• بیبی بومرها ("سرگردان") - متولد 1943-1963.
• نسل X ("پیامبران") - متولد 1963-1984
• نسل Y ("قهرمانان") - متولد 1984-2000
• نسل Z - کسانی که در سه سال اول قرن بیست و یکم متولد شدند.
• نسل آلفا - فرزندان متولد شده پس از سال 2003.

امروزه بازار کار عمدتاً از نسل X و نسل Y تشکیل شده است.

1. نسل X("پیامبران") - متولد 1963-1984

نمایندگان این نسل عصر تغییرات سیاسی جهانی و معرفی نوآوری های تکنولوژیکی را تجربه کردند. تا حد زیادی به این دلیل، آنها توانایی تفکر جایگزین و افزایش توانایی یادگیری را دارند و همچنین می دانند چگونه انتخاب کنند. بسیاری از نمایندگان این نسل کار خود را زود آغاز کردند و بنابراین می دانند که چگونه به تنهایی زنده بمانند. ارزش های اصلی چنین افرادی:

• اعتیاد به کار؛
• فردگرایی؛
• توانایی رقابت؛
• تمایل به رشد حرفه ای؛
• بهره وری؛
• عمل گرایی

نمایندگان نسل X گروه "طلایی" پرسنل هستند، یعنی برای هر سازمانی بسیار ارزشمند هستند.

نحوه مدیریت Gen Xers

مبنای سطح بالای بهره وری نیروی کار این افراد عبارت است از:

• ثبات شرکت؛
• فرصتی برای رشد شغلی؛
• وجود سیستم انگیزشی مناسب

چنین کارکنانی باید در سازمان حفظ شوند و اهداف شرکت باید به وضوح بیان شود، حتی اطلاعات مهم استراتژیک ارائه شود. آنها باید در اتخاذ تصمیمات مدیریتی مهم مشارکت داشته باشند.

مهم است بدانید که اگر یک شرکت سیستم انگیزشی خوبی نداشته باشد، نمایندگان این نسل به احتمال زیاد حتی در شرایط بحرانی به دنبال شغل دیگری خواهند بود، زیرا از مشکلات نمی ترسند.

2. نسل Y("قهرمانان") - متولد 1984-2000

نمایندگان این نسل کاملاً آرام و آزاد هستند، به سرعت با تغییرات سازگار می شوند، نگرش مثبت دارند و ارتباطات را دوست دارند. آنها در اوج توسعه فناوری و پیشرفت اطلاعات رشد کردند، بنابراین کنترل کامپیوتری به راحتی به دست آنها می رسد. یکی از جنبه های قوی این افراد ناتوانی آنها در تفکر کلیشه ای و بدوی است.

مد، خلاقیت و مشاغل آزاد برای آنها به یک زمینه فعالیت راحت تبدیل می شود. آنها توانایی یادگیری بالایی دارند و ترجیح می دهند در سازمان های بزرگ کار کنند.

نحوه مدیریت افراد نسل Y

برای سازماندهی کار نمایندگان این نسل، ارزش استفاده از عناصری از روش های مدیریت پرسنل مانند:

• فرهنگ شرکتی؛
• ماموریت شرکت؛
• ارزش های شرکت؛
• سنت های شرکت

ارزش دارد وظایفی را برای آنها به طور مختصر و واضح تعیین کنید و تمام تفاوت های ظریف مهم را شناسایی کنید.

بیایید به یک مثال نگاه کنیم.

یک کار نادرست به نظر می رسد: "گزارشی از فروش گوشی های هوشمند تهیه کنید." «ایگرک» نمونه‌ای از اولین گزارشی را که در اینترنت پیدا می‌کند پیدا می‌کند و به قیاس خودش را می‌سازد، که بعید است برای مدیر مناسب باشد.

جمله بندی صحیح کار این است: «ما به گزارشی در مورد فروش گوشی های هوشمند برای سه ماهه دوم سال جاری تا سه شنبه نیاز داریم. می توانید داده های فروش را از اولگ بگیرید، آناتولی یک الگوریتم و فرمول برای محاسبات به شما می دهد. گزارش برای یک جلسه مهم مورد نیاز است. گزارش تکمیل شده را برای تأیید به الکسی بدهید.»

در مورد دوم، "بازیکن" همه چیز را طبق دستورالعمل انجام می دهد و مدیر تمام اطلاعات لازم را دریافت می کند.

3. نسل Z("هنرمندان") - کسانی که در سه سال اول قرن 21 متولد شدند.

نمایندگان این نسل در عصر دیجیتال متولد شدند. تصور دنیایی بدون گوشی های هوشمند، کامپیوتر و سایر ابزارها برای آنها دشوار است. این افراد فوراً اطلاعات را پردازش می کنند و می دانند چگونه آنچه را که نیاز دارند در میان نویز اطلاعات پیدا کنند.

در حال حاضر نمی توان دقیقاً گفت که این افراد در کار خود چگونه خواهند بود. طبق تحقیقات انجام شده توسط Millennial Branding، ارزش های نسل Z به ارتباط آزاد و درک جهان با اشتیاق کاهش می یابد. ویژگی های اصلی این افراد عبارتند از:

• توانایی یادگیری؛
• تمایل به خودآموزی؛
• رویکرد خلاق

احتمالاً، منافع نسل بر فناوری‌های نوآورانه و علم، زیست‌پزشکی، هنر و رباتیک متمرکز خواهد شد.

روش های عالی مدیریت پرسنل متولد شده در این دوره عبارتند از:

• تشویق خلاقیت؛
• ترویج آزادی؛
• توانایی استفاده از رویکردهای غیر استاندارد برای حل مشکلات؛
• فرصتی برای کار بر روی پروژه های مهم و جالب.

نمایندگان این نسل چنین مفهومی را نمی پذیرند که "من می خواهم" به آنها بسیار نزدیکتر و مهمتر است. به همین دلیل است که آنها نه به این دلیل که «باید»، بلکه از طریق «من می‌خواهم» کار می‌کنند. بنابراین، اگر «مردم مسن» که در سال‌های قبل به دنیا آمده و بزرگ شده‌اند، عادت دارند دقیقاً به این دلیل که «باید» کار کنند، نسل جوان مدرن ترجیح می‌دهد زمان جالبی را سپری کند، به دنیا سفر کند و شغلی برای آن ایجاد کند. آنها به سادگی "توهین نخواهند شد".

نحوه مدیریت صحیح نمایندگان نسل Z

یک رویکرد شایسته برای استفاده از روش‌های مدیریت پرسنل نسل Z، الگوریتم زیر است:

• مسیر شغلی خوبی را ارائه دهید که با پیشرفت شغلی افقی (گسترش دانش) همراه شود و نه تنها به شما امکان کسب درآمد خوب را می دهد. نمایندگان این نسل باید به کار علاقه داشته باشند و برای این کار باید جالب باشد (پروژه های روشن، فعالیت های تحقیقاتی، یک منطقه بزرگ مسئولیت).
• سعی کنید کارمندان این نسل به دلیل کارشان (تحصیل در خارج از کشور، سفرهای کاری به کشورهای دیگر و غیره) فرصت سفر داشته باشند.
• نکته اصلی که باید به خاطر بسپارید این است که برای هر نماینده این نسل مهم است که احساس کند یک شخص، یک فرد، متفاوت از دیگران است (و اول از همه، اطرافیان باید آنها را یک فرد و فردی درخشان بدانند). بنابراین، بسیار مهم است که به افراد Gen Z این فرصت را بدهید که منحصر به فرد باشند، و به گونه ای که دیگران بتوانند آن را ببینند (به عنوان مثال، می توانید اظهارات آنها را نقل قول کنید و به نویسنده "عبارت گرفتن" اشاره کنید).

بنابراین، اگر تمام شرایط توصیف شده برآورده شود، نمایندگان این نسل احساس خوبی خواهند داشت، به این معنی که آنها به خوبی کار خواهند کرد.

روش های غیر استاندارد مدیریت پرسنل در خارج از کشور

شرکت های خارجی به طور فعال از روش های مختلف مدیریت پرسنل استفاده می کنند که عمدتاً با هدف آموزش کارکنان و توسعه دانش آنها انجام می شود. جالب ترین آنها ارزش بررسی دارد.

1. اعزام.

این روش مدیریت پرسنل مستلزم یک "سفر کاری" کاری خاص یک کارمند برای مدت زمان اختصاص داده شده به ساختار سازمانی دیگر برای کسب مهارت های جدید (چرخش کارکنان) است. این روش بسیار دیگری دارد تفاوت ظریف مهم: استخدام می تواند نه تنها در یک شرکت انجام شود (کارکنان شغل یا بخش های خود را در یک سازمان خاص تغییر می دهند)، بلکه می تواند در خارج از کشور نیز انجام شود، زمانی که کارمندان به سازمان هایی که در حوزه های مختلف (تجارت، بخش دولتی، مدارس) کار می کنند، "فرستاده" می شوند. ، شرکت های محلی، موسسات خیریه).

در سازمان های خارجی، این روش مدیریت پرسنل به طور گسترده ای در شرکت هایی با ساختار مسطح استفاده می شود که امکان رشد شغلی و هرگونه ارتقای کارکنان را محدود می کند و در نتیجه توسعه مهارت های جدید را محدود می کند.

تبادل کوتاه مدت (در عرض 100 ساعت کاری) و بلند مدت وجود دارد که در عرض 12 ماه ادامه دارد. این روش مدیریت پرسنل برای کارکنان در هر سطح - از مدیریت گرفته تا نمایندگان کارکنان فنی - مؤثر است.

در اینجا نمونه هایی از کاربرد این روش مدیریت پرسنل آورده شده است:

• کارکنان خدمات مشتری برای کسب دانش و تجربه جدید در مدیریت زنجیره تامین انتها به انتها تامین کنندگان و مشتریان شرکت اعزام می شوند.
• زنجیره خرده فروشی Budgens گروهی از مدیران را به مدرسه ای در دربی شایر فرستاد تا مهارت های ارتباطی و بین فردی را بیاموزند. خلاقیت کارکنان Budgens نیز زمانی مورد آزمایش قرار گرفت که گروه موظف شد چیزی خاص برای دانش‌آموزان مدرسه ارائه دهد که در نتیجه «مناطق بازی خلاقانه» ایجاد شد. علاوه بر مهارت های کسب شده، مزیت قابل توجه این آزمایش افزایش انسجام تیمی از کارکنان Budgens بود.

در مورد فدراسیون روسیه، می توان به راحتی گلوگاه های این روش را شناسایی کرد:

• این روش مدیریت پرسنل در کشور ما کمتر شناخته شده است.
• هیچ پایگاه مستندسازی توسعه یافته ای برای ثبت اعزام خارجی وجود ندارد.
• هیچ مکانیزمی برای جایگزینی فردی که به چنین سفر آموزشی می رود وجود ندارد (هیچ کس کار خود را انجام نمی دهد و انباشته می شود).

2. رفاقت (رفیقسیستم).

این روش مدیریت پرسنل نشان دهنده نوعی کمک، حتی حفاظت از یک کارمند به دیگری است تا با انتقال اطلاعات جدید و آموزشی به یکدیگر، به نتایج مثبتی دست یابیم.

این روش مدیریت پرسنل اغلب در موارد زیر استفاده می شود:

• لازم است یک کارمند جدید در طول دوره سازگاری او آموزش داده شود (هم یک تازه کار و هم یک با تجربه در هنگام انتقال به موقعیت دیگری در شرکت).
• لازم است فرآیند تبادل اطلاعات بین بخش ها (بخش های) شرکت بهینه شود.
• لازم است فرآیند تبادل اطلاعات بین شرکت هایی که پروژه های مشترک را انجام می دهند بهینه شود.
• انجام فعالیت هایی با هدف تیم سازی ضروری است.

رفاقت مبتنی بر ارائه اطلاعات به یکدیگر و/یا بازخورد عینی و صادقانه در مورد وظایف (چه شخصی و چه شرکتی) مرتبط با یادگیری مهارت های جدید است.

با این حال، ارزش درک تفاوت بین این روش مدیریت پرسنل و مربیگری مرسوم (منتورینگ) را دارد که قبلاً در این مقاله مورد بحث قرار گرفت. اگر در چارچوب مربیگری یک مربی و یک کارمند دانش آموز وجود داشته باشد، در چارچوب رفاقت، شرکت کنندگان آن کاملاً برابر هستند، بدون اینکه به " ارشد" و "جونیور"، مربی و دانش آموز و غیره تقسیم شوند.

در بین شرکت های فدراسیون روسیه، این روش مدیریت پرسنل بسیار رایج است، به ویژه به شکل اختصاص یک "دوست-شریک" به یک تازه وارد، که کاملا غیررسمی فرد تازه وارد را به دوره تجارت معرفی می کند.

3. سایه زدن.

سایه زدن (ترجمه رایگان - "سایه بودن") به عنوان یک روش مدیریت پرسنل معمولاً فقط توسط آن دسته از شرکت هایی استفاده می شود که آماده استخدام جوانان بدون تجربه کاری هستند. به عنوان مثال، یک دانشجوی ارشد می خواست یک بازاریاب یا چیز دیگری شود. سازمان به او اجازه می دهد چند روزی را در قلمرو خود بگذراند تا با ویژگی های کار آشنا شود (انگار به او اجازه می دهد سایه ای در سازمان باشد و همه چیزهایی را که اتفاق می افتد نظارت کند). گاهی اوقات ممکن است به چنین دانش آموزی برخی وظایف نه چندان جدی مربوط به حوزه فعالیتی که می خواهد در آن کار کند، محول شود.

بنابراین، دانش آموز شاهد "یک روز در زندگی یک بازاریاب" است و شروع به درک حداقل تقریباً ماهیت کار آینده خود می کند، می تواند دانش خود را تجزیه و تحلیل کند و بفهمد که هنوز چه مهارت هایی را ندارد. علاوه بر این که این روش به سادگی جالب است، در دانش آموز علاقه بیشتری به تخصص خود برمی انگیزد و او را برای فارغ التحصیلی موفق از دانشگاه ترغیب می کند.

با این حال، برای اینکه فرآیند یادگیری تا حد امکان مؤثر، صادقانه و آموزنده باشد، قبل از راه اندازی برنامه سایه به عنوان یک روش جالب مدیریت پرسنل، ضروری است که یک سری آموزش برای کسانی که این "سایه ها" دنبال می کنند انجام شود. .

شایان ذکر است که کارکنان شرکت بسیار مایل به انجام چنین "وظیفه اضافی" هستند، زیرا این کار به مقدار زیادی تلاش و منابع زمانی نیاز ندارد و احتمال ورود یک کارمند با انگیزه به بخش آنها به میزان قابل توجهی افزایش می یابد. علاوه بر این، در فرآیند سایه زدن، نه تنها خود "سایه" دانش جدیدی به دست می آورد - کارمندی که به او اختصاص داده می شود همچنین مهارت های ارتباطی اضافی را می آموزد.

نحوه ارزیابی اثربخشی روش های مدیریت منابع انسانی

برای بهبود بیشتر شیوه های مدیریت منابع انسانی در شرکت خود، باید بتوانید روش های موجود را ارزیابی کنید. این ارزیابی مبتنی بر تجزیه و تحلیل مؤلفه هایی مانند:

1. کارایی اقتصادی مدیریت پرسنل.برای انجام این کار، تجزیه و تحلیل مقایسه ای از سود و هزینه انجام می شود. این شاخص به شما امکان می دهد عملکرد شرکت را در پروژه های تکمیل شده ارزیابی کنید. به طور معمول، کارایی اقتصادی مدیریت پرسنل با استفاده از سه شاخص اصلی ارزیابی می شود، یعنی بر اساس:

• نسبت اثربخشی هزینه؛
• دوره ی باز پرداخت؛
• اثر اقتصادی سالانه

سایر شاخص های انتخاب شده توسط مدیریت شرکت نیز ممکن است مورد استفاده قرار گیرد.

2. کارایی اجتماعی مدیریت پرسنل سازمان. ماهیت اجتماعی کار ارزیابی می شود. برای انجام این کار، آنها معمولا اندازه گیری می کنند:

• انگیزه کارکنان؛
• جو روانی-اجتماعی در گروه های کاری؛
• سطح توسعه منابع انسانی در شرکت با توجه به معیارهای مختلف (میانگین حقوق کارکنان، سهم صندوق دستمزد در درآمد، نرخ رشد دستمزد و غیره).

3. اثربخشی سازمانی مدیریت پرسنل. این جزء ارزیابی اثربخشی روش های مدیریت منابع انسانی در یک شرکت شامل تجزیه و تحلیل شاخص هایی مانند:

• یکنواختی بار کارکنان؛
• استانداردهای کنترل کارکنان به ازای هر مدیر؛
• نرخ رشد پرسنل؛
• کیفیت پرسنل مدیریت؛
• سایر شاخص های مهم برای یک سازمان خاص.

همچنین در چارچوب مدیریت منابع انسانی، رویکردهای دیگری برای سنجش اثربخشی روش های مدیریت پرسنل در یک شرکت وجود دارد. برای ارزیابی سطح کیفیت مدیریت پرسنل، می توانید:

• ارزیابی نتایج نهایی کل شرکت با استفاده از شاخص های اقتصادی، به عنوان مثال، با استفاده از حجم فروش، سود خالص، هزینه ها و غیره.
• بهره وری کلی نیروی کار را با استفاده از ارزش گذاری بهره وری، میانگین تولید به ازای هر کارمند، نرخ رشد بهره وری نیروی کار و غیره ارزیابی کنید.
• تعیین سطح کیفیت زندگی کاری با تجزیه و تحلیل ویژگی های گروه های کاری، سیستم های پاداش، فرصت های شغلی برای کارکنان و غیره.
• تعیین سهم کل نیروی کار، به عنوان مثال، تحت سیستم های مختلف پاداش (غیر تعرفه یا ساعتی) و غیره.

1. دیوید مایستر «نخست در میان برابران. چگونه یک گروه از متخصصان را رهبری کنیم."

یک متن عالی برای کتاب می تواند این جمله معروف باشد: «جمع آوری افراد خوب چندان سخت نیست. خیلی سخت تر است که آنها را با هم بازی کنند." (کیسی استنگل، مدیر نیویورک یانکیز) نویسنده این کتاب یک مرجع معتبر جهانی در زمینه مدیریت منابع انسانی است. این نشریه شامل تکنیک هایی برای مدیریت موفقیت آمیز کارمندان مستعد، جاه طلب و با اعتماد به نفس است که به جای زیردستان، به عنوان یکسان تلقی می شوند.

2. جفری لیکر و دیوید مایر، «کارمندان با استعداد».

این کتاب به شما در مورد روش جالب آموزش و پرورش در روحیه شرکت تویوتا می گوید که از آن استفاده می کند روش های منحصر به فردمدیریت پرسنل و کل سیستم منابع انسانی منحصر به فرد است. در قلب مدیریت منابع انسانی و استخدام در رهبر جهانی TWI، یک فرآیند آموزشی استاندارد و مدبرانه وجود دارد که به شما امکان می دهد با معمولی ترین افراد به نتایج بی نظیری برسید. علاوه بر این، این رویکرد در واقع منجر به نتیجه سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر از نظر منابع مالی نسبت به همه روش‌های شناخته شده و پرکاربرد می‌شود، همانطور که این کتاب در مورد تمرین در زمینه مدیریت منابع انسانی تویوتا نشان می‌دهد.

3. مارکوس باکینگهام «لعنت به معایب! چگونه از نقاط قوت خود استفاده کنید."

در نظر بگیرید که چگونه ریچارد برانسون، مدیر عامل ویرجین، از ظاهر خود برای پیشبرد تجارت خود استفاده می کند. این یکی از بارزترین نمونه های ارائه ویژگی های شما در مطلوب ترین نور است. نویسنده این کتاب به شما خواهد گفت که چگونه نقاط قوت شخصی و کارمندان خود را به درستی شناسایی و برجسته کنید و سپس تا حد امکان از آنها به طور موثر استفاده کنید. این کتاب به شما می آموزد که چگونه از فردیت افراد خود بهره مند شوید.

4. ادوارد مایکلز «جنگ برای استعداد».

بر کسی پوشیده نیست که "پادشاه توسط همراهان او ساخته می شود" و به همین دلیل است که اگر رهبر نتواند افراد با استعداد را حفظ کند دیر یا زود "به مشکل می خورد". در این کتاب، ادوارد مایکلز، مدیر McKinsey & Company، نحوه انجام این کار را توسط رهبران 77 شرکت توضیح می دهد.

5. کلودیو فرناندز آرائوز «انتخاب قویترین ها. چگونه می توان در مورد مردم به عنوان یک رهبر تصمیمات اساسی گرفت."

بسیاری از مدیران شرکت های بزرگ نگران این سوال هستند که چگونه افراد را در موقعیت های خود بیابند و به درستی آنها را قرار دهند. مسئله این است که آزمون و خطا ممکن است گران باشد. در این راستا، بسیاری از مدیران ترجیح می دهند انتخاب پرسنل را به افراد متخصص بسپارند، اما این یک گزینه نیست، زیرا کارکنان اصلی باید توسط خود مدیر انتخاب شوند. درک این نکته مهم است که مهارت انتخاب پرسنل شایسته قابل آموزش است. هیچ سرمایه گذاری دیگری در توسعه شما چنین بازدهی بالا نخواهد داشت. کلودیو فرناندز آرائوز، شریک و عضو کمیته مدیریت شرکت جستجوی اجرایی Egon Zehnder International، توضیح می دهد که چگونه.

مدیریت اجرایی
بسیاری از کشورها (بریتانیا، کانادا، ایالات متحده آمریکا، استرالیا، نیوزلند و ...) سیستم های مدیریت عملکرد مختلفی را در سطوح نهادی (یا سازمانی) و فردی معرفی کرده اند. وظیفه اصلی چنین سیستم هایی افزایش کارایی کار در سطح سازمان و هر یک از کارکنان آن است. کشورهای مختلفدر مراحل مختلف در منطقه هستند
توسعه سیستم مدیریت عملکرد برخی از کشورها دارای سیستم های مدیریت عملکرد در سطح سازمانی هستند، اما در عین حال سیستم هایی در سطح فردی ندارند. توجه ویژهتمرکز بر توسعه سیستم های مدیریت عملکرد در سطح فردی وجود دارد، اما سیستم های مدیریت عملکرد برای سازمان ها توسعه نیافته است. کشورهای منفرد در تلاش هستند تا سیستم های مدیریت عملکرد را هم برای سازمان ها و هم برای کارکنان پیاده سازی کنند و مهمتر از آن، این سیستم ها را به سیستم مدیریت کلی و فرهنگ تولید مرتبط و ادغام کنند.
مدیریت عملکرد در سطوح نهادی و فردی توسط مجموعه ای از شاخص های عملکرد تعیین می شود. ارزیابی عملکرد در رابطه با عملکرد یک سازمان ابزاری برای ارزیابی نتایج کار انجام شده در مقایسه با برنامه و اهداف تعریف شده آن سازمان است. در رابطه با کار یک کارمند، این ارزیابی نتایج کار انجام شده در مقایسه با اهداف و اهداف تعیین شده برای آن کارمند یا گروهی از کارمندان است.
در هر دو مورد، سیستم ارزیابی شامل: شناسایی وظایفی است که سازمان یا کارمند باید حل کند (این سخت ترین است). شواهد مستندی از "فرایند تولید" از انتقال کار تکمیل شده به نتیجه آن. برای یک سازمان، این به معنای شواهد مستند از کالاها و خدماتی است که برای یک کارمند تولید می کند، این به معنای شواهد مستند از نتایج به دست آمده توسط او است. ارزیابی نتایج برای یک سازمان، این به معنای مقایسه نتایج به دست آمده با وظایف تعیین شده برای کارکنان است، این به معنای مقایسه نتایج به دست آمده با وظایف تعیین شده در قراردادهای آنها است.
شاخص های عملکرد نتایج به دست آمده توسط یک سازمان یا یک کارمند فردی را نشان می دهد، اما این نتایج را تجزیه و تحلیل نمی کند (این وظیفه برنامه بعدی ارزیابی دقیق عملکرد کارکنان است که در آن خود کارکنان، مدیران و کارشناسان مستقل شرکت می کنند). به طور معمول، ارزیابی عملکرد شامل 5 عنصر است: موثر

کارایی، اثربخشی، صرفه جویی، انطباق و کیفیت. اثربخشی مفهومی نسبی است و اغلب در مقایسه با هنجارها و استانداردهای معینی تعریف می شود (به عنوان مثال: نتایج قبلی، یک برنامه یا سازمان قابل مقایسه، یک شاخص بودجه یا یک بیانیه ماموریت).
بر اساس تجربه گسترده مدیران با استفاده از مدیریت عملکرد در بخش های دولتی و خصوصی، یکی از پرکاربردترین استراتژی ها شامل 10 ویژگی است که پیشرفته ترین سیستم های مدیریت عملکرد را مشخص می کند. این موارد عبارتند از: نتیجه گرا. در وظایف محوله، توجه ویژه به اهداف واقعی سازمان یا برنامه و نیز تشویق کارکنان به ساده سازی سیستم جذب سایر افراد و سازمان ها به همکاری ضروری است. لاکونیسم و ​​سادگی. اگر همه وظایف دارای اولویت یکسانی باشند، به این معنی است که هیچ اولویتی وجود ندارد. در صورت تعیین چندین کار، لازم است ماهیت آنها به وضوح توضیح داده شود و یک سیستم روشن برای ارزیابی و مدیریت عملکرد آنها ایجاد شود. وظایف چالش برانگیز اما واقع بینانه همه اهداف و اهداف تعیین شده، صرف نظر از میزان پیچیدگی آنها، باید قابل دستیابی باشند. طبقه بندی "نزولی" و "صعودی". به کارکنان نشان دهید که دقیقاً چه کاری باید انجام دهند تا هر وظیفه سازمانی را انجام دهند. به سازمان در طبقه‌بندی وظایف از پایین به بالا کمک کنید تا وظایف کارکنان و بخش‌ها را همسو کند و سپس از بالا به پایین برای اطمینان از تکمیل وظایف در سراسر سازمان. کاربرد گسترده ضروری است که معیارهای عملکرد در فعالیت های روزمره سازمان اعمال شود. محتوای اطلاعاتی ضروری است که داده های عملکرد به کارکنان ابلاغ شود. آنها باید به صورت مکتوب در داخل و خارج سازمان توزیع شوند. اطلاعات تعاملی فرصت هایی را برای کارکنان (مدیران ارشد و میانی و همچنین) فراهم کنید
کارکنان) داده های عملکرد خود را تجزیه و تحلیل و مورد بحث قرار می دهند تا از عملکرد خود آگاه باشند و در صورت لزوم بتوانند آن را بهبود بخشند. به روز رسانی. اطلاعات به روز و جامع به کارکنان کمک می کند تا مشکلات را شناسایی و حل کنند. تقسیم بندی. تقسیم اطلاعات به بخش ها (بر اساس منطقه جغرافیایی، گروه مشتری، بخش صنعت، برنامه و غیره) به کارکنان اجازه می دهد تا عملکرد خود را ارزیابی کنند، از آن نتیجه گیری کنند و آن را بهبود بخشند. داده ها. دقت رتبه‌بندی جزء حیاتی یک سیستم ارزیابی عملکرد موفق است.
یک نکته مهم در اینجا باید ذکر شود، که در مورد ارتباط نادرست ارزیابی عملکرد با پاداش یا مجازات هشدار می دهد. توجه به این واقعیت جلب می شود که یک سیستم تشویقی با ساختار ضعیف می تواند باعث انفعال یا حتی رفتار غیرمولد در بین کارکنان شود.
آخرین تحقیقات در زمینه مدیریت عملکرد در سطوح فردی و سازمانی
تا به امروز، تعداد زیادی از مطالعات نظری و کاربردی در مورد موضوع مهمی مانند روش های مدیریت عملکرد در سطوح سازمانی و فردی انجام شده است. در زیر مروری کوتاه بر این مطالعات است. یکی از مهمترین ویژگی های مهمیکی از این مطالعات این است که همه آنها عمدتاً به توسعه و استفاده از مشوق ها و پاداش ها اختصاص یافته اند، از جمله سؤالات زیر: چگونه مشوق ها بر عملکرد و انگیزه تأثیر می گذارند. چه مفهومی داره
تأثیر منفی مشوق ها و نحوه برخورد با آن؛ چگونه می توان سیستم تشویق ها و پاداش ها را به بهترین نحو ساختار داد. به سوالات کلیدی زیر پرداخته می شود: چه زمانی ایجاد یک سیستم مدیریت عملکرد ضروری است و آیا پیوند دستیابی به هدف به انگیزه های پولی منطقی است؟ ورود مشوق ها به چنین سیستمی چگونه بر عملکرد پرسنل و همچنین انگیزه و رفتار آنها تأثیر می گذارد؟ چنین مشوق هایی باید چه شکلی داشته باشند؟
مشوق‌ها چه جنبه‌های دیگری را برای یک سیستم مدیریت عملکرد به ارمغان می‌آورند؟ آیا نیاز به مشوق های پولی وجود دارد یا داشتن اهداف و بازخورد کافی است؟
تعداد زیادی ازتحقیقات تعیین هدف نشان می‌دهد که پرسنلی که اهداف چالش برانگیز و مشخصی در نظر گرفته می‌شوند، عملکرد بهتری نسبت به افرادی دارند که «بهترین اهداف خود را نشان می‌دهند» یا اصلاً هدفی ندارند. وظایف محول شده 4 عملکرد را انجام می دهند: توجه را به کار جلب کنید. بسیج تلاش ها برای اجرای آن؛ تحریک حل مسئله؛ سرعت بخشیدن به توسعه یک استراتژی اجرای کار. به عبارت دیگر، وظایف محول شده: به طور خاص نشان می دهد که در کدام جهت باید کار کرد. به کارکنان اطلاع دهید که نیازی به کار بیش از حد نیست. به کارکنان یادآوری کنید که پایان کار قابل مشاهده است. و همچنین کارکنان را تشویق کنید تا کار را در سریع ترین زمان ممکن انجام دهند.
تحقیقات انجام شده در زمینه بازخورد نشان می دهد که کارکنانی که به طور منظم در مورد عملکرد خود بازخورد دریافت می کنند، عملکرد بهتری نسبت به کارکنانی دارند که بازخورد دریافت نمی کنند. علاوه بر این، استفاده از بازخورد مقایسه ای بسیار مفید است. مطالعاتی که بازخورد را در
شرایطی که در آن یک کارمند این فرصت را داشت که سطح خود را با سایر کارکنان مقایسه کند و در شرایطی که آن کارمند می توانست مهارت خود را به صورت آفلاین ارزیابی کند، نشان می دهد که مقایسه بیشترین تأثیر را بر بهره وری کارکنان دارد. ترکیب کار و بازخورد اثر قوی تری می دهد.
وقتی این ترکیب با انگیزه های پولی تکمیل شود چه اتفاقی می افتد؟ در حالی که وظایف محول شده و بازخورد باعث افزایش بهره وری می شود، مشوق های پولی اضافی می تواند علاقه به تکمیل یک کار را افزایش دهد و تکمیل بیشتر کار را سرعت بخشد. اینکه مشوق ها تأثیر مثبتی بر انگیزه خواهند داشت یا خیر بستگی به این دارد که مشوق ها به درستی انتخاب شوند.
چه زمانی پاداش بیشترین تأثیر را بر انگیزه و عملکرد کارکنان دارد؟
مدل اصلی برای درک و پیش بینی تأثیر پاداش بر انگیزه و عملکرد کارکنان، مدل انتظار وروم است. پایایی و دقت این مدل طی چندین دهه تحقیق تایید شده است. این مدل ثابت می کند که میزان تأثیر پاداش بر انگیزه و عملکرد کارکنان به سه مؤلفه انتظار، وسیله و جذابیت تقسیم می شود. انتظار عبارت است از درک کارمند از وجود ارتباط قوی بین تولید و نتیجه کار. اگر کارمندی سخت کار کند و خود را وقف کارش کند، آیا این به نتایج بهتر کارش تبدیل می شود؟ یا آیا عوامل محدود کننده ای وجود دارد که تلاش اضافی را به صفر می رساند؟ راه حل، درک کارمند از وجود ارتباط قوی بین عملکرد و پاداش است. اگر کارمندی عملکرد کاری خوبی داشته باشد، آیا غرامت متناسبی دریافت می کند؟ یا بودجه بخشش قطع میشه؟ جذابیت ارزیابی کارمند از ارزش پاداش است. آیا کارمند به حقوقی که دریافت می کند اهمیت می دهد؟ یا پاداشی می گیرد که ارزشی ندارد؟

بنابراین یک سیستم موثر باید هر سه این عوامل را در نظر بگیرد. در عین حال، کارکنان باید بدانند که: مشارکت اضافی در کار منجر به عملکرد خوب خواهد شد. عملکرد خوب منجر به پاداش خواهد شد. پاداش جذاب است و در حقوق مناسب بیان می شود.
تحقیقات انجام شده نشان می دهد که در صورت تضعیف یکی از این عوامل، سیستم تشویقی نمی تواند نتایج مثبت قابل توجهی را نشان دهد. این امر نشان می دهد که برای تحریک بهره وری کارکنان، لازم است رویکرد دقیقی به موضوع شکل گیری و توسعه سیستم های پاداش (پولی یا هر شکل دیگر) اتخاذ شود.
این مطالعات بر تأثیر مشوق ها بر عملکرد فردی کارکنان متمرکز است. در مورد تأثیر در سطح سازمانی چطور؟ آیا سازمان هایی که از سیستم های تشویقی کارکنان استفاده می کنند در واقع نتایج عملکرد بهتری را نشان می دهند؟ شواهدی وجود دارد، اما متناقض است. برخی از محققان با اطمینان به این نتیجه می رسند که پیوند پرداخت با عملکرد منجر به بهبود عملکرد در سطح سازمانی می شود. سایر محققین به این نتیجه رسیده اند که پرداخت نسبتاً تأثیر قابل اندازه گیری بر بهره وری در سطح سازمانی ندارد. اختلاف در نتیجه گیری ها تا حدی با این واقعیت قابل توضیح است که این مطالعات شامل لیست بزرگی از سیستم های تشویقی است، به عنوان مثال: افزایش دستمزد بر اساس ویژگی های حرفه ای کارمند، پرداخت پاداش یک بار، برنامه های مشارکت کارکنان. در سود شرکت علاوه بر این، این مطالعات به عملکرد از نظر شاخص های مختلف نگاه می کنند: مشخصه کیفیتیا ویژگی های کمی کار انجام شده، وضعیت مالی، درک پرسنل و غیره.
پیش بینی اثر منفی ناشی از تحریک
در شرایط ایده آل، مشوق ها می تواند منجر به افزایش انگیزه، مشارکت بیشتر در کار و افزایش بهره وری شود.
سازندگان فعالیت با این حال، در واقعیت، تحریک همچنین می تواند منجر به عواقب منفی شود. پیامدهای منفی که بیش از همه گسترده و مورد مطالعه قرار می گیرد، نارضایتی کارکنان ناشی از این باور است که نگرش کارمند نسبت به بی عدالتی آشکار است. هنگامی که پاداش ها متناسب با کار انجام شده پرداخت می شود، کارکنان در نهایت با سیستم سازگار می شوند. اگر توزیع مزایا، حتی تا حد کمی، توسط کارمند ناعادلانه تلقی شود، می تواند منجر به مشکلات جدی شود.
دانشمندان سعی کردند بفهمند کارکنان در چه مرحله ای بیشتر احساس می کنند که میزان غرامتی که دریافت می کنند ناعادلانه است و واکنش آنها چه خواهد بود. برای بررسی این موضوع می توان از نظریه عدالت جی آدامز استفاده کرد که در اصلاحات مختلف چندین دهه است که با موفقیت در تحقیقات مورد استفاده قرار گرفته است. خلاصهتئوری به شرح زیر است: هنگامی که یک کارمند میزان عادلانه بودن پاداش را ارزیابی می کند، خود را با دیگران مقایسه می کند. او نه تنها پاداش دریافت شده، بلکه سهم خود را در کار، و همچنین نسبت پاداش به سهم خود را مقایسه می کند. مشارکت در کار مستلزم تلاش، استعداد و تجربه کاری است. اگر این نسبت بدتر از همکارانش باشد، کارمند طرح توزیع پاداش را ناعادلانه می داند. او سعی خواهد کرد با به تعادل رساندن عناصر این نسبت، عدالت را بازگرداند. مطالعات نشان داده است که در این مورد، رایج ترین راه برای احیای عدالت، کاهش مشارکت در کار است. هنگامی که او سعی می کند دلیل وضعیت فعلی را پیدا کند، به احتمال زیاد، این دلایل داخلی نیست، بلکه دلایل خارجی (رئیس، سازمان، سیستم کار بسیار فشرده) خواهد بود. بنابراین، جای تعجب نیست که وقتی یک کارمند بی عدالتی نسبی را در مورد میزان حقوق دریافتی درک کند.
موانع، احتمال زیادی وجود دارد که این امر می تواند منجر به سرقت، خرابکاری، رشوه، فساد، سیاست زدگی و جابجایی کارکنان شود.
در عین حال، هنگامی که یک کارمند عادلانه بودن حقوق دریافتی را ارزیابی می کند، ممکن است موقعیتی پیش بیاید که متوجه شود نسبت سهم او به حقوق بیشتر از همکارانش است. در کوتاه مدت، پاسخ کارمند ممکن است افزایش سهم خود در کار باشد تا با پاداش دریافتی مطابقت داشته باشد. با این حال، در دراز مدت، این احتمال وجود دارد که کارمند در نهایت به این نتیجه برسد که پاداش به جای افزایش سهم او، متناسب با سهم او است.
وقتی یک کارمند نسبت مشارکت/پاداش خود را با همتایان خود مقایسه می‌کند، احتمال زیادی وجود دارد که نسبت مشارکت/پاداش کمتری نسبت به آنها داشته باشد. این به این دلیل اتفاق می افتد که مردم تمایل دارند در شایستگی های خود اغراق کنند. علاوه بر این، مردم تمایل دارند درآمد خود را با افرادی مقایسه کنند که از نظر آنها سهمی برابر در کار دارند اما درآمد بیشتری دارند. با توجه به این روندها، می توان فرض کرد که به احتمال زیاد، اکثریت کارکنان از حقوق دریافتی خود ناراضی خواهند بود و معتقدند که دستمزد کمتری دریافت می کنند.
حل مشکل تاثیر منفی مشوق ها
چگونه یک مدیر می تواند مشکل به ظاهر اجتناب ناپذیر نارضایتی کارکنان را با اختلاف بین پاداش دریافتی و مشارکت در کار حل کند؟ یکی از راه حل های مشکل کاهش سهم حقوق یک کارمند است که به نتایج کار او بستگی دارد. این رویکرد منجر به کاهش تأثیر مثبت انگیزه ها بر انگیزه و عملکرد می شود. تحقیقات انجام شده در این زمینه نشان می دهد که مؤثرترین راه برای حل مشکل اعتقاد کارکنان به توزیع ناعادلانه پاداش، معرفی روشی است که به آن «رویه توزیع عادلانه» می گویند. فرآیندی که میزان دستمزد را تعیین می کند.
تحقیقات در مورد تأثیر توزیع عادلانه پاداش ها رابطه جالبی را نشان داده است. آثار
نیکس سطح بالای دستمزد را بدون توجه به روشی که اندازه آن تعیین می‌شود، منصفانه می‌داند. کارگران تنها زمانی دستمزدهای پایین را ناعادلانه می دانند که فرآیند تعیین دستمزد ناعادلانه باشد. به عبارت دیگر، تا زمانی که روش مورد استفاده برای تعیین پاداش منصفانه باشد، کارکنان توزیع پاداش‌هایی را که از نظر آنها ناعادلانه است، تحمل می‌کنند. اگر روشی در محیطی باز و شفاف اجرا شود و کارگران بتوانند با ارائه اطلاعات مرتبط (مثلاً از طریق بازخورد از پایین به بالا) در آن شرکت کنند، احتمالاً منصفانه تلقی می شود.
چگونه فرآیند تشویق را ساختار دهیم؟ چه حوادث مهمی شناسایی شد؟
با توجه به میزان علاقه به موضوع پرداخت متناسب در بخش های دولتی و خصوصی، شاید تعجب آور باشد که تحقیقات بسیار کمی در مورد موثرترین راه برای ساختار سیستم های تشویقی انجام شده است. این ممکن است به دلیل دشواری انجام مطالعات تطبیقی ​​باشد که هم پرهزینه و هم زمان بر است. دانشمندان مشخص کرده‌اند که طرح‌هایی با سیستم‌های پاداش فشرده‌تر (درصدی از پرداخت که با عملکرد مرتبط است و در نتیجه با ریسک مرتبط است) نسبت به طرح‌هایی با سیستم‌های پاداش فشرده‌تر، تأثیر مثبت بیشتری بر انگیزه و عملکرد دارند. همچنین به خوبی شناخته شده است که هنگام طراحی مشوق ها در گروه ها، هر چه گروه کوچکتر باشد، تأثیر انگیزه بر انگیزه بیشتر می شود.
مشوق ها بر چه اساسی باید اجرا شوند - گروهی/سازمانی یا فردی؟ تحقیقات انجام شده نشان می دهد که هر دو اصل مزایا و معایب خود را دارند. توزیع پاداش ها بر اساس اصل عملکرد فردی معمولاً با افزایش فشار بر هر کارمند برای عملکرد بهتر و مسئولیت اقداماتی که انجام می دهد همراه است.
اقداماتی انجام داد و همچنین خطرات بزرگتری را پذیرفت. هنگامی که نمودارهای فردی با موفقیت عملکردهای برتر و عملکردهای عقب مانده را شناسایی می کنند، نمودارها منبع ارزشمندی از بازخورد عملکرد را ارائه می دهند. /> هنگامی که پاداش ها بر اساس عملکرد گروه توزیع می شود (معمولاً به این معنی است که هر یک از اعضای گروه پاداش یکسانی دریافت می کنند)، اعضای گروه احترام متقابل بیشتری نسبت به یکدیگر نشان می دهند، سطح بالایی از عزت نفس و خودکنترلی، سطوح پایین اضطراب و افزایش سطح رضایت از انجام وظایف محول شده تحقیقات در این زمینه سطوح بالاتری از ارتباط بین اعضای گروه را زمانی که پاداش ها بر اساس عملکرد گروه تخصیص داده می شود نسبت به زمانی که پاداش ها بر اساس عملکرد فردی تخصیص داده می شود، نشان داده است، حتی زمانی که انجام وظیفه نیازی به تعامل بین اعضای گروه نداشته باشد. برخی از مطالعات نشان داده‌اند که وقتی پاداش‌ها به صورت گروهی توزیع می‌شود، سطح بالاتری از اشتراک تجربه و اطلاعات در میان اعضای گروه وجود دارد. مطالعات دیگر نشان داده اند که وقتی پاداش ها بر اساس عملکرد گروه توزیع می شود، تعامل و کمک متقابل بین اعضای گروه افزایش می یابد.
هر دو اصل توزیع پاداش دارای کاستی های جدی هستند. با یک رویکرد فردی، احتمال بیشتری وجود دارد که کارکنان منابع و اطلاعات را به جای به اشتراک گذاشتن با همکاران خود دریغ کنند. یک سیستم رویکرد فردی برای توزیع جوایز می تواند اعضای سازمان را به افراد خوش شانس و بدشانس تقسیم کند. در این شرایط، حداقل در تئوری، بالاترین رتبه عملکرد به یک اقلیت منتخب اختصاص داده می شود. این وضعیت می تواند در درجه اول افرادی را که نیاز به بهبود عملکرد خود دارند بترساند. به جای تلاش برای انجام بهتر، ممکن است ارزیابی کم از عملکرد خود را نشانه بی کفایتی یا جانبداری از سوی کسانی که ارزیابی را انجام می دهند تلقی کنند. یک سازمان ممکن است لایه‌ای از کارمندان ناراضی داشته باشد که در نظر بگیرند
این بدان معناست که آنها به سازمان خود چیزی بدهکار نیستند. علاوه بر این، آنها ممکن است نخواهند که آن رونق پیدا کند. کارگران خط مقدم نیز ممکن است در نتیجه طرح های تقسیم مزایا فردی متضرر شوند. چندین مثال کلاسیک از استفاده از طرح های تشویقی مالی نشان می دهد که این دسته از کارگران گاهی طرد و سایر پیامدهای منفی اجتماعی را تجربه می کنند.
استفاده از رویکرد گروهی نیز می تواند منجر به پیامدهای منفی شود. به جای دستیابی به عملکرد برتر، مشوق‌های مبتنی بر گروه ممکن است به این معنی باشد که کارگران عقب مانده ممکن است انگیزه‌ای برای بهبود مهارت‌های خود و افزایش سهم خود در کار نداشته باشند. ممکن است شور و شوق کاری کارگران خط مقدم کاهش یابد یا سازمان را ترک کنند. از طرف دیگر، پیشتازان ممکن است به دنبال تشویق عقب مانده ها برای بهبود عملکرد خود باشند. در نتیجه، کارمندانی که عملکرد ضعیفی دارند ممکن است فشار و انتقاد زیادی را از سوی بقیه اعضای گروه احساس کنند که به نوبه خود عملکرد آنها را بیشتر بدتر خواهد کرد. علاوه بر این، عملکرد گروه ممکن است تحت تأثیر منفی این واقعیت باشد که کارگران عقب مانده از وضعیت پایین خود آگاه هستند، که به آنها اجازه نمی دهد بر وضعیت گروه تأثیر بگذارند یا نظرات خود را بیان کنند.
بر اساس این مطالعات و با در نظر گرفتن تمامی مزایا و معایب موارد فوق، می‌توان نتیجه گرفت: استفاده از مشوق‌های مبتنی بر اصل عملکرد گروهی در مواردی که تعامل کارکنان و تبادل اطلاعات از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، ضروری است. تکمیل یک کار (به عنوان مثال، در پروژه هایی که شامل متخصصان تخصص های مختلف و سازمان های مختلف است). نیاز به تعامل و میزان وابستگی متقابل بین کارگران به احتمال زیاد با پیچیدگی کار تعیین می شود. مشوق های مبتنی بر اصل عملکرد فردی زمانی قابل قبول است که موفقیت یک کار بر اساس مهارت فردی کارمند باشد. این اصل به احتمال زیاد در مورد کارهایی که پیچیدگی کمتری دارند و نه کاربرد دارد
نیاز به وابستگی متقابل ویژه از سوی کارگران دارد. به طور خلاصه، ساختار سیستم تشویقی باید بر اساس ماهیت کار انجام شده تعیین شود.
یک سوال وجود دارد که باید به آن پاسخ داد: ساختار سیستم تشویقی بسته به نوع کارمند چگونه باید تغییر کند؟ چندین دهه پیش، تفاوت های واضحی بین نحوه پرداخت حقوق مدیران و مدیران میانی در مقایسه با کارکنان عادی مشخص شد. در حال حاضر، در بیشتر موارد این تفاوت ها اعمال نمی شود. برخی از مطالعات نشان داده اند که طرح های پرداخت به ازای عملکرد برای کارگرانی که تمایل کمتری به ریسک پذیری دارند کمتر قابل قبول است. در رژیم پاداش‌های متغیر و متغیر، چنین کارگرانی احتمالاً آگاهانه یا ناخودآگاه از انجام یک کار خودداری می‌کنند. مطالعه دیگری نشان داد که شدت انگیزه (درصد پاداشی که با ریسک مرتبط است) بیشتر است. سطوح بالانردبان سلسله مراتبی سازمانی نسبت به سطوح پایین تر آن. این امر طبیعی تلقی می شود، زیرا کارکنان در سطوح شغلی بالاتر تأثیر بیشتری بر موفقیت سازمان دارند.
این بررسی مختصر از تحقیقات گسترده در مورد طرح‌های اندازه‌گیری عملکرد در سطوح فردی و گروهی، اطلاعات مهمی را در رابطه با پارامترهایی که منجر به موفقیت یا شکست در طراحی و اجرای چنین سیستم‌هایی می‌شوند، ارائه می‌دهد. با این حال، روشن نمی کند که کدام سیستم های هدف در چه زمینه های سازمانی و فرهنگی کار می کنند. بنابراین ما به بررسی مختصری از تحقیقات عمده در مورد سیستم های هدف گرا که در سازمان های بخش عمومی در زمینه های مختلف سازمانی و فرهنگی استفاده می شوند، می پردازیم.
تحقیق هدفمند
مطالعات تطبیقی ​​سیستم های پرداخت به ازای عملکرد در خدمات ملکی بریتانیا (اولین مطالعات در مقیاس بزرگ در نوع خود) انجام شده است.
که به ما اجازه داد تا نتیجه گیری های مهمی بگیریم. در این مراسم 5000 کارمند اداره امور مالیاتی و خدمات استخدامی، دو شفاخانه خدمات صحت عامه، مدیران مدارس ابتدایی و متوسطه و همچنین افراد از مشاغل و مشاغل مختلف حضور داشتند.
پرداخت مبتنی بر عملکرد در اواخر دهه 1980 معرفی شد. و جایگزینی کامل سیستم دستمزد زمانی در اواخر دهه 1990. ارزیابی نتایج این دو طرح پرداختی که در بالا ذکر شد را ممکن ساخت.
نتایج این مطالعه به طور کلی با نتایج بحث شده در بالا مطابقت داشت. بر اساس این مطالعه، به این نتیجه رسیدیم که معرفی سیستم پرداخت به ازای عملکرد، بر افزایش سطح حجم کار در بین کارگران عادی و مدیران میانی که کار آنها را ارزیابی می‌کنند، تأثیر می‌گذارد. با این حال، در این مورد، انگیزه‌های مالی در مقایسه با نقش مهم‌تر تعیین تکلیف و ارزیابی عملکرد اهمیت کمتری داشتند. این مطالعه به طور خاص اشاره می‌کند که بهبود هدف‌گذاری می‌تواند عملکرد را از دو طریق بهبود بخشد و ابهام اصلی در آن نهفته است: تا حدی می‌تواند اهداف را واضح‌تر کند و تا حدی به مدیران اجازه می‌دهد تا در مورد بالا بردن سطح عملکرد که ممکن است همیشه به صورت داوطلبانه محقق نشود، بحث کنند اساس محققان به این نتیجه رسیدند که در مورد کارگران عادی، رویکرد سیستماتیک تری به راه های تنظیم و حل مشکلات و همچنین ارتباط متقابل همه علایق ممکن مورد نیاز است. بررسی پیشنهاد اخیر حاکم
پیشنهاد دولت بریتانیا برای معرفی حقوق مبتنی بر عملکرد برای معلمان مدارس به نتایج مهمی می رسد و چندین سوال کلیدی را مطرح می کند. محققان به این نتیجه رسیدند که طرح های تشویقی کار می کنند، اما باید با دقت و دقت زیادی طراحی شوند تا از پیامدهای منفی ناخواسته و ناخواسته جلوگیری شود. پیامدهای نامطلوب معمولی شامل تمایل کارگران برای دستیابی به شاخص های کمی به بهای کیفیت و همچنین ارتقای معلمان مدارس پیشرفته با انتصاب آنها در پست های مدیریتی است که پس از آن تدریس را متوقف می کنند. عوامل اضافی مؤثر بر عملکرد موفقیت یا شکست یک طرح پرداخت به ازای عملکرد به تعدادی از شرایط بستگی دارد که بسته به کشوری که در آن اعمال می شود متفاوت است. به همین دلیل است که استفاده از چنین سیستم هایی در روسیه نیاز به اصلاح آنها دارد. بر اساس تحقیقات سازمان بین المللی کار (ILO)، موفقیت یا شکست اجرای طرح پرداخت به ازای عملکرد تا حد زیادی به شرایط زیر: وجود سنت انعقاد قرارداد جمعی. نگرش اتحادیه های کارگری به عنوان مثال، نگرش منفی اتحادیه های کارگری در مالزی مانعی برای معرفی سیستم پرداخت به ازای عملکرد در آنجا بود، در حالی که در سنگاپور حمایت اتحادیه های کارگری در آن کشور تنها به معرفی چنین سیستمی سرعت بخشید. عامل فرهنگی برای مثال، سیستم‌هایی که از رویکرد گروهی برای پاداش‌ها استفاده می‌کنند، ممکن است در برخی کشورها از نظر فرهنگی مناسب باشند. استراتژی های منابع انسانی که از پاداش های مادی برای اجرای استراتژی هدف شرکت استفاده می کنند. بنابراین، سازمان هایی با تولید کم هزینه، نوآوری و بهبود کیفیت را تحریک می کنند
تخیل و کارایی کارکنان خود. به عنوان مثال، شرکت های خدماتی از طرح های پرداخت مبتنی بر عملکرد مختلف استفاده می کنند. آنها استراتژی های منابع انسانی متفاوتی خواهند داشت و اهداف سیستم جبران خسارت باید با آنها مطابقت داشته باشد. حضور در شرکت از یک جو کار مطلوب که باعث ارتقای کارایی و کیفیت کار انجام شده می شود. به عنوان مثال، مشاغلی که کارکنان خود را تشویق به مشارکت در بهبود محیط کار می کنند، هنگام استفاده از طرح های پرداخت به ازای عملکرد، عملکرد بهتری دارند.
نتایج کار تحت تأثیر عوامل زیر است: تجربه یا حرفه ای بودن که اساس پتانسیل رشد هستند و نیاز به توسعه مداوم از طریق آموزش پیشرفته و بازآموزی دارند. نگرش نسبت به کار، که آمادگی برای بهبود عملکرد کارمند را تعیین می کند و باید با سیستم کافی انگیزه و پاداش ترکیب شود.
انطباق کارکنان شرکت با عوامل فوق، اساس اثربخشی و وظیفه اصلی سیستم مدیریت پرسنل است.
در نظام ایجاد انگیزه، باید به جنبه هایی که حتی ممکن است مهمتر از پاداش باشد، توجه ویژه داشت. اینها برای مثال عبارتند از: سازماندهی مجدد فرآیند کار. بهبود صلاحیت کارکنان؛ مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری؛ فرصت هایی برای ارائه ایده ها و اجرای آنها؛ تشویق غیر مادی؛ رشد شغلی؛ تعیین اهداف در سطح فردی کارمند و سازمان.
مطالعه ILO "جهت های مشروط" زیر را برای توسعه سیستم های پرداخت به ازای عملکرد پیشنهاد می کند: یک سیستم پرداخت به ازای عملکرد باید برای تحریک نتایج مورد نیاز سازمان طراحی شود.
لازم است هنگام تهیه یک برنامه جبران خسارت (برای تعیین شکل پاداشی که انگیزه انگیزشی دارد) در مورد مسائل مربوط به اثربخشی و توزیع پاداش و همچنین نظارت بر سیستم دستمزد با کارکنان مشورت شود. معیارهای پاداش بر اساس نتایج باید: عینی باشد. قابل تعویض باشد؛ نسبت به نتایج کار کافی باشد؛ ارائه بازخورد به همه کارکنان، نه فقط مدیران؛ به خوبی درک شود؛ کنترل را برای کارکنان فراهم کند. سیستم پاداش داخلی از جمله از طریق مشاوره و تعامل با کارکنان، آموزش، افزایش رضایت شغلی کارکنان، افزایش مسئولیت وی و سازماندهی مجدد فرآیند کار باید تقویت شود. موضوع طرح توزیع پاداش به اندازه میزان خود پاداش مهم است، زیرا توزیع آن بر نظر کارکنان در مورد عادلانه بودن طرح تأثیر می گذارد. اثربخشی طرح پاداش اتخاذ شده نیز به دفعات پرداخت ها بستگی دارد. بنابراین، پاداش ها باید مستقیماً از کار انجام شده ناشی شود. طرح پاداش باید به همه کارکنان شرکت ابلاغ شود. سطح عملکرد مورد نیاز باید قابل دستیابی باشد، در غیر این صورت طرح اثر انگیزشی نخواهد داشت. میزان پرداخت ها باید به وضوح تعریف شده و به طور مستقیم به نتایج کار بستگی داشته باشد.
برخی از نظرات در مورد موضوع ارزیابی عملکرد سازمانی و فردی

تجربه و تحقیقات کاربردی به ما این امکان را می دهد که در مورد توسعه و پیاده سازی سیستم های مدیریت عملکرد در سطوح سازمانی و فردی، مشاهدات مهمی را انجام دهیم.
شاخص‌های عملکرد در سطح سازمانی مهم هستند، اما باید با دقت زیادی مورد استفاده قرار گیرند، به‌ویژه زمانی که به قراردادهای فردی کارگران مربوط می‌شوند. لازم است دائماً در مورد شاخص های عملکرد بحث و توضیح داده شود، در غیر این صورت می توانند ماهیت کار سازمان ها، مدیران و کارکنان عادی را مخدوش کنند. شاخص‌های عملکرد باید متناسب با شرایط محلی باشد و ممکن است بسته به مسئولیت‌های شغلی کسانی که عملکردشان ارزیابی می‌شود و نیازهای کسانی که از اطلاعات و نتایج ارزیابی استفاده می‌کنند، متفاوت باشد. در سطح عملیاتی، شاخص های عملکرد باید به موضوعاتی با ماهیت خاص تری (مثلاً مدیریت منابع و فرآیندهای تولید) بپردازند. در سطوح اجرایی بالاتر، شاخص ها ممکن است به موضوعات گسترده تری (مثلاً اثربخشی برنامه) بپردازند.
ارزیابی عملکرد می تواند ابزار مفیدی برای تعیین کیفیت کار در سطح اداری باشد. شاخص های عملکرد را می توان برای ارزیابی اینکه آیا برنامه در حال اجرا اهداف خود را برآورده می کند یا خیر، استفاده کرد. به عنوان مثال، در بخش راه، می توان از یک شاخص ایمنی (مثلاً تعداد تصادفات در هر 1 کیلومتر بزرگراه) برای تهیه و نظارت بر اجرای طرح ها استفاده کرد. اندازه‌گیری عملکرد ممکن است در افزایش ارزش گزارش‌دهی مدیریت با شناسایی هزینه‌ها در مقابل نتایج مفید باشد، اما بعید است که برای پیوند هزینه‌ها به نتایج مورد استفاده قرار گیرد. بیایید بگوییم: مدیران در یک سطح معین در مراقبت های بهداشتی می توانند تعداد واکسیناسیون های داده شده را گزارش کنند، اما وضعیت سلامت کل جمعیت به عنوان یک کل نمی تواند یک شاخص گزارش برای آنها باشد.
استفاده از شاخص های عملکرد در یک سیستم کار قراردادی می تواند مشکل ساز باشد. حتی اگر قرارداد پرداخت از بودجه بودجه را پیش بینی کرده باشد، رابطه بین شاخص های عملکرد و تخصیص
منابع در بهترین حالت غیر مستقیم خواهند بود. سیستم های پرداخت به ازای عملکرد می توانند برخی از عناصر عملکرد را به پاداش برای انواع خاصی از کار مرتبط کنند و در نتیجه به افزایش بهره وری کمک کنند. با این حال، در استفاده از سیستمی که مستقیماً عملکرد را به پرداخت مرتبط می‌کند، باید دقت خاصی صورت گیرد. انتخاب شاخص های مناسب فرآیندی بسیار دشوار و ظریف است. از یک طرف، اگر کارمندان در مورد چیزهایی که خارج از کنترلشان است، پاسخگو باشند، ممکن است مشکلاتی ایجاد شود. از سوی دیگر، تمرکز بر چیزهایی که کارکنان می توانند کنترل کنند، می تواند آنها را تشویق کند که بر روی نتایج کوتاه مدت تمرکز کنند و به قیمت اهداف بلندمدت تمام شوند. سیستم‌های مبتنی بر نتایج می‌توانند تأثیر نامطلوب «قطع کردن» یا انتخاب مشتریانی داشته باشند که کار با آنها راحت‌تر است.
به عنوان مثال، اگر یارانه هایی که یک بیمارستان دریافت می کند بر اساس تعداد بیماران در لیست انتظار آن باشد، مدیریت و پزشکان بیمارستان انگیزه ای خواهند داشت تا بیماران غیر بحرانی را تا زمانی که از سایرین مراقبت می کنند در لیست انتظار نگه دارند. بیماران در این میان (مراقبت با کیفیت بالا برای اقلیت، کیفیت پایین - برای اکثریت).
استفاده از سیستم ارزیابی عملکرد برای سازمان ها و کارکنان فردی (مدیران عالی و میانی، کارکنان عادی) وجود خطرات خاصی را فرض می کند. سوال کلیدی این است که چگونه می توان این خطرات را در محیطی که پاداش مدیریت و کارکنان با اهداف عملکرد مرتبط است کاهش داد. به عنوان مثال، مسئله ریسک اغلب به موارد زیر مربوط می شود: تغییر هدف: زمانی که تمرکز بر شاخص های کمی است. محدود کردن افق برنامه: زمانی که تمرکز بر اهداف کوتاه مدت آن باشد. تحریف داده ها: دستکاری داده های گزارش دهی و درک غیرانتقادی از آنها. ماهیت رفتار مدیریت استراتژیک: تصمیمی آگاهانه برای ایجاد اهدافی که به راحتی قابل دستیابی هستند.
تمرکز مداوم بر یک هدف خاص: ناتوانی در انطباق با اهداف در حال تغییر. تضعیف روحیه کارکنان: کارمندانی که شاخص های عملکرد برای آنها ارائه نشده است ممکن است درک کنند که کار آنها از اهمیت کمتری برخوردار است.
برای جلوگیری از این خطرات، تعدادی روش وجود دارد که می توان از آنها برای سازماندهی یک سیستم اندازه گیری عملکرد استفاده کرد. اینها شامل موارد زیر است: روشهای ارزیابی عملکرد باید به خوبی تعریف شده و با اهداف برنامه سازگار باشد. روشهای ارزیابی کیفیت کار باید به وضوح و واضح تعریف شده و همچنین برای کارکنان قابل درک باشد. اعطای حق مالکیت و خرید سهام در سازمان برای کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا تفسیر سیستم ارزیابی را در راستای استفاده از آن توسط مدیریت ارشد صرفاً به منظور دستیابی به بیشترین بازده از سوی کارکنان مستثنی می‌کند. هزینه های توسعه، اجرا و حفظ شاخص های عملکرد نباید از حد معقول تجاوز کند. شاخص های عملکرد باید به طور مداوم و تدریجی معرفی شوند. شاخص های عملکرد باید توسط کارمند واضح و قابل کنترل باشد، با او توافق شده و تنها در بخشی از کل حقوق کارمند منعکس شود.
عمل معرفی روش های موثر مدیریت کیفیت به طور مستقیم با شرایط محلی مرتبط است. در این راستا، سؤالات زیر مطرح می شود: آیا این روش ها برای روسیه مؤثر است و آیا می توان آنها را به کار برد؟ چه اولویت ها، سرعت و توالی باید انتخاب شود. آنچه در واقع برای استفاده از این روش ها از نظر سازماندهی، مهارت های حرفه ای و منابع مورد نیاز است.
در مورد سطح فردی ارزیابی عملکرد، در این بخش می توان قراردادهای فردی را بر اساس مسئولیت های شغلی پذیرفته شده در این بخش تنظیم کرد.
هیچ سازمانی این مسئولیت‌های شغلی بخشی از یک سیستم طبقه‌بندی مشاغل هستند که دسته‌هایی از حرفه‌های مختلف (به عنوان مثال، اقتصاددان، مددکار اجتماعی، معلم مدرسه و غیره) را با سطوح مختلف حقوق و با فاصله زمانی معینی از تغییرات حقوق در هر نوع حرفه تعریف می‌کند. قراردادها ممکن است از یک سیستم طبقه بندی مشاغل و تفاوت های جبرانی اتخاذ شده در آن طبقه بندی استفاده کنند. حقوق و دستمزد در هر مورد خاص بستگی به این دارد که سطح کارمند چقدر با سطح تعریف شده در قراردادهای تنظیم شده توسط مدیران شرکت مطابقت داشته باشد یا از آن فراتر رود.
دولت های استانی کانادا تجربه قابل توجهی در پرداخت بر اساس عملکرد در سطح اجرایی دارند. تجربه انباشته شده متقاعد می کند که اجرای یک سیستم جدید پاداش باید با کارمندان مدیریت ارشد سازمان آغاز شود. قراردادها و سیستم‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد در کانادا معرفی شدند، در محیطی که دستمزدها برای مدت طولانی متوقف شده بود، مدیریت ارشد در حال کاهش بود، رهبران شایسته دولت را ترک می‌کردند، سیستم عمومی قادر به جذب متخصصان بسیار ماهر نبود. و موجود در آن زمان، سیستم پاداش افراد با توانایی های استثنایی را تشویق نمی کرد.
سیستم جدید مورد استفاده توسط دولت فدرال کانادا دارای دو جزء است - تعهدات ثابت و تعهدات اصلی (یا "در معرض خطر"). به عنوان مثال، پرداخت ریسک برای معاونان وزیر 25 درصد از کل پاداش است.
اصلاح نظام حقوق و دستمزد سوالاتی را مطرح می کند که قبل از شروع اصلاحات باید پاسخ آنها را پیدا کرد. از جمله این سؤالات می توان به موارد زیر اشاره کرد: پتانسیل احتمالی چنین تغییراتی چیست؟ چه «تله‌هایی» ممکن است وجود داشته باشد؛ چه مقدار پاداش ریسک باید پرداخت شود؛ نحوه تنظیم قراردادهای کارمند-کارفرما تحت چنین سیستمی؛ آنچه باید به عنوان شاخص های عملکرد در قرارداد گنجانده شود. که
منابع موجود است؛ چه رابطه ای بین چنین قراردادهایی و سطح کلی پرداخت وجود دارد. تا چه حد و تحت چه شرایطی می توان پرداخت مبتنی بر عملکرد را معرفی کرد در حالی که سطح کلی حقوق و دستمزد بسیار پایین است. و در نهایت، مشکلات اصلی ناشی از شرایط خاص روسیه چیست؟
شایان ذکر است تجربه کره است که از آن نتیجه می شود که برای انجام اصلاحات، سطح دستمزد کارکنان خدمات عمومی باید به طور قابل توجهی در مقایسه با پرداخت در بخش خصوصی افزایش یابد. تجربه کره نیز نشان داد که این کشور مشکلات جدی مرتبط با سوگیری مدیریتی دارد. به عنوان مثال: مدیران تمایل دارند بر اساس برداشت های اولیه قضاوت کنند، که اغلب می تواند اشتباه باشد و می تواند منجر به تجزیه و تحلیل ذهنی از کیفیت کار انجام شده شود. این خطاها می توانند اعتماد به فرآیند ارزیابی عملکرد را تضعیف کنند.
شایان ذکر است که تجربه انگلستان نیز وجود دارد، زیرا می تواند عناصر اساسی را که برای اجرای مؤثر قراردادهای سازمانی و فردی ضروری است برجسته کند. برای بریتانیا، این عناصر اساسی عبارتند از: اهداف سازمانی واضح و قابل اندازه گیری، که در دهه 1980 توسعه یافتند. به عنوان بخشی از ایجاد 140 دستگاه اجرایی؛ تجربه در تدوین طرح های تجاری معنادار برای ارگان های فوق الذکر؛ تجربه (البته بحث برانگیز) بررسی عملکرد سالانه برای مدیران ارشد و میانی و برای کارمندان عادی؛ توسعه یک زنجیره منطق عملیاتی برای پیوند دادن عملکرد فردی به نتایج مورد نیاز سازمان؛ تجربه غرامت معقول برای کارکنان بخش دولتی، علیرغم مشکلات قابل توجه مدیریت/اتحادیه.
تغییرات آهسته و تدریجی برای کاهش تعداد "باندهای پرداخت" و ساده سازی ساختار آنها در سیستم طبقه بندی. تجربه با سیستم‌های مدیریت عملکرد که به عنوان «غرض‌آمیز و غیرمنصفانه» مورد انتقاد قرار گرفتند. انجام اقدامات مؤثر برای ایجاد استانداردهای رفتاری برای مدیران ارشد به عنوان مکمل استانداردهای اتخاذ شده برای هر سازمان دولتی؛ تشخیص نیاز به آموزش های تکمیلی برای کلیه مدیران ارشد و میانی که باید مستقیماً در عملیات سیستم مشارکت داشته باشند. start="3" type="1">